为了使企业决策正确的保证系数增大，除了改进传统的决策组织系统以外，还应重视领导层的团体决策过程，此亦能克服专业性或经验性障碍。世界著名管理大师———彼得·德鲁克在《管理———任务、责任、实践》一书中，比较了日本企业和美国企业的决策特点。他认为：日本企业重视决策过程，美国企业重视决策结果。日本企业决策成功之处在于它把注意力放在了对问题的理解上，因而决策过程较长。而美国企业只重视决策结果，其决策过程较短。重视决策过程，对问题长时间的理解和讨论，益于成员之间就某些问题反复沟通，有可能使所有成员都能正确认知，且能够发表新见解。
由日本企业决策的特点，我们得到启示：中国企业领导层决策的组织过程应分为两个阶段，即进行团体的“深度汇谈”（DI-ALOGUE）阶段和采用“具名团体技术”（NOMINALGROUPTECH-NIQUE）阶段。“深度汇谈”是自由和创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听［彼得·圣吉（P。M。SENGE1994）］。“深度汇谈”阶段，实际上也是一个“团体学习”的过程。建立学习型决策组织是21世纪企业的努力方向，或者说是未来企业的一个重要特征。在“团体学习”过程中，成员之间能够相互学习，相互启发和共同长进，从而有利于消除专业性或经验性障碍，以达到有效沟通。在完成团体学习过程之后就需要采用“具名团体技术”，以保证团体中个体决策的独立性。其具体程序是：在团体的“深度汇谈”之后，团体表决之前，每个成员针对问题写下自己的意见。然后，每个成员轮流报告自己的意见。最后，各个成员以独立的方式各自给各种意见打分，累计取得最高分（或肯定占多数）的方案被接受。
