按照传统的“互补原则”，设计或构建一个领导团队，其某一方面能力的人员结构总是分布在无差异曲线的一端或另一端附近。若B优，A就弱（有其他方面优势）；若A优，B就弱（有其他方面优势）。在B优（B1）的情况下，如果A也提高这方面的能力，则无差异曲线上移（如A2代表的水平，使曲线上移到“效能2”），即组织效能水平提高了。如果A的能力歪高到B的水平（如A3相当于B1的水平），则由互补式组合发展到并行式组合，从而代表组织效能的无差异曲线上升（效能1→效能2→效能3）。由此我们得到一个启示：以“并行原则”代替“互补原则”来设计和构建高层决策组织是一种有效的做法。并行式组合，在高层经理团体中意味着，在每一个方面，多数或全部成员都具有一定的专业知识和领导能力，或者说每一个成员不再是“偏才”，而是横向发展的多能型领导者。
按“并行原则”构建高层经理团体的意义（或必要性）是：①在创新方面，一个组织的多维（或多能），不如个体多维有效，因为个体是创新思维的最基本单位。当代日本出现的新智能型领导，就是以个体多维为特征的。成长于日本高度经济成长期的新一代企业领导者，他们集经营者、技术者和研究者等职能于一身，且完美地结合，因此其决策作风和领导风格尤以重视知识和创新著名。在日本，他们被称为新一代的智能型领导，他们把个人饱满的热情带入组织，并以此推动组织运转。进入20世纪90年代，日本在企业国际化经营方面的创新与发展，主要是新智能型领导“群落”的贡献。许多专家认为：新一代智能型领导者的出现，代表了日本企业家的未来形象。②在团体决策方面，只有在水平相当或相接近的条件下，才能展开平等的讨论，从而有助于避免“团体偏移”现象。③在组织依流程进行重构后，领导工作也必须贯通整个流程，即进行横向管理。横向管理有时被称为“一个经理制”，就是由一个经理负责一项产品从开发研制到市场销售的全过程，或者是负责一项业务从订单到交货的全过程。例如：美国克来斯勒汽车公司把过去纵向分割成的开发部、市场部、销售部等按产品横向分切成轿车部、吉普车部等；福特汽车公司，把过去以地区和国别为分界的管理组织结构彻底打散，代之以产品区分的结构。打破分工界限的流程式管理组织，要求领导（如副总层）具有横向管理的知识和能力，即要求在每个领导人员身上整合完成整个流程（在分工式组织中被分割）所需要的各种专有知识或领导能力。④市场多变会迫使企业内部经常调整，如产品结构调整，组织机构调整等，这些调整往往引致领导层的岗位或人事变动。由于领导能力单一是企业为适应外部而灵活多变的一个限制性因素，且在急需调整时，通过短期培训或市场选择以补团体能力之缺，也不一定应时和奏效，故由多能型领导人员构成的团体，便于以变应变所需的高层及时调整，从而益于企业的经营发展。⑤领导人员的知识面宽度大，益于其系统性和结构性思考。在一企业中，高层人员比低层人员更需要系统性思考，因为在某种程度上，他们是企业的系统动力之源。彼得·圣吉说：“在辅导不同企业的经验中，我发现只有系统思考这项工具还不够，另外需要培养出新的领导者来执行及运用它，才能发挥系统思考的巨大功效”。中国有学者认为大企业领导人员的综理能力应在60%以上，小企业也要在50%左右。这种综理能力，首先应该是系统思考的能力，缺乏这种能力，就会出现政策无效或组织冲突、混乱等现象。假如一个领导者只熟悉生产，只重视生产（生产高于一切的观念），且缺少企业全过程的知识和经验，他的决策就不会产生系统思考的效果。或者说，只从本位考虑，而缺乏全局的系统观念，制定每一项政策，都有可能导致对企业全局的非协同效果。这种情况，在过去的企业管理实践中常有发生，比如奖金受限环路所描述的结果就是如此。一种只鼓励生产的奖励政策，最后导致奖金的来源受到限制，这正是不善于系统思考的典型悲剧。
进行系统思考，是建立在系统知识或经验较全面基础之上的，若领导人员不懂得各领域（如图中的生产、财务和销售等）的专业或专有知识及其相互关系，就难以进行系统思考。那么怎样或以什么方式使高层经理团体达到“并行原则”的要求呢？显然，建立公司高层的学习型组织将会是一个有效的途径。要使一个团体的所有成员在知识或能力上趋同化发展，一是继续教育，二是横向岗位锻炼。
“彼得原理”是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。彼得认为每一个组织都是由各个不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个人员都隶属于其中的一级。在各种组织中，由于习惯于对处在某个等级上称职的人员进行提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位为止。如果一个企业符合彼得原理，那么组织的工作能力就平均较差，只不过是由于不能通过试验来比较，使人们习以为常而已。美国管理学者斯蒂芬·P·罗宾斯（STEPHEN P。POBBINS）也提出另外一种观点：管理者分为“有效管理者”和“成功管理者”。成功的管理者是在组织中提升得最快的人员，而在工作上最有成绩的管理者不一定是组织中提升得最快的人。按照这一理论观点，随着组织中管理人员的提升，管理团队中工作上最有成绩的有效管理者比重将会越来越少。彼得原理和斯蒂芬·P·罗宾斯观点都给了我们一个新的启示：在一个组织中，对经理人员的任用和培养不能仅限于“纵向思维”，这种垂直做法会减弱组织素质或能力。因此，对中上层经理团队的培养要以“横向思维”来指导，通过横向培养方式来克服组织中存在的弊端和增强组织活力。
横向岗位锻炼更为直接，有效和易行。领导层成为一个横向流动性的团体。在这方面最引人注目的是美国AT＆T公司的上层结构改变：CEO艾伦先生，决定自己不做总裁，由他和4个企业部门的头头组成一个高层管理团队，由部门头头轮流做总裁。艾伦认为这样做有一个好处，就是每个部门负责人都能有一段时间真正坐在总裁的位置上从全公司的角度去考虑和处理问题，不仅能全面掌握公司的全面情况，“联想”到公司的整体利益，而且也有助于解决分工和等级制组织中总是从自己部门利益出发而争吵不休的状况，在涉及公司整体利益问题上，高层人员的共同语言更多，也益于协商。国内也有一些企业在这方面进行了尝试，如沈阳的华新国际集团，从20世纪90年代初期就开始采用副总一级经理的岗位轮换制，以培养多能型高层经理人员。平均每人一年变更一次岗位，每个人都从事过设计、销售、建筑和娱乐（或物业）等经理工作。在公司范围内，他们已具有较全面的领导经验和能力。
除岗位轮换以外，还可以建立高层横向组织（HORIZONTALOR-GANIZATION），即由副总层和各部门领导组成战略小组或某些问题的研究小组。为了加强领导人员的横向学习（HORIZONTALLEARN-ING），小组工作可由副总轮流主持。比如：美国从事半导体制造的大型企业─TI公司，成立了高层战略领导小组（与传统工作小组的区别：未局限于基层）。其战略领导小组由高层经理与8个部门的负责人（其中有副总兼任）等11位成员构成。该小组的领导者不是总经理，而是负责信息技术和企业风险的执行副总经理。每两周召开一次例会，研究问题，做出决策，最高经营委员会遵循它的决定。通过小组活动，成员之间横向交流，“深度汇谈”，取长补短，从而使领导人员取得进步。
学习型团体中的学习，不只是一般意义上的吸收知识和获取信息。正如圣吉所说，一般意义上的学习，“这与真正的学习还有好大一段距离”。“透过学习，我们能重新创造自我，透过学习，我们能做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量”，在一个高层经理团体中，通过横向学习，其成员之间的共知域增大，从而会接近于“并行原则”的要求，这会使团体成员就某些重大问题的讨论和决定有理性参与能力。在这种情况下，团体智商会高出其成员的平均智商，进而出现“集体智慧”。通过流动性横向学习，有助于高层经理人员全面了解和认识公司的整体，因为“身为群体中的一小部分，置身于其中而想要看清整体的变化，更是加倍的困难”。所以，横向学习和横向组织，不仅使领导人员获得与本公司相关的横向知识，而更重要的是培养了他们的整体意识，进而在思维和行为上打破原来的分工界限。比如，TI公司负责人在谈到战略小组时讲到：在采取战略领导小组之前，每个人（小组成员）最优先考虑的是本位利益，这对于提高公司的顾客满意率是不利的。导入战略领导小组后，它们必须脱离本位主义，站在企业整体的角度考虑公司的利益。有了整体意识，自然会产生对问题“系统思考”的观念和习惯，每个人在行动之前就会自觉考虑其他成员和公司，即考虑其行动对公司产生的最终影响或作用。当所有成员或多数成员都能这样做时，领导团体就产生了自觉向心的团队风格。显然，在一个团队（不同于一般的团体）中一定会有一个共同渴望实现的目标———“共同愿景”（SHAREDVISION），而且为实现这个愿景，每个成员都会自愿修炼。攀登每一个台阶，都需要大脑再“充电”，即领导更新知识或观念。这一过程就不仅限于企业组织内的横向学习，而且还需整个团体接受外部知识。远期愿景，往往成为领导团队成员一种成熟的理念，或发自内心的意愿，最终会变成个人自我实现的目标。在这样的条件下，愿景会产生自愿学习、自我超越的动力，因而“愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅仅是一个美好的构想”。“共同愿景”对成员的激励效果，就如同彼得·圣吉所描述的那样：将愿景与一个清楚的现景同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”（CREATIVETENSION），即一种想把二者合而为一的力量。这种由二者差距所形成的强长，会让人自然产生纾解的倾向，以消除差距。所以，个人自愿学习，自我超越将是学习型高层经理团体的一个重要特征。
在高层经理团体里，成员的学习同经理的市场选择一样，是有成本的。在这种成本构成中，最主要的部分是学习给公司带来的机会损失。比如，一位有工程技术方面优势的领导人员，被安排到了经营领导岗位上或专职学习，因而他的专能不能直接发挥作用。在新的岗位上主要是以学习和经验积累为目的，所以在学习期间，他对公司的近期贡献就相对较小。但当他的横向知识跨越达到一定宽度时，他在再任领导岗位上，对公司会有创新贡献。现代经营创新需要企业中各环节知识、信息的重组和交合，要求创新者知识面宽或具有不同领域的多种技能。正如格拉索（1979年诺贝尔物理学奖获得者）指出：“往往有许多物理问题的解决，并不在物理范围内”。如果一个高层经理人员知识面（在本企业范围内）较窄，他的“系统思考”范围和能力就会较小，创新思维有限。在这种情况下，“不是做不到，而是想不到”，因而创新的可能性或价值不会很大。当一个有设计专能的领导人员被放到生产管理岗位上，且已具有本公司生产管理的专有知识和领导能力，他可能会提出新的主张。比如怎样设计产品，有益于节省生产时间（如少用生产准备时间或自然过程长的原料）和劳动时间（如便于分检的规格和色号等），从而加快生产速度或节省生产费用。但这类新主张，仅仅是一种内部节省或效率，而不一定有外部市场价值。如果该领导人员再被放到营销领导岗位上，且已具有本公司营销方面的专有知识和管理能力，他的“系统思考”范围包容了设计、生产和营销三个领域，因而可能会提出以顾客为导向的价值工程方案，既能增加产品的市场价值，也能使内部相对节省。
在一定的横向跨越顺序中，经理人员的创新贡献，其边际值是正值，即创新贡献曲线是上升的。如果横向跨越每步的学习成本接近（或假设它们相等），那么横向学习成本线就是一条直线，与上升的创新贡献曲线会有一个交点。在一个学习型高层经理团体中，其成员的横向学习范围应该超过这一点，否则学习对组织无经济意义。在一个团体中，若坚持专能者创业，学习者守业的原则，则能使团体的学习成本降低，从而使创新贡献的收益起点提前。比如，公司有几个新项目，可分别由有专能的领导人员负责。项目成功后，进入运营期，若公司在此期间不忙于再上新项目，就可以调换领导人员岗位，进入团体学习阶段。在这个以平稳运行为目的的期间内，因学习引致的机会损失就相对较小。
§§第6章 大公司现代组织模式
企业组织变革与创新可分为两种方式，一种是结构形式的改变，如由U型结构（UNITARYSTRUCTURE）变为M型结构（MUL-TIDIVISIONALSTRUCTURE又称事业部制）；另一种是以改变组织的内部形态，而代表组织结构本质特征的基本外形不变或保留。相对于经营发展，任何大企业的组织结构，都需要改进或改换，没有在任何时候和任何条件下都绝对适用的组织模式。本部分探讨，在管理实践中，大企业组织变革与创新应选择的组织模式。
