企业智囊机构，同样需要具备上述职能，其应为企业的决策、营销及企业的生产经营活动出谋划策，应为企业的走向、企业的未来掌舵导航。当然，企业的情况不一样，设不设智囊机构也不可一概而论。大型的企业，有战略扩张规划的企业，智囊机构能帮助其插上腾飞的翅膀，所以，一定要专门设立。而那些企业条件较差，无力设专职智囊机构的，也不能忽视智囊的作用，社会上有各种咨询团体、咨询中心、科研单位、高等院校等智囊组织，企业只要有心，就可以广泛地与这些单位联系，利用他们的力量，为企业的决策献计献策，促进企业的发展。
4危机管理，未雨绸缪
所谓危机管理，就是企业对危机的一种预防措施。是企业防微杜渐、未雨绸缪的危机公关，是将危机扼杀于摇篮中的“伐谋”之举措。那么，如何进行危机管理呢？
第一，量力而为、稳健经营。
企业的经营应量力而为，稳扎稳打，尽量不冒自己无法承受的风险。
第二，建立现代化管理体系。
企业应导入规范、有序、职责分明的管理体系，建立一整套完善的管理制度。
第三，防患于未然。
企业应对可能发生的危机有一个预测，并估算预防所需的花费，然后再针对这些危机找出解决的办法。
第四，不放过最小的隐患。
小隐患，常常造成大事故。在企业里，问题不存在大小之别。问题再小，也要及时解决。
第五，团结友爱，坦诚相待。
在一个优秀的企业里，员工和管理层之间应建立开放、双向、畅通的沟通渠道。
第六，树立企业的公众形象。
一个企业诚信、踏实的公众形象有助于企业在最大程度上化解危机。
第七，建立预警机制。
预警机制是危机出现后，临时启动的一套应对措施。有了这套预警机制，一旦发生意外情况，企业就不会忙中生乱，造成不可收拾的局面。
总之，危机管理是一整套规避危机，引导企业良性发展的行之有效的管理办法。各企业应借鉴施行。
5企业竞争，实力比拼
竞争，是一个企业进入市场时，必须要面对的问题。一个企业竞争能力的强弱，关系到它的生死存亡。“上兵伐谋”在竞争中也得到了广泛的运用。在现代商战中，如果在一开始就能够掌握对方的战略意图，竞争对手就不会也不敢去与你为敌，这就是不战而屈人之兵的战略智慧。在双方势均力敌的情况下，这种智力较量的难度是非常大的，它需要通过一系列的战略行动来实现。如军事上的威慑行动，经济、文化、舆论等方面采取的行动等，这些行动的结果就是要使敌方统帅的战略思维发生变化，而能不能发生有利于自己或者按照自己设想的那种变化，就要看这些行动的针对性和有效性如何了。号称“价格屠夫”的格兰仕总裁俞尧昌应该是应用“上兵伐谋”的行家里手。1999年，格兰仕的市场占有率已达到80%，可俞尧昌仍在价格上打压竞争对手。他对外宣称：“我们现在打价格战的目的就是要摧毁竞争对手的投资者心态。”
所谓“摧毁竞争对手的投资者心态”就是提前遏止竞争对手的进攻企图。当时，格兰仕采取行动的目的已经不是单纯地为了市场利润，而是要彻底遏制竞争对手的进攻企图，使竞争对手甚至连产生进攻想法的机会都没有。这正是“不战而屈人之兵”的精髓所在。
根据“上兵伐谋”理论，挑战者在采取进攻行动时，必须拥有一些基础条件，或者说要拥有一定的实力。如果挑战者在实行该行动之初就发现这些基础条件不复存在，而且预测到这种状况会持续下去，那么，就会撤销这次行动。例如，挑战者通常有增长率、市场占有率、投资回报率的目标以及达到这些目标的时间范围。如果挑战者发现其目标不能实现并确信即使要实现它们也需要很长时间，那么，它可能会撤销这次行动或降低行动的强度。强有力的价格竞争信号，巨额的研究费用预算，这些都是否定挑战者基础条件和打消挑战者进攻意图的控制要素。这就是现代管理界称之为“控制挑战者的假设”的强者理论。
做为竞争的一方，当你感到挑战者想要发起进攻的时候，应及时预测竞争对手可能的进攻方式，考虑如何封锁对方可能进攻的路线，特别要警惕对方的渗透行动或可能进入偏远薄弱地区。在此基础上，还要采取各种积极有效措施，提前封锁挑战者的进攻途径，破坏挑战者可利用的条件，从而使挑战者感到举步维艰，取胜渺茫而自动撤消进攻计划。
企业竞争实际上与国与国的战争一样，是智慧与实力的比拼。只有智慧，没有实力，缺少与人抗衡的硬件；只有实力，没有智慧，则缺乏发展的动力。为此，无论是何种战争，都需要掌握丰富的知识和积蓄一定的实力后，胜利才有保障。
6企业伐交，决胜渠道
“伐交”，是“上兵伐谋”里的一种对敌之策。意思是说以外交手段联盟破敌。就企业管理而言，为了使自己立足商林，也要搞好企业的“外交”工作，企业外交含有多方面的内容。企业作为社会的一分子，要和社会上方方面面的人打交道。如首当其冲的工商、税务、银行、基层政府机构等等；其次还有商业伙伴、竞争对手等；最后也是最重要的，就是还要和消费者交朋友。有这么多“伐交”的内容，可见企业外交的重要性。
据上世纪美国《财星》杂志对100家企业做的调查表明：1976年美企业花费在公共关系上的平均时间只有20%，而在1978年所花费的时间已增至40％。20世纪90年代，美国对当时的若干执行董事长做的调查表明，他们花费在外交方面的时间占全部时间的百分比已达50％。
另据披露：欧洲共同体大公司的董事长、总经理们的工作时间40％用于企业经营战略研究，40％的时间用于外交，只有20％的时间用于企业内部的例行管理。
这里的比例并不是说企业管理不重要，而是认为，企业管理是企业经营战略的一部分，企业经营战略目标是在良好的企业管理的基础上完成的。而除了企业战略外，占40%的时间就要用于外交，企业外交的重要性由此可见一斑。
四、现代商战的有效谋胜
现代商战，同样需要借鉴“上兵伐谋”的策略，多在“伐谋”上下功夫，多在“伐交”、“伐兵”上找出路，苦练内功，增强实力，最后在商战中达到“不战而屈人之兵”的目的。
1商场搏杀，以智取敌
企业经营，肯定是人人都想赚钱，问题是大家的心思是一样的，可为何到后来有人成功有人失败呢？这里面就有一个“谋”的问题。善“谋”者一路顺风，所向无敌；不善“谋”者，则是盲人瞎马，处处荆棘。日本松下公司之所以取得了巨大的成功，就在于它有一个善“谋”的总裁松下幸之助。松下幸之助善于用“先忧后乐”的思想勉励员工，“忧”就是“思”，就是“谋”。在“安”的情况下想着“忧”，在“忧”的情况下多“思”，在“思”中多“谋”。以“忧”、“思”、“谋”为策略博取长胜。
上世纪80年代，我国彩电显像管还需要从国外进口，但随着人民生活水平的不断提高，仅从国外进口彩色显像管已不敷市场需求。于是，一些城市如咸阳、上海、南京就纷纷与外商洽谈引进业务。外商见需求量如此之大，纷纷抬高引进价码。为了保护中方利益，中方决定采用联合对外的方法招标，由国家电子工业部、经贸委牵头与外商洽谈。此法使那些想转让技术的商家乱了阵脚，原来单独找他们，他们报价34亿美元，而且居高不下；现在改为招标做法，中国企业不用找上门，外商反而找上门来，而且都是颇有实力的，如日本的东芝、日立、松下、索尼等，荷兰的菲利浦，香港的路得斯，美国的无线电公司等，他们为了中标，还互相压价，给我方提出各种优惠条件。经过选择、比较，中方最后统一以16亿美元成交。不仅如此，统一对外后，中方还引进了工程设计技术和设备制造技术，坚持了凡是国内能制造的设备就自己制造的原则，从而提高了我国彩电生产的国产化水平。
从这个事例我们可以发现，商场上的“谋胜”是多么重要，它不仅能让人们获得巨大的经济效益，更重要的是，它还能变被动为主动，牢牢地把握住商战的主动权，“全胜”而归。
2企业伐谋，扩充发展
商战虽然是没有硝烟的战争，但其惊险、惨烈的程度，丝毫不亚于真正的战争。在这种战争中，有的人高奏凯歌，满载而归；有的人则大败亏输，血本无存。为什么会出现这么大的差别呢？究其原因，就是失败者没有研究商战的“伐谋”之策，盲目出击，而遭到深谙“伐谋”之道的商家狙击，最后自然落败。青岛海尔集团从山东的一个地方企业跃升为进军国际市场的跨国企业，其“伐谋”之道令人感佩。
上世纪80年代，海尔在完成了自身的塑造并达到了相当的规模后，制定了向外扩张，滚动发展的兼并战略规划。通过一系列的兼并活动，海尔集团的工业销售额在1997年突破了108亿元，为21世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。
海尔是怎样实施自己的兼并谋略的呢？
第一，兼并硬件过硬的企业，输入管理模式。
所谓的硬件过硬是指那些技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。那些硬件优良，管理不善的企业，经过海尔的管理模式和文化模式的改造，马上就被激活了，其发展态势更具活力。
第二，借助品牌优势，实行零成本收购。
作为“中国最有价值的家电名牌”，“海尔”的品牌价值在1997年已高达118亿元，居全国十大驰名商标“探花”位置。“海尔”旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，“海尔”系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托“海尔”品牌，实行资本运营，发挥“海尔”系数的增值作用，正是大好时机，经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂、武汉希岛公司。对合肥黄山电视机厂，更是实现零成本收购，百分之百控股。
第三，兼并不同类型的企业，实行多元化经营。
从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是兼并不同类型企业的路子，如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司，1995年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。这种兼并策略，使海尔迅速走上了集团化、多元化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经济规模。
第四，抢摊设点，占领国际市场。
1997年6月和8月，海尔—LKG电器有限公司和海尔工业有限公司分别在菲律宾和马来西亚成立，标志着海尔开始在国外抢摊设点，从国内生产出口逐步转向向外国直接投资，与外商合资在当地生产，占领国际市场。海尔走出国门有着良好的基础，不仅其产品质量、管理水平达到国际先进水平，而且多年来，海尔一直与国际上保持着多渠道、多种形式的合作。其中与美国合作研制“超级节能无氟冰箱”的成功，便是突出一例。为了使海尔能够适应国际市场的竞争环境，海尔还在欧美发达国家设立了8个信息站，5个设计中心，这些条件为海尔在国际市场大展拳脚铺平了道路。
海尔的“伐谋”之路应该对我们有一定的启示，企业集团只有结合自身优势，扬长避短，抓管理、重质量、树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，才能在惨烈的市场竞争中，纵横捭阖，斩将夺关，取得辉煌成绩。
