在我国总是多数企业的组织结构显现机械性特征，或者说大部分企业的组织结构分布于组织形态Ⅲ的象限。这样的企业组织是一种非人性组织，即人的个性、人的喜好、人的能动性和人的创新行为等都受到了极大的限制。80%以上的大中型国有企业，其管理组织属于功能型垂直结构，即集权化和正规化特征明显，只有少数企业对其前沿经营单位实行赋权化管理方式。
功能型垂直结构是以权力集中于企业高层为特征的企业管理体制。在采用功能型垂直管理结构的企业中，经营活动按照功能分成若干垂直管理系统，每个系统又直接由企业最高领导指挥。以生产系统而言，工厂的产品设计与制造、生产设备的投资改造和工艺流程不是由工厂自行决定的，而是由企业负责生产的职能部门统一安排与指挥。有关生产过程的主要决策必须有高层主管和职能部门的介入才能作出。在企业决策实行高度集权的同时，财务体制也相应实行集中管理。企业内的工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，只有整个公司才是一个利润核算单位。由于利润是在整个企业范围内实现并基本集中在总部手中，所以企业的资金运用（如投资项目的选择）由企业总部控制。工厂或部门实行成本管理，完成企业总部下达的控制指标，接受奖惩。功能型垂直管理结构是大多数现代企业采用的组织形式，反映了亲自打天下的第一代创业者在个性上喜好直接操作的特征。但决策集中，使中下层管理者缺乏自主权；利润集中，使部门或经营单位缺乏提高效益或效率的积极性。功能型垂直结构另一典型的特征是走过创业阶段的正规化管理。从正规化角度讲，该种结构的等级制权威结构是由组织图表和职位说明预先构造好的，并由一系列规则或制度来保证的。在这种规范化体系中，其权威结构刻板，不易灵活，即呈刚性。在功能型垂直结构中，信息渠道以纵向为主，横向为辅。纵向传递的中间环节较多，横向传递的限制颇严，因而信息交流不充分，致使信息结构亦刚性化。因此，这种组织结构的有效性只限于稳定环境中或变化有规律环境中的单一批量生产企业。机械组织效益，主要取决于组织规模和组织复杂度（本文指组织的垂直细分化和水平差异化程度）。组织越小或结构越简单，机械组织效益就越好。比如组织简单到两人构成时，显然就不存在有机化的问题。因此，现代企业内部组织是否呈复杂化趋势，决定着功能型垂直结构能否还有效或其弊端大小。
著名美国管理专家哈默（M。HAMMER）提出“3C”观点，即CUSTOMER：顾客越来越有主动权，过去接受标准产品，现在提倡个性；COMPETITION：同业之间竞争越来越激烈，竞争方式和种类空前增多，同样的商品在不同的地方竞争条件完全不同，没有一个国家能够抵御来自国外的竞争；CHANGE：科技发展一日千里，顾客需求千变万化，汰旧换新速度加快，企业不仅要变，还要变得巧。依据哈默的观点，现代企业的总体环境和个体环境都趋于复杂多变，而不仅仅是问题只出现在由稳定产业转入不稳定产业的时候。由于产业之间存在内在的联系性和变化的连动性，或者说现代的产业界限越来越模糊化，结果必然是社会范围内的平均产业环境变化速度加快。越是在不稳定的环境里，经营者对“看不见的手”作用越重视。按科斯的理论，“在企业之外，价格变动指挥生产，它是由一系列市场上的交换交易来协调的。而在企业之内，这种市场交易被取消，复杂的市场结构连同交换交易被企业家这种协调者所取代，企业家指挥生产”。钱德勒也指出，现代企业的“产生和持续发展是靠设立和购进一些在理论上可以独立运营的经营单位而获得的，换句话说，就是把以前由几个经营单位进行的活动及其交易内部化”。因此，在不稳定的环境里，为了生存和发展，“内部化”行为将是现代企业普遍的经营偏好。这种偏好的表现方式正是多数现代经营者所热衷于追求的规模经营和多角经营。
组织规模增大，是企业经营发展的一个特征。比如，从20世纪80年代到90年代，美国处于大公司增加时期，销售额50亿美元以上的企业数量增长了40%～50%。在这一时期，中国大企业数量增长30%以上，中型企业增长40%以上，而小企业却减少1.5%。特别是90年代中期，西方企业掀起以兼并方式扩大企业的高潮。“小则美”（SMALLISWELL）观点已被抛弃，随之而来的是“大公司时代”。随着经营规模的扩大，组织内部的职能必然分化，或者经营活动“内部化”。比如销售组织内部就可以归纳为四个分化阶段：①销售部门独立化，即销售职能与生产、技术和财务等职能处于平行地位；②销售部门构造复杂化，随着企业经营规模逐步扩大，市场调研，广告宣传和售后服务等业务越来越具有经常性和专业性之分，需要启用专业人员从事这项工作，并由专职经理来负责这些外销售性质的工作；③销售职能与营销职能的分化及其重点的转移，即将组织形式改成由高层分管经理统一负责产品销售和市场营销工作；④销售部门分设，即按地区或按产品设立多个销售单位。仅从销售组织的分化过程，就可以看出随经营规模增大的整个组织分化复杂性。因此，美国组织学家彼得·布劳（PETERBLAU）在《组织的结构》（THE STRUCTUREOFORGANIZATIONS）一书中指出，规模是影响组织结构的最重要原因，即组织规模的扩大促进了结构复杂化程度的增大。他把这种关系用曲线表示出来（被称为布劳曲线，杨洪兰等1997）。布劳还发现，规模较小时比其较大时对结构影响程度大。这个结论在曲线变化率特点上已经表现出来，即不同规模点上的同等增量，引起的结构复杂化程度不同。尽管在规模很大时，结构复杂化程度增长率较小或趋于零，但此时的结构复杂化程度已经很大了。
企业经营发展的另一个特征是多角化经营。如果企业只生产单一的产品，那么它的命运就系在了这个单一产品上，在不稳定环境里可谓危在旦夕。多角化经营有分摊市场风险和存在范围经济性（也称广度经济性）或协同效应等优点，所以为了克服不稳定环境中的市场风险，多角化战略当今被广泛采用。企业经营发展的一般规律为：单一产品战略→主导产品战略→多角化经营战略。而各个国家在这三个阶段上分布的企业数却有偏重于多角化战略的趋势。比如在20世纪90年代初，美国的多角化率（多角化经营企业占样本企业总数的比率）就已经达到90%以上；日本达到80%以上；英国达到70%以上。中国多角化经营的企业比重不超过西方发达国家，大约在20%～30%，但向多角化发展的速度却超过了美、日、英三国（美、日、英三国同期增长不超过10%），平均增长率高于20%。按照“后发展效应”理论，这个边际增量代表着广泛多角化的必然趋势。进入新世纪，西方原来多角化经营的企业进入了缓解“多角化膨胀”的时期，这方面比较典型的是美国AT＆T的“回归主业”。要实现多角化经营的范围经济性，多样化产品或多种产业之间必须在技术和市场上有关联性和运作的协同性，以产生共用效果或形成竞争优势。但自进入90年代，许多多角化经营的企业已经突破了范围经济性的界限，或过早地向非相关多角化经营发展，如“巨人倒塌”现象。经营者们忘记了多角化，在分散企业风险的同时，也分散企业的资源。
显然，无论相关多角化还是非相关多角化的发展，都会引起企业的技术差异化和业务面增多，因而内部管理和关系的复杂度必然上升。在复杂度较大的系统内，功能型垂直结构的不适应性更加显现。横向分工更为复杂化时，管理层就会通过提高垂直差异的方式来协调水平的差异，因而复杂性增加有可能减低高层对下属进行直接指挥和监督的能力。所以，在功能型垂直结构这种集权管理方式的体系中，正式的规章制度就将成为弥补能力不及的方式和手段。从国内外绝大多数的研究来看，普遍同意这样一种看法：在规模扩大（内部复杂化）与正规化之间可能存在着一种逻辑上的关系，即组织规模越大，正规化程度越高。在组织复杂度上升时，采用规范化来代替增加管理人员和减少管理幅度的直接监督是合理的，因为监督的成本会增加很快。但是，在复杂的组织中，正规化程度提高，而权力仍然集中在高层，这会延长信息流动的行程和加重信息传递的失真和过滤。随着结构的复杂化，在正规化的集权体系中，信息流程的加长有两种原因，第一是信息流程绝对延长，即由权力集中化导致的“金字塔”升高。大部分或所有产生作用的信息都要经过唯一的权力中心（塔顶）。信息沟通主要渠道是向上和向下两个方向，即使走“法约尔桥”，也并不是最终解决问题，结果是信息流程更长。第二是信息流程相对延长，即层层“申报———审批”习惯过程，耽搁的时间延长。这一现象在我国国有企业中最为明显，常常使最终批准案超过时效。信息传递过程的失真和过滤被加重是另一个重要问题。信息在被传递的过程中有失真和被歪曲的现象，信息传递的链条越长，信息失真就越严重。因此，处于塔尖的决策者所使用的信息往往有不准确的可能性。另一方面，信息在自上而下和自下而上的过程中不断被过滤，因而层次越多越复杂，这种过滤越严重。美国学者米尔斯认为：“在一家企业较大的中间部分，也就是中层经理与专业雇员这一层，存在着一个巨大的黑洞，就像一个百慕大三角，信息从两端流入，只是一去不返”。拉尔夫·尼克尔研究了100家工商企业的沟通效率，发现信息在沿着董事长———副总裁———一般经理———工厂厂长———工段长———作业工人的指挥体系传递时，信息流失的百分比分别为37%、44%、60%、70%、80%（理查德·霍杰茨 1997）。无论信息流程的延长，还是信息失真和过滤的加重，都会减低或限制了“权力中心”的工作有效性。根据美国哈佛商学院对200家多角经营大公司的调查结果显示：在相关产品型公司中，高层决策的平均有效率在51%左右；在非相关产品型公司中，高层决策的平均有效率，在45%左右；在两种类型的公司中，越接近前沿经营业务（如制造、分销和销售），高层决策的平均有效比率越低，最低在42%左右。所以我们的结论应该是，当企业的组织结构复杂到一定程度后，在正规化过程的同时，要适当划分决策权限，即使组织形态Ⅲ转化为组织形态Ⅱ。
