当时，燕国和晋国联合起来攻打齐国，齐国派出去阻击的军队都大败而归。齐景公为此深感忧虑。大夫晏婴便向齐景公推荐司马穰苴。于是，便封他为将军，指挥作战。司马穰苴叩谢了齐景公，谦逊地请求齐景公为他派一位大臣监军，齐景公答应了他的要求，派心腹大臣庄贾前往。司马穰苴辞别了齐景公，跟庄贾约定第二天在军营门口会面。第二天，司马穰苴率先赶到军营，置放了计时用的木表和漏壶，等待庄贾的到来。庄贾向来骄横傲慢，认为所统帅的是自己的军队，而自己又是监军，一点也不着急。亲戚朋友为他送行，留他喝酒。他都欣然应允，在酒桌上推杯换盏，毫不在意时间的流逝。到了中午，庄贾还没有来。司马穰苴就放倒木表，把漏壶里的水放掉，进入军营，检阅队伍，并宣布了军纪。部署完毕，直到傍晚，庄贾才姗姗来迟。司马穰苴说：“为什么超过了约定的时刻？”庄贾表示歉意说：“大臣和亲戚们为我送行，所以耽搁了。”司马穰苴严肃地说：“作为将帅，从接受命令的那一天起，就应该忘掉自己的家庭；来到军队，为严肃军纪，就应该忘掉自己的父母；擂鼓进军的紧急时刻，就应该忘掉自己的生命。为国效命之时，怎么能沉溺在酒桌之上呢？”说完，便把军中司法官召来，问道：“军法上，对于约定了时间而迟到的人该怎么办？”司法官回答说：“应当判处斩刑。”庄贾害怕了，派人飞马报告了齐景公，请求解救。但派去的人还没来得及返回来，司马穰苴就已将庄贾斩首，并向全军示众，全军的将士们都吓呆了。过了好一会儿，齐景公派遣使者才拿着符节，来赦免庄贾。使者的车骑径直冲入军营。司马穰苴说：“将帅在军队里，国君的命令有的可以不接受。”又问司法官道：“驾着车骑突然闯入军营者，军法上怎样规定的？”司法官说：“应当判处斩刑。”使者大为恐惧。司马穰苴说：“国君的使者不可以处死。”便斩了使者的仆人，砍断使者乘坐的车子左边的车杆，杀了左边驾车的马，并在军队里示众。司马穰苴让使者回去报告，然后才宣布出发。部队在行军时，对于士兵的安营、掘井、立灶、饮水、伙食、疾病等各个方面，司马穰苴都要一一亲自过问，并且要布置妥当了才放心。有时，他还拿出自己将军名下全部的给养来款待士兵，自己则同士兵一样地分配粮食，他对那些身体瘦弱的士兵照顾的尤其周到。三天之后部队继续前进时，连那些生病的士兵都请求跟着大部队一起行动，争着去为他战斗。不久，穰苴率领的部队就打败了燕、晋两国的军队，凯旋而归。
为将者，要治理一支庞大的部队，确实不是一件容易的事，但如果懂得了“治众如治寡”的道理，严以律己，治寡震众，严格执法，再分层管理，以治“寡”之道来治众，那么，就是一个国家也可以治理的井井有条了。
三、企业组织的战略地位
企业组织，是实施企业总体目标及经济目标的基层单位，是一个企业最重要的组成部分，对企业组织的管理，是显示企业管理者水平的最直接标尺。能否用孙子的“治众如治寡”的治军思想来治理企业，关系到企业的生死存亡。为此，每一个企业管理者都应该把企业组织工作提升到总体战略的高度来认识、实施，以提升企业的竞争力和生存能力。
1战略思维，领导必备
相对于企业整体，企业组织的战略地位是十分重要的。作为一个企业管理者，要想发挥企业组织的作用，首先必须具备一定的战略思维。战略思维同普通思维有显著区别：
第一，领导者的战略思维，是一种“宏观性”全局思维和“前瞻性”的预测思维。它高屋建瓴，胸怀宽广，深谋远虑，兼收并蓄，是检验一个领导者素质的试金石。
第二，领导者的战略思维所触及的不应是表面的具体的东西，而应是一种深层的本质的东西。它是一种“内悟式”的抽象思维。这种思维的形式及培养，依靠战略决策者渊博的哲学和专业知识，同时也依靠战略决策者的天赋。
第三，战略思维是通过科学和艺术的互相渗透而结成的产物。它总结并反映了竞争的规律和特点，并形成比较完整的学科体系，提出了具有普遍指导意义的原则。单纯依靠书本和逻辑推理，是无法产生战略思维的，它必须建立在坚实的实践经验基础之上，从这个意义上说，战略思维既是一种“严密”的逻辑思维，又是一种“超常”的形象思维。没有超常的想象力和科学的态度，是难以形成这种思维的。
领导者的战略思维，在千变万化的竞争世界，有极其重大的意义，它能帮助战略家们自如快捷地应对各种复杂的局面，并在看似迷雾般的现实世界中，为其属下指出一条光明灿烂的阳光大道。
2信息战略，组织先导
信息战略就是孙子所说：“斗众如斗寡，形名是也。”“形名”是指通讯联络问题，用现代的话说，也就是信息战略。
“形名是也”实际是“分数是也”的一个内容。组织工作的正常活动需要依靠通讯联络作为手段才能进行。通讯联络是主将赖以指挥的工具，通讯联络不灵，信息不通，在战场上就是盲人瞎马，就会吃败仗。
正如孙武在《军争》篇中所说：“夫金鼓旌旗者，所以一人之耳目也。”他还说：“人既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。”意思是依靠金鼓旌旗统一众人的耳目为一人的耳目。军队的行动统一了，那么，勇敢的就不能贸然独进，怯弱的也不得一人退却，这是治理众人之法。当然，光有一个金鼓旌旗之术是不够的，还必须要有严格的制度，严明的纪律以及其他制约部队的方法。
吴子说：“若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万，何益于用？”他还说：“凡战之法，昼以旌旗幡麾为节，夜以金鼓笳笛为节。麾左而左，麾右向右。鼓之则进，金之则止。一吹而行，再吹而聚，不从令者诛。三军服威，士卒用命，则战无强敌，攻无坚阵矣。”吴子说，只有信息灵通，将士用命，才会攻无不克，战无不胜。
在现代管理中，“形名”仍然在发挥着巨大作用。虽然现代的通讯设施已远非古代的金鼓旌旗可比，但其信息管理的实质是一样的。
从某种意义上讲，企业管理就是信息的管理，企业经营者只有将企业产生经营活动的各种信息管理好，使其在企业生产经营活动中做到外情内达，内情外达，上情下达，下情上达，才能使企业如虎添翼，良性发展。
四、现代企业的组织执行
企业组织是企业战略的执行单位，企业组织的执行情况如何，关系着企业战略的实施状况，也关系着企业的生存与发展。
1借助组织，实现战略
在企业里，企业管理者若想使总体目标得以顺利实现，就必须要使企业各级组织了解企业的总体战略及他们的任务。
企业组织则应该配合整个蓝图的层层分解及实施、执行。
如果企业管理人员在给组织和个人分配任务时，界限不明或模糊不清，就必然导致各级组织之间的矛盾。
美国通用汽车公司上世纪八九十年代丢失汽车市场的原因，就是因为其组织之间的任务划分不明确。通用汽车公司总裁阿尔弗雷德·斯隆在初创公司时，曾设想以不同的组织形式为特定市场生产一种特定的产品，如雪佛莱是专为那些刚刚工作的或普通的人制造的，而庞迪亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克则是为那些在工作上已做出成绩并有一定地位的人定做的。
然而，随着时间的推移，不同的组织之间开始混淆各自的界限，他们都开始建立更广泛的汽车生产线。不同组织所生产的汽车几乎一模一样，每个部门都有如别克和凯迪拉克，每个部门同样有雪佛莱和奥兹莫比尔。公司总部失去了明确的方向和对部门的控制。分工不明确，生产界限不清晰，每一个部门都试图生产所有车型，这种乱兵上阵的后果是通用公司的汽车市场占有率大幅度下跌。
通用汽车公司的教训告诉我们，组织之间必须要有明确的界定和目标，组织与组织之间应该各负其责，界限分明，以使自己的战略目标能够畅通地执行。
对于企业领导者而言，一旦你已经确定了战略并分配了任务，就必须确保这一战略的顺利实施，而且要让各级组织都知道这个高水准的行动计划以及他们在其中的位置。不允许任何组织越权随意更改，因为只有将总体战略切实无误地执行，才能保证战略目标的最终实现。
2借助组织，分级管理
人是组织的基本单位，企业的用人战略应借鉴孙子的“治众如治寡”的军事思想，通过分级管理组织来达到管理全体员工的目的。
三国之吴主孙权可谓是“治众如治寡”的典型人物。孙策去世之初，北有曹操虎视眈眈，南有刘备垂涎觊觎，江东的形势危如累卵。孙权接过其父兄的权杖后，任用贤臣猛将，联刘备、击曹操，最后终于形成了三国鼎立的强盛局面。
相反，诸葛亮虽然自己才智过人，但他事无巨细，一概躬亲，以至于劳累过度，壮志未酬身先死。
前事不忘，后事之师。作为一个现代企业管理者，也应该明白“治众如治寡”的道理。一个人的精力和能力是有限的，要实现对一个较大规模的企业的众多员工的有效管理，必须通过多级组织来管理。仅靠自己的力量，想要样样兼顾，最后可能一件也管不好。
日本经营之神松下幸之助说：“若管理一个大企业，只要管理几个部门负责人即可，其余的由这些部门负责人和管理人员去分层管理。商社主管见到普通职工时，只需微笑点头说声‘谢谢’即可，也就是表示感谢员工对商社所作的服务。”松下可谓是一个深谙管理之道的经营者，难怪松下产品遍及世界各地。
人是复杂的动物。胡雪岩对此有着独特的理解，他认为“以钱赚钱算不得真本事，以人赚钱才是真功夫”。因此，他始终坚持“以人为本”的原则，关心人，重用人，最后终于闯出了一个属于自己的商业帝国。
关心人为用人之本。一个管理者只有真正把心放在员工身上，嘘寒问暖，员工才会去除后顾之忧，尽心为你办事。
另外，用人还宜取人之长，不应求全责备，有些人才在平时可能不显山不露水，但在关键时刻却能起到别人起不到的作用。因此，用人时不能有明显的偏向，要一视同仁。只有像《中庸》所说的那样，“执两用中”，才能收获平衡，才能成就大事。
3借助组织，令行禁止
企业组织能否实现其应有的效能，关系到企业的兴衰成败，一般说来，企业组织必须发挥如下作用：
第一，指令要明确。
孙子说：“约束不明，申令不熟，将之罪也。既己明而不如法者，吏士之罪也。”孙子告诉我们，任何一个组织，律法明确是最重要的。律法不明，出现失误，就是为将的过错；但如果律法已明却执行不力，那就是组织的错了。孙子要求各级组织必须指示明确，制度过硬，否则就失去了组织的作用。
第二，权力要下放。
孙子认为，要做到管理人数众多的军队就像管理人数少的军队一样，这是组织编制的问题。治众就是治理、管理众人。古今中外任何一位成功而杰出的管理者都具备有“管人”、“治众”之本领，亦都有善于利用“组织”这特殊资源的本领。作为一个管理者应该能够善用组织，应该将自己手中的权力分层下放，只有这样，才能充分发挥人们的积极性，才能使自己摆脱繁琐的事物，专心致志地致力于企业战略的制定，才能将企业推向巅峰。
第三，知人善用。
知人善用是一个组织应具备的最起码的能力。一个组织在任用人才时，应重视其对经营理念之认同程度，以及此人的发展潜力。
一个组织对于人才若不能善加运用，那不仅是人才的损失，亦是人力资源的浪费，组织的活性化及人力资源的差异化，是拉大组织间差距的主要因素。除了知人善用之外，各级组织在用人方面都要做到用人不疑、疑人不用，如此才能发挥人才的才干，激发人才的聪明才智和创造性。
企业成败在于人，有效的选择与配置成员是企业发展的前提，作为一个组织者只有选贤任能，知人善用，才能走向成功的终点。
4借助组织，开创大业
企业的发展，需要层层组织的共同努力，而组织的完善则需要企业管理者和各级组织共同付出心血。一个企业的兴旺与否能间接地折射出其组织环节的强弱，可以肯定的是，一个兴旺发达的企业一定有无数健全的组织在支撑其运转。也就是孙子所说的“分数是也”。河南省一乡镇企业从一个家庭作坊成长为河南省最大的民营企业，其奥秘就是依托各级组织成就了宏图大业。
科迪集团在创业之初，虽然人数不多，但其创始人张清海就注重组织的创建工作。他从不局限于一时一地的小打小闹，而是逐步扩大规模，层层设立组织。他以食品加工业为核心，内向农副产品种植和养殖领域延伸，外向食品的销售领域拓展，从而形成“农——工——贸”一体化的科迪产品生产经营体系。张清海的经营思想异常灵活，他从不局限于对某一产品的长期依赖。当各类罐头产品畅销时，他引进年产3万吨的方便面生产线，当方便面畅销时，他又拓宽领域，投产了年产万吨的冷饮和速冻食品生产线；在这些产品销路都看好时，他却又果断上马了5万头奶牛养殖项目——种植业、养殖业双管齐下，农村市场、城市市场两手齐抓。没过多久，科迪集团就成为一个下辖10个生产型、科技型企业，员工3000多人，年综合生产能力14亿元的现代化综合性食品企业集团。张清海依托多级组织创造的奇迹被媒体称之为“张清海效应”和“科迪模式”。
此外，科迪公司还建立了以销售科迪食品为主的连锁店式的销售网络，在商丘、郑州、北京等地建立网点，并有计划有步骤地向国内其他城市和城区辐射。
张清海把他的战略蓝图定名为“大农业经济”，张清海认为，“大农业经济”是一种“龙”型经济，其龙头是企业，腰身是基地，龙尾则是千家万户的农民。科迪集团的根在农村，员工大部分是农民。为了使这些特殊的组织成员完成从普通农民向合格工人的转变，张清海制定了严格的培训制度：新人进厂先进行军训；上岗前再进企业自办的职工学校接受培训；上岗后还得参加专家、教授举办的各种培训班。为了吸引更高层次的社会人才，夯实组织根基，张清海还花巨资建成了一栋面积为120多平方米/套的公寓，以及数栋单套面积达320平方米的别墅。俗话说，栽下梧桐树，引来金凤凰。张清海的优惠政策已吸引了全国各类管理人才200多人来科迪落户。
科迪从一个小打小闹的家庭作坊跃升为今天的综合性工农业产业集团，其主要原因是张清海重视组织建设，虽然在农村企业建立组织困难重重，但他通过培训员工，高薪聘请专家等措施，逐渐使组织工作得到落实，使企业在科学管理和传统文化精髓的熏陶下，逐步摆脱了乡镇企业的种种局限，一步一步走向辉煌。
