布劳曲线中的规模，实际上指因经营规模扩大而增大的组织规模，其决定于组织构成的人数或单位数，布劳指出的组织规模对组织结构影响的规律，只具有一般意义。与企业经营发展相联系，组织规模的增大有不同的方式。一是在企业经营发展中，企业可能增设或再建同样的生产线（批量生产）。这样就几乎没有技术上的差异，前期经验可以利用，管理相似，只是增加业务面或工作面，即增加人数和机构。这是组织规模的简单扩大，只在组织外形上变化，而在技术和管理上仅是一种企业内部的经验的扩散。因此，此种组织规模扩大引起的结构复杂化程度较小。二是在企业经营发展中，企业可能增加相关技术，从而增加相关产品线。这就比只是直接扩散的情况下，在技术上和管理上引起的差异性较大，在技术上和管理上引起的差异性较大。因为虽然在同种技术基础上发展相关产品线，但可能在生产过程和营销过程等方面有差别，进而引起不同组织机构的业务差别。因此，在这种情况下的组织规模扩大，会引进结构复杂化程度较大。三是在企业经营发展中，企业可能增加非相关技术，从而向非相关多元化发展。这就比前两种情况下，在技术和管理上引起的差异性更大。因为技术根本不同，生产或销售等方面的作业不同，管理上也就不相似，需要增加不同类人员，组织机构设置和任务也不同。比如，产品生产和物业管理的经营组织就不同，后者没有生产部门和营销部门；以生产线进行批量生产和以手工进行单件制作的生产组织不同，后者没有专业化班组，等等。因此在这种情况下，组织规模增大，业务面增多，会引起结构复杂化程度更大。后两种情况是组织规模的非简单扩大，因此布劳曲线可以再进行细分。由于技术或业务扩展方式不同，同一组织规模点（X）对应的结构复杂化高度不等（A＞B＞C）。如果是非差别化扩展，则组织结构差异较小。如果是非相关扩展，则组织结构差异性较大。由上述分析，我们肯定：经营业务的差异化是影响组织复杂化的决定性因素。一般来说，组织复杂化的外在标志是由于组织垂直面宽延而导致的层次增多或管理跨度加大，或者两个方面同时增加。组织复杂化的内在标志是组织中横向和纵向的业务差异。现代组织结构设计有扁平偏好，即越来越多的组织正努力扩大管理跨度。例如，通用电器和雷诺兹金属等公司，它们的管理跨度已拓展到10～12个下属，比15年前扩大了一倍。按“组织的机械性弊端”一节中的讨论，层次过多，信息流程较长，不利于企业对外部及时而有效的反应。因此，随复杂度上升，组织层次不宜增多。而随企业经营扩展，组织垂直面宽延似乎是必然现象。所以只有通过提高管理者能力来加宽管理跨度，从而减少管理层次。
衡量管理跨度的传统观点，是计算人际关系数，即在一定管理跨度下可能发生的联系总和。法国管理学家格拉丘纳斯（V。A。GRAICUNAS）指出，管理跨度以算术级数增加时，上级与下级相互交往的人际关系数将以几何级数增加。他把关系划分为直接的单一关系、直接的组合关系和交叉关系。计算公式为C＝N（2N－1＋N－1），其中C为关系数，N为管理跨度。然而，这些关系在实际工作中，有些发生，有些是不发生的，而且关系数量并不代表和说明关系的质量。所以，我们认为合理跨度不仅仅是它的人数多少，这只是它的外形，更重要的是反映关系质量的事务复杂度，这是它的内在形态。比如，一个将军的直接下属人数不变，但若从单一兵种发展到多兵种合成，则他的直接指挥跨度的内涵就发生了变化。因此，管理跨度，在某种程度上说，不是人数跨度，而是通过人对事务的跨度。若跨度内的事务细分化且差异化，实际上就是增大了管理难度，因而管理跨度不宜增大或需要相应减小。这种关系可用公式表示，即N＝A／C1C2（N———管理跨度，A———管理者能力，C1———业务复杂度，C2———所需协调的工作量）。显然，在N和A不变的情况下，C1C2越大，管理效果越差。美国洛克希德导弹与航空公司的组织分析专家们认为有六项因素影响管理跨度。其中就有四项因素与业务复杂度和差异度有关，其余两项分别与工作量和关系有关。这个在实践中得出的结论与我们上述的观点是一致的。
当组织复杂度使业务跨度达到或超出某种界限时，组织就应开始分权了。那么这个界限是什么呢？根据大量实证调查，美国洛克布德公司的专家提出一个管理跨度标准数值表，且已得到哈罗德·孔茨等著名管理学家的肯定和推崇。具体数值。若我们通过对表中数值区间再计算平均数，就可发现连续性的对应关系。我们依据平均值（1）和（2）变化，能够构制成管理跨度线。
随权数和增大，管理跨度应下降，也可通过增加管理层次替换跨度下降。按照对应关系，在管理跨度线上方或下方，将会产生管理效果不佳。若通过学习使管理者能力提高，则管理跨度线向上平移。当组织规模与其复杂度增大时，权数和也必然增大。为了不增加组织层次，管理跨度下降困难，就有可能超出管理跨度线。当在管辖范围内，开始出现不良决策（不应时或质量不佳），且这种成分有增加趋势，这就说明管理跨度可能超出了有效界限，即在跨度线以上。一旦在这种情况下，就需要以分权来解决矛盾。为了预先控制，应先分析跨度线背后，做好基础工作。划定各影响因素（业务相似性，业务复杂性，业务量大小和位置相近性等）的不同影响程度，然后把各因素对跨度影响程度的权数加总，以判定是否超出跨度线的界限。
分权可以有两种方式，即机构分化和中心分解。机构分化是指在原组织结构不动的条件下，设置辅助组织单位。最有效的做法是实行目标管理的专案组织。现代西方企业中有新意的专案组织有：战略工作组、形象工作组和虚拟工作组（特点是外租员工）。上级对专案组织只定立目标和任务，而工作过程实行自主管理。在这同时，原组织也可放权，也可集权，按需确定。原组织放权是指次级管理者被赋予更大的自主决定权限，上报减少，从而减低对上级的业务压力。专案组织形式主要有两种：顾问式和纯粹式。中心分解是将原来唯一的权力中心或利润中心分解成多个次级中心。这种分解改变了原组织结构，比如实行事业部制，高层与中层之间划分权力，使每个事业部成为相对独立的经营单位，既是一个次级权力中心，也是一个次级利润中心。无论怎样放权，其基本原则是不失上级对下级的有效控制，这一直是理论界和实业界的一个共识。因此，从集权到分权实际上是有效控制方式的改变，不同分权方式均应以有效控制为前提。
