进入20世纪90年代以来，西方企业掀起了“企业革命”高潮，许多企业打破了运作常规，即不再按职能分工的方式来进行作业活动，而是以流程统合的方式来进行作业活动。
7.3.1再造理论的“流程观点”
再造工程（REENGINEERING）由美国麻省理工学院计算机教授，现麻省剑桥HAMMERANDCOMPANY顾问公司经理哈默（MICHEAELHAMMER）于1990年在《哈佛商业评论》（HARVARD BUSINESSREVIEW）上提出来的。后来哈默与钱辟（JAMES CHAMPY）于1990年出版了《再造公司———企业革命宣言》（RE-ENGINEERINGTHECORPORATION：AMANIFESTINGFORBUSINESSREVOLU-TION，NICHOLASBREALEYPUBLISHINGLIMITED）一书，随即掀起了欧美公司再造的风潮。1994年，CSCINDEX顾问公司调查了621家公司，这些企业都是北美和欧洲最有实力的企业。调查结果表明：在497家美国公司中有近70%，在124家欧洲企业中有75%都推行了一项或多项不同的公司再造工程项目；在余下的企业中，有半数已将公司再造工程纳入企业的议事日程。美国经过在20世纪90年代初的公司再造，改变了以前与日本竞争不利的局面。1994年，国际发展学会对各国竞争能力的评价结果显示：20世纪90年代中期，美国的国家竞争能力超过日本，又恢复到第一位，日本居第三位。如果说二战后第一次管理革命是日本以“全面质量管理”打败美国，那么现在美国以“公司再造”掀起的第二次管理革命中要打翻身仗了。所以，管理大师彼德·德鲁克说，二战后在企业管理思想方面算得上提出新东西的，只有“再造”和“外包”。“再造”有如此效力，那么它的理论奥妙或其要旨是什么呢？哈默对公司再造工程所下的规范化定义是：“企业改造是对业务流程（BUSINESSPROCESS）做根本性的再思考和彻底性的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当代绩效考核的关键性指标上取得戏剧性的改善”（乔恩·戈恩斯坦 1995）。显然，定义中对业务（或作业）流程的“再思考”和“重新设计”已表明，公司再造的实质就是业务流程重整（BPR）。
“流程观点”是公司再造理论的核心，是向作用越来越有限的传统分工理论的一种挑战，从而成为现代企业创新活动的指导思想。“流程观点”，要求集成从一项需要（如订单）开始到该项需要被满足（如交货或提供服务）结束的连续作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，以求管理和作业流程重整。它强调，组成企业活动的要素应是一件件业务或一项项作业，而非一个个部门，即在企业内以平行作业取代顺序作业；应重新检查每一项作业活动，进而识别出不具附加价值的每一项作业活动，将其剔除，并将所有有附加价值的作业活动重新组合，以优化作业流程，从而能提高效益和争取顾客。
在企业中存在着各式各样的流程，任一流程均包含三个要素：一是输入，二是输出，三是把输入转变为输出的活动。因此，可以把流程定义为：利用一种或多种输入来创造载有顾客所需价值输出的系列活动过程。三个要素之间或系列活动之间，存在着内在的统一性和连续性，因而任一流程都自然有需要统一和连续的要求。但是，在由“古典原理”（如分工理论）定型的传统企业组织中，业务流程是按分管或分工作业方式进行的，即整个过程由不同的部门、单位或岗位的分工协作来完成的，从而使连续的活动过程，一直处于被分割的状态，这使企业产生许多弊病。所以，针对斯密的分工理论，公司再造理论提出了“合工”的思想。其要旨是，借助信息技术，以重整业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去，即流程重新整合。
7.3.2流程重整的经典案例
坐落于美国康涅狄格州老格林威治市的IBM信贷公司是IBM的一个全资子公司。如果它独立的话，将会排名于《幸福》杂志前100家服务公司的行列。IBM信贷公司为IBM公司销售的计算机、软件和服务提供融资服务，即为IBM的顾客提供贷款服务。这是IBM公司热衷的一项业务，因为向顾客的采购活动提供融资服务是一种绝对赚钱的买卖。
IBM信贷公司早期的经营方式非常呆板。如果IBM公司的一位销售人员需要这种融资服务时，他或她将通过电话和IBM信贷公司的人进行联系，提出融资请求。接电话的人会在一张申请表上记下这项交易请求。这就是整个融资业务过程的第一步。
第二步，有人会把那张申请表带到楼上的信用部门。在那儿，一位专业人员把有关信息输入一个计算机系统，检查借方的资金信用情况。此后，这位专业人员会把信和检查结果写在那张申请表上并把它送到下一个部门———交易条款部门。
第三步，交易条款部门负责修改标准贷款协议以答复顾客申请。贷款协议经过该部门的计算机系统处理后，有关工作人员会把一些特殊条款附加在申请表上。
第四步，是把申请送到估价员手中。估价员把有关数据输入个人计算机并由此决定向顾客征收适当的贷款利率。估价员在一张纸上写下利率，并把这张纸和其他文件一起送到文书小组那里，以便进行第五步工作。在那儿，一位行政主管把所有的信息变成一封报价信，最后由联邦特快邮递公司把信送回到IBM公司的地区销售员手中。
整个过程平均耗费7天时间，甚至有时要耗费两周时间。从营销代表的立场上看，这个过程实在是太长了，因为这等于有7天时间让顾客去寻找其他融资渠道，更为严重的是这些顾客还可能被别的计算机卖主拉走而终止与IBM公司的交易。尽管营销代表会一次又一次打电话询问：“我们的交易申请在什么地方？你们什么时候给我结果？”但没有线索，因为申请表已经消失在过程链之中。
在改进这个过程的努力当中，IBM信贷公司试了几种办法。例如，他们决定增设一个控制服务台以便回答营销代表关于交易申请的询问。这时，信贷申请表不是由原过程链中的上一个部门送至下一个部门，而是令每个部门把所完成的文件先送返控制台，由控制台人员将完成情况记录在案之后再送至下一个部门。这种办法确实解决了一个问题：控制服务台清楚每一份申请在过程链中的具体位置，因而能向营销代表提供他或她需要的信息，不幸的是，这些信息使过程的时间更长、代价更高。
IBM信贷公司的两位高级管理人员进行了深入的调查研究。他们亲自受理了一份融资申请，并带着这份申请走遍了所有上述5个部门，让每一个部门的职员放下手中的事情来处理这份特殊申请而不让这份申请滞留在某个人的文件堆里。结果完成全部工作总共只需90分钟。这说明，原来平均7天的过程时间中，除了这一个半小时，其他时间全部消耗在部门之间的表格传递和搁置上了。这一发现，使管理层开始关注整个贷款支付过程的核心问题，并进行更深入的思考。无可置疑，在管理魔杖的驱动下，公司能够加倍提高组织中每一位员工的劳动效率，从而在不改变过程的情况下把生产周期降低40分钟或50分钟，但是问题不在于单一的任务和执行这些任务的人员，而在于过程本身的结构。换句话说，必须改变的是过程。
最后，第五步，IBM信贷公司用多面手取代了信用审核员、定价员等等专业人员。申请表不再从一个办公室送到另一个办公室，而是由一个叫做交易员的人从头至尾负责全部工作，取消了贷款申请报表的繁多传递。
一个多面手怎么能代替4个专业人员呢？事实上，原先的过程设计都是建立在一个根深蒂固的劳动分工的基础之上，并假设每一次交易请求既独特而又复杂，因而需要4个训练有素的专业人员分工进行处理。实际上，这种假设是错误的，因为大多数贷款申请既简单而又直截了当。当IBM信贷公司的高级管理人员仔细观察各专业人员所从事的工作时，他们发现其中大多数人员都是不同程度地例行手续，比如，在一个数据库中查找借方的信用等级，在一张标准表格中填上数字，从一份文件中抽出几条特殊条款等。这些任务在一台使用方便、能够提供全部所需数据与工具的计算机系统的帮助下是完全可以由一个人单独完成的。
IBM信贷公司开发了一种新型、复杂的计算机系统以支持交易员的工作。在大多数情况下，系统可以向交易员提供行动指南，而在情况确实很棘手的时候，交易员可以从信用审查定价方面的专家那里得到帮助，即使在这种情况下，申请表的往返传递也不存在，因为交易员和专业人员或专家是在同一小组或团队工作的。
IBM信贷公司对以上过程的这一重新设计所带来的绩效是巨大的，一个平均7天或最长达两周的过程周期被减少到4个小时，与此同时，管理费用不仅没有提高而且还有所降低。这一过程的再设计使公司所处理的交易额增加了100倍。
这个例子清楚地说明了公司再造工程的真正含义。公司再造工程就是对作业流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，从而获得可以用成本、质量、服务和速度等现代化尺度来进行衡量的戏剧性成就。“企业再造工程”不是对原有的东西修修改改或进行局部改变而保持原有的组织结构完整不变，它是要抛弃运作已久的规程并对企业创造产品或服务向顾客传送价值的工作过程进行重新审视，这意味着要摈弃所有的陈规陋习，一切从头开始。
