赏罚历来是各种用人者必不可少的统治权谋术。赏罚分明，体现了褒扬与贬抑，指示了人们行动的方向：强化正义的进取，弱化错误的选择。无论是在政治、经济还是军事领域里，只要有统御和被统御关系存在，赏与罚就有它的实际意义。
用人不当多与赏罚不明有关
奖与罚是重要的用人手段之一。奖与罚一定要分明，该奖就奖，该罚则罚，否则就会给组织种下祸根。
在我国古代，对赏罚分明四个字早已经分外重视。人们认识到，国家兴衰、朝代更迭大半因用人，用人不当大半与赏罚不明有关。
对于奖罚要分明的重要性，早被战国时期的魏惠王与其大臣卜皮的一次对话充分说明了。
魏惠王问卜皮：“你担任地方官的时间很久，和百姓接触的机会最多，应该听过百姓对寡人的批评吧？”“百姓都说大王很仁慈。”魏惠王听后大喜：“是吗？果真如此，说明国家一定能治理得更好。”“不，相反，国家快要灭亡了。”魏惠王愕然：“寡人以仁慈治国，这样有错吗？”卜皮回答：“陛下只想给天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所谓的仁慈包含怜悯、仁心、宽厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在处罚他们时，也会踌躇不前。有过而不罚，无功却受禄，天下人都会看不起大王，百姓也会放肆。臣说国家快要灭亡，就是这个道理。”
北魏时，尚书驾部郎中辛雄为人贤明，对下属赏罚分明，处理政事公正无私。他还曾上疏说：“一个人所以面对战阵却能忘记自身的危险，冒犯白刃而不害怕的缘故，第一是追求荣誉，第二是贪求重赏，第三是害怕刑罚，第四是逃避祸难。如果不是这几个因素，那么就算圣明的天子也无法指挥他的臣下，慈祥的父亲也无法劝勉他的儿子了。圣明的天子知道这种情况，因而有功必赏，有罪必罚，使得无论亲疏贵贱勇怯贤愚，听到钟鼓的声音，看到旌旗的行列，无不奋发激昂，争先奔赴敌阵。这难道是他们讨厌长久地活着而乐意快死吗？利害摆在面前，是他们欲罢不能罢了。自从秦、陇叛变，蛮左造反，已经过了几年，三方面的军队，战败多而战胜少，追求他们的原因，确实是由于赏罚不明。陛下尽管颁下明诏，随时赏罚，但是将士的功勋，经年不能决定；逃亡的士兵，平安在家，因而使得守节的人无所劝慕，一般的人无所畏惧。前进攻打贼寇，死亡临头而赏赐遥遥无望；撤退逃散，生命保全却没有罪刑，这是使得士卒看见敌人就沮丧奔逃，不肯全力打仗的缘故。陛下如果真能号令必信，赏罚必行，那么军中士气一定大增，贼寇一定会平定了。”
古人尚且明白这个道理，作为一个现代用人者，更应该认识到奖罚分明的重要性。如果奖罚不分明，其后果是相当糟的。
（1）会打击员工的积极性。如果一个用人者奖励了一个不该奖励的员工，而把应该奖励的忽略了，把优秀的员工晾在一边不管不问，这会严重挫伤他们的积极性，并且使人们形成在这个公司出色地工作还不如投机取巧的想法。
（2）奖罚不明会失掉优秀人才。在一家小型炼油厂里，有个肯钻研的小伙子，他通过理论摸索和多年的实践经验，总结出了一套改进设备以提高出油率的先进方法。他把这个方案提交给他的主管，主管却不屑一顾，并对他说：“我招你来是为我做事，不是叫你去干那些不三不四的事，这样不是耽误我的事吗？回去给我好好干活吧！”
按理，主管应该提倡技术革新，对从事技术革新并做出成绩的下属要大加赞扬并且予以奖励，而这个主管不但没有给做出技术革新成绩的下属以奖励，反而把他臭骂了一顿，致使那个员工回去之后愤而离开，转投到另一家炼油厂去了。
在用人过程中，奖励和惩罚是两种不可缺少的手段，奖罚分明会对一个组织的有效运转起到非常积极的效果。对有功者的奖励必然应伴随着对无功或有过者的惩罚。二者不仅要相互结合，不可分割，而且要泾渭分明。用人者如果不能做到奖罚分明，还不如不奖不罚。因为奖罚不明所引起的不良后果远比不奖不罚大得多，甚至会使结果偏离初衷，从而导致人心涣散、组织混乱。
信赏必罚是一种重要的统御权谋
古人用兵，先明功罪赏罚。一个“先”字，道明了赏罚的重要意义。《孙子兵法》中开篇就在“五事”、“七计”中提出“赏罚孰明”的问题，可见孙武对此问题的高度重视。《韩非子·外储说右上》中记载，晋文公问狐偃，他给士卒和百姓很多好处，如缓刑罚、补不足等，不知能不能使军队勇于作战。狐偃明确地说：“不足为战。”晋文公又问：“然则何如足以战民乎？”狐偃回答说：“信赏必罚，其足以战。”即该赏者一定赏，该罚者一定罚。后来，晋文公依狐偃之言，执法严明，在战场上取得了一个又一个的胜利。“信赏必罚”就出自此处。
信赏必罚，是古今用人者极端重视的一种重要的统御权谋。《吴子兵法·治兵第三》中说“若法令不行，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万何益于用？”吴子把“信赏必罚”看作对敌作战、欲求制胜的首要条件之一。他还说：“进有重赏，退有重刑，行之以信。军能达此，胜之主也。”《三略·上略》中说：“将无还令，赏罚必信。如天如地，乃可御人。”《六韬·文韬·赏罚》云：“凡用赏者贵信，用罚者贵必。”“当赏不赏，是为沮善；当罚不罚，是为养奸。”就是说，该赏的坚决赏，该罚的必须罚。既已制定并公布了军法军令，该执行的就必须贯彻执行，决不能法而不信，令而不行。如果有一次不严行赏罚，失信于全军，则一切军法军令都难于继续执行。诸葛亮第一次出兵祁山失败后，不仅挥泪斩了失街亭的马谡，重赏了有功的王平，而且还引咎自责，上疏刘禅请自贬三等。这是“信赏必罚”的典型例证，也是蜀军战斗力的重要源泉。正如陈寿在《三国志》中所说，诸葛亮对“尽忠益时者，虽仇必赏；犯法怠慢者，虽亲必罚……终于邦域之内，咸畏而受之，刑政虽峻而无怨者，以其用心平而劝戒明也。”所以，诸葛亮死后，连受过他惩治的人也悲痛涕零。
“信赏必罚”作为一种统御权谋，应有一定的“度”。《神机制敌太白阴经》中说：“刑多而赏少则无刑，赏多而刑少则无赏。刑过则无善，赏过则多奸。”掌握好赏罚的标准，才能运用好赏罚两种手段治军、治国。
赏和罚这两种手段是相辅相成的，二者不但要分明，还要行之及时。
《司马法·天子之义第二》中云：“赏不逾时，欲民速得为善之利也；罚不迁列，欲民速睹为不善之害也。”孙膑甚至要求：“赏不逾日，罚不还面。”这似乎太绝对，但赏罚的目的是鞭策警示他人，时过境迁就失去了作用。
一个组织有铁的纪律，才能令行禁止，有战斗力。所谓“兵当先严纪律，设谋制胜在后”，就是这个意思。在我国历史上，宋代的岳家军、明代的戚家军，都是由于赏罚严明，才不畏强敌，勇敢善战的。戚继光从自己的治军经验中提出，赏罚要合乎情理。情理者，众人之心声也。就是说，要奖励的人必须是群众所喜爱、佩服的，要惩罚的人也必须是群众所痛恨、厌恶的。善恶分清，功过分清，才能赏罚严明。或赏或罚，都需要先把道理讲清，使大家知道受赏受罚的原因，就会使众人真正受到教育而不会产生怨恨之心。
纪律应该是无私的。罚不避亲，刑不畏贵，法才有权威性，令才有号召力。在我国战争史上，流传着许多执法严明的佳话，孙武演兵斩美姬、司马穰苴辕门立表斩庄贾、周亚夫细柳行军令、曹操割发自刑、孔明挥泪斩马谡等等，都是值得后人学习的。
一个单位、一个部门，大家的积极性调动起来了，工作就容易达到好的效果。目前，在人的思想觉悟程度参差不齐的情况下，要调动大家的积极性，施赏罚是调动人的积极性的重要手段之一。要使赏罚发挥应有的作用和效果，必须像古人那样，不但做到赏罚分明、适度、有信，而且要做到赏罚及时，以取信于下属。对下属的赏罚及时兑现，不但使受赏者及时得到鼓舞，受罚者得到惩戒，而且可以在本单位、本部门弘扬正气，刹住邪气，形成团结向上的良好氛围。
信赏必罚不仅是一种重要的统御权谋，也是管理领域中最基本的原则。不能做到这一点，就没有资格用人，更别说成为一个高明的用人者了。
订做一套合适的奖惩制度
制度是组织成员行为能够全体一致的前提，也是奖惩真正地做到分明的基础。实际上，任何组织都一样。要使组织成员能够具有统一的行为，用人者首先需要做的工作就是“建章立制”、确定游戏规则的工作。所以，一个明智清醒的用人者，在组织建设上都把很大精力放到规则的制定上。
现在市场上流行的很多建立奖惩制度的理论，就如同大街上的衣服一样大都是“工业化”的产物。从商场买来的衣服没有特别合身的，只有差不多的；然而我们在制定奖惩制度时不能差不多就行，而应该像订做衣服一样要根据公司的实际情况逐步建立适合自身的一套制度。
由于奖惩制度的设计涉及多种因素，如生产力、科学技术发展程度、企业“产出”(即产品、服务)的生产技术特点及数量、企业的服务对象(顾客)的特点和数量，使设计本身具有很大的难度。不同的设计原则及用意会产生不同的制度，而不同的组织制度具有不同的影响作用，并适用于不同情况，所以用人者在设计企业的奖惩制度时，应从适合自己的情况来系统考虑，切忌未加考虑就随意引用他人的方式。
那么，用人者应当如何设计自己公司的奖惩制度呢？正如上文所言，“工业化”的制度不一定适合所有的组织，我们能为你提供的是如下几条可以遵循的基本原则。只要遵循这些原则，制定一套适合自己组织的奖惩制度并不是很难的事。
(1)制度不是孤立的。
任何奖惩机制都不是孤立存在的，它存在于企业文化这个大范畴之内。任何企业，在设计机制之前，都应该事先明白企业文化的系统结构，然后再分部分、分层次地来制定具体的有关制度；做完这些之后进行试验、试运行，经过一定时间的磨合和执行，使奖惩的力度、尺度等各方面互不矛盾，再正式颁布实施。
(2)制度高于一切。
一方面，制度的颁布者和批准者必须是被授权的人，或者说他必须有权发布规章制度。有些用人者常常随口说出一些规定和制度，这样做既不严密，也不科学，而且极大地破坏了奖惩机制的权威性。另一方面，一旦制度正式颁布，那就应该坚定地执行下去。如果对违反者采取不理会、不惩罚的态度，那就是对制度的藐视和破坏。如果有章不循或者执行不严，那制度只能算是一纸空文。
(3)执行制度要公平。
制度都具有“无例外原则”。有员工违反而不受惩罚，是对其他成员的不平等和不公正，也显示出制度本身的苍白无力和虚伪性。在规章制度面前人人平等，用人者对制度必须带头遵守；尤其涉及亲朋好友时，更需要用人者坚定地维护制度的公平性。
(4)制度的可行性。
任何条文都必须是可以执行的，不能执行的条文和规定必须立即废止。因为它在实际情况中不能执行会破坏制度的权威性。另一方面，制度应该使每位员工在执行过程中体会到一种力度，即都要付出努力。
(5)制度应该具体。
一个规章制度如果过于抽象、笼统，缺少具体的条文和实施细则，那么它将难以执行。一些企业的制度无法落实的教训之一，正是因为许多制度是包罗万象的抽象性规定，尽管内容丰富，覆盖面广，精神主旨正确，但一接触许多具体问题时，则难以对号入座。例如，有的企业管理部门规定上班时间“要严肃”，这就过于抽象，不容易具体实施。现实中基层工作是具体的，需要有一些具体的条例和实施细则。例如，规定“几不准”问题，只原则上规定不准做什么是远远不够的，这种制度即使有人违背了，也不能及时严肃追究。因此，必须明确规定由谁来监督执行，违反了制度由谁去惩处，以及处理的具体程序。
(6)制度的弹性原则。
规章制度都应有一定的精确度，在精确度允许的范围之内称之为弹性。因为不存在任何一种规定可以精确地限定每一种事物，所以，规章制度的弹性原则是必要的。但是，这种弹性又必须是有限的，是积极的。制度的弹性不能过大，要明确制度上量的尺度和质的依据，使之容易具体操作，避免执行时走样和变形，避免执行过程中的随意性。但制度的弹性也不能过小，那样会造成制度过于死板和苛刻。我们把握好这一原则，不是留一手，而是多准备一手，是为了增加解决问题的可能性。
奖惩制度设计得好坏，是关系到你能否有效管理下属的重要前提。只有让奖惩“有法可依，有法必依”，才能成为刺激下属工作热情的法宝。不要可惜你精心设计制度的时间，要知道，一套完美的奖惩制度所带来的要远远高于你用这段时间做其他事的收益。
制度的落实是奖惩的最关键环节
奖惩的制度制定得再好，如果不去实施还是一纸空文。如同以前有些单位一样，领导拿着文件在全体员工大会上慷慨激昂地读一遍，散会后就弃之脑后，人们形象地称这种现象为“放空炮”。我们应该尽力避免或少放空炮，切实把奖惩制度落实到位。
一般单位传统的做法总是制度制定多、检查落实少；突击性检查多、日常性检查少；口头要求多、实际落实少；表面严格得多、具体过硬得少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。不检查、不督促，就难以保证制度的有效落实。
检查与考核是保证制度落实到位的一对孪生兄弟，只检不考，检查缺乏力度；只考不检，考核便失去行使依据。强有力的核查是推进各项制度落实的锐利武器。
考核就是用人者透过镜子，检查下属，同时也检视自己。考核是一种制度，更是制度得以落实的核心环节。如果考核流于形式，模棱两可，无论是对用人者还是员工，都是一种欺骗和成本浪费。
没有监督检查的制度就根本不能称其为是一个制度，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，用人者应该把它写下来，压到办公桌的玻璃板下面。这样只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来，走出去，到工作现场去检查工作。
对员工进行考核，最主要的内容是绩效考评。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是用人者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考评的最终目的是落实制度，并改善员工的工作表现，以达到公司的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。
对员工的绩效考核，要本着实事求是的原则。这就要求用人者在制定考核标准时，必须把握以下几点：
(1)标准必须具体。
标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。
(2)标准应该适度。
所谓“适度”，简单地说就是制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。
标准制定得过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
(3)标准应当可以改变。
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
(4)标准应当有时间限制。
这一条主要是针对业绩考核来说的。其实，在实际工作中，大家都自觉不自觉地做到了这一点，这里只不过再提醒一下罢了。
制度的落实是奖惩的最关键环节。无论多么好的制度，如果不能得到有效的落实，就无法发挥奖惩的功能；更重要的是，不注重落实一旦形成习惯和风气，将会影响整个组织的有效运转，甚至会导致组织的灭亡。
实施奖惩需把握时机与方式
一般而言，一件事情在什么时候做以及怎么做，往往会直接影响到做这件事的效果。奖与惩也不例外。如果不注意时机和方式，常常难以达到奖惩的目的，甚至还会适得其反。因此，用人者在这个问题上一定要多加研究，以充分发挥奖惩的功能。
那么，用人者应当把握哪些奖惩的时机与方式呢？
(1)奖励。
奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为。奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励的结合。物质奖励满足人们的生理需要，精神奖励满足人们的心理需要。为了增强奖励的激励作用，实行奖励时应注意下列技巧性问题：
①物质奖励和精神激励结合起来。
进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。
②创造良好的奖励气氛。
要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极进取；未获奖者产生羡慕心理，奋起直追。而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。
③及时予以奖励。
这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使员工增加对奖励的重视。过期奖励是“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使员工对奖励产生冷淡心理。唐代著名的政治家柳宗元认为“赏务速而后有劝”，他主张“必使为善者，不越月逾时而得其赏，则人勇而有焉”。他说的“赏务速”就是奖要及时的意思。同时，奖励要及时兑现，取信于民。“信”是立足之本，言而无信，当奖不奖，职工就会有受骗的感觉，从而产生反感情绪。
④奖励要考虑受奖者的需要和特点。
奖励只有能满足受奖者的需要，才会产生激励作用。因此，奖励者应该注意摸清受奖者需要什么、不需要什么，根据不同需要给予不同奖励。
(2)惩罚。
惩罚的作用在于使人从惩罚中吸取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁、法律惩办等。惩罚作为一种教育和激励手段，本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们的精神需要。因此，如果掌握不好，则容易伤害被惩罚者的感情，甚至受罚者为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。但是，只要我们讲究惩罚的艺术性，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育别人、化消极因素为积极因素的效果。实行惩罚要注意以下几点：
①惩罚与教育相结合。
惩罚的目的是使人知错改错，弃旧图新，因此，要把惩罚和教育结合起来。这种结合的常用公式是“教育——惩罚——教育”。就是说，首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，惩罚在后，使人知法守法，知纪守纪。这样做可以减少犯错误和违纪行为；即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，易于改正。如果不教而“诛”，则人们就会不服气，产生怨气。其次，要做好实施惩罚后的思想教育工作，使他正确对待惩罚，帮助他从错误中吸取教训，改正错误。
②一视同仁，公正无私。
惩罚对任何人都要一视同仁，要以事实为依据，以规章制度为准绳，不能感情用事。对同样的过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处，重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无激励的价值。
③掌握时机，慎重稳妥。
一旦查明事实真相就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞧准火候。什么是惩罚的最佳火候呢？其一，事实已查明，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有时应适当放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不行，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。
④不能以功抵过或以过抵功。
功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消。因此，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。用人者绝对不能因为某人过去工作有成绩或立过功，就对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓的以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹杀他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认，不予奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后做出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到自己的进步。
一手赏一手罚，两手都要硬
赏与罚的目的，都是为了调动人的积极性。奖赏是件好事，惩罚也很必要。对有功劳员工的奖赏和对犯了错误员工的惩罚是理所当然的，不能有半点儿的迟疑与含糊。赏罚的关键在于一手赏一手罚，两手都要硬，切实做到赏罚分明与赏罚公正，否则赏罚就会失去应有的效力，也就谈不上用人者的权威。
对该赏的人要赏，对该罚的人一定要罚；另一方面，对同一个人，该赏的时候要赏，该严该罚的时候也不能姑息。做到宽严相济、赏罚分明，才能更好地管理部属。
清代乾隆即位后，边疆叛乱不断，人民起义也相继而起。乾隆善文好武，自称文治武功为古今第一人。为振励戎行，巩固自己的统治，他重视驭将励士，注重明赏严罚，一改过去封赏较低的做法。从乾隆三十二年(公元1767年)始，概予以汉人封爵位，世袭罔替，追授了一批名将爵位。乾隆四十七年（公元1782年）追进赵良栋、王进宝一等伯，世袭罔替。昭椹在《啸亭杂录》里说：
“国初定制，凡旗员阵亡者，荫以世爵，汉员犹沿明制，惟荫以难荫，官及其身而已。纯皇念一体殉节而有等差，其制不无偏袒之势，下诏命凡汉员文武各员如有阵亡者皆荫以世职，虽微员末吏亦得荫云骑尉。故人皆感激用命，三省教匪之役，殉难以数千计，盖上之恩泽论浃之深也。”
为了明确赏罚之制，乾隆帝在四十九年(公元1784年)颁布了《行军简明军律》，严格规定下几十条赏罚条例，用以“整饶戎行”。《军律》阐中明：“赏与罚，皆为军令所重，兹以军令各条谨加登载，至于计功叙赏，亦有一定之典，所以鼓励戎行，振兴士气。”将士在战场上只要勇于作战，都可获得从赏银到授予世职的不等奖赏。魏源在《圣武记》中论述说：“国朝武功之赏，至乾隆而始重。”在用将方面，乾隆帝也是“尤多破格用人，不次拔擢”，其中最为著名的要数对任举、高天喜二将的奖励。
乾隆十一年(公元1746年)，固原兵变，夜攻提署。固原游击任举闻乱，单骑诣鼓楼鸣角，叛兵惧而退，追斩十余人，擒四十余人，击败攻城叛军，即擢参将。十二年(公元1747年)征金川，骁勇善战，乾隆帝谕谓：“在军诸将狃于瞻对之役，庸儒欺蒙，已成夙习。今别用举等，皆未从征瞻对，无所掣肘，宜鼓励勇往。”总督张广泗也上奏说：在川镇将，忠勇无出任举右者。遂破格拔至重庆镇总兵。前后一年时间，任举由游击升至总兵，可见乾隆破格用人的气魄。任举战死于金川后，乾隆“阅疏为泣下”，并谕：“举忠愤激发，甘死如饴，而朕以小丑跳梁，用良臣于危地，思之深恻。”命视提督例赐恤，加都督同知，谥勇烈，祀昭忠祠，以示厚爱之心。
高天喜是乾隆帝一手破格提拔起来的另一位清朝名将。乾隆二十二年(公元1757年)，高天喜时任甘州守备，随参将迈斯汉与副将军兆惠击噶尔丹部于北路。风雪道梗单骑往探，奋欲赴援，为迈斯汉所阻，乾隆诏革迈斯汉职，即以高天喜代为参将。寻迁金塔协副将，再迁西宁镇总兵，授领队大臣。一年之内由守备升至总兵，连跳数级，在明清一代也实属罕见。高天喜在乾隆二十三年(公元1758年)回疆之役中战死。乾隆御制诗悼之，称其为“绿旗中第一人”，祀昭忠祠，予骑都尉兼云骑尉世职，图形紫光阁。乾隆御制赞曰：“爪牙之将，用不拘资，感予特达，授命何辞？百战百进，义弗旋踵，怒则面赤，是为血勇。呜呼！听鼓鼙之声，则思将帅之臣；听磬声，则思死封疆之臣。”爱将之心溢于言表。乾隆帝破格用将，不次拔擢，重封重赏高天喜之例最为典型。在这种重赏拔擢政策下，乾隆一朝涌现出一批打仗勇猛、能征善战的将领，取得了一系列战争的胜利。
乾隆帝驭将，赏固信，罚亦严。对有功之将予以重赏，对于无功败将则处以重罚。平定大小金川之战，总督张广泗以三万清军在近两年时间里仅下五十余碉，进展迟缓，且死伤惨重。十三年(公元1748年)，乾隆加派大学士讷亲，至川指挥作战。张广泗与讷亲闹矛盾，各持己见。进攻四月有余，损兵折将，仍毫无进展。乾隆将张广泗、讷亲撤职诛杀，以示军威。此悉统兵将帅出征不能努力作战，故意迁延，教训惨痛，为此乾隆帝于十三年针对将帅贻误军机而“刑律内玩寇老师有心贻误，毫无正条”的问题，特意研究讨论增军律三条：“①统兵将帅苟图安逸，故意迁延不将实在情形具奏，贻误军机者，斩立决；②将帅因私忿娼疾推诿牵制，以致糜饷老师贻误军机者，拟斩立决；③身为主帅，不能克敌，传布流言摇惑众心，藉以倾陷他人贻误军机者，拟斩立决。”乾隆帝强调：“此非朕欲用重典，实以昭示武臣肃纪律而励勇敢。”此三条针对将帅的军律制定后，乾隆帝对于那些再敢于不努力作战者，坚决严惩不贷。
一手赏一手罚是管理中“砺士”的一种艺术。从现代管理科学的角度来讲，赏罚为什么是管理团队的有效手段？就在于它的公正性。因此，惩罚要铁面无私、六亲不认；奖励更要实事求是、论功行赏。如果失去了公平性，会让小人得志、有功者寒心，会极大地损害团队的战斗力以及用人者自身的威信。
作为一个用人者，只有切实做到“一手赏一手罚，两手都要硬”，公平公正地实施赏罚，团体的纪律才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才能尽心尽力地去工作；相反地，一手软一手硬或者两手都不硬，就会有人明目张胆地胡作非为，那么整个团队纪律及秩序都将遭到破坏，整个团队就会失去战斗力。
切实做到执法严明和不徇私情
要想达到赏罚的激励与惩戒效果，必须做到执法严明、不徇私情。这一原则在当今社会也许并不难做到，但在封建社会，讲究礼仪和刑罚要分对象，主张礼不下庶人，刑不上大夫。从某种意义上讲，作为特权阶层，贵族士大夫是被国家统治机器保护得最完好的一帮人。如果是皇亲国戚、皇子皇孙，更是被优容在王法之外。也就是说王法不仅不会去惩治他们，他们的一言一行甚至代表着王法。尽管如此，历史上仍有不少非凡之士秉公执法，清朝的乾隆帝就是最具代表性的一个。
乾隆惩戒违犯王法的行为时，常常从皇族开刀，以慑服广大朝臣人臣，从而维护以皇帝为中心的皇权统治。
爱新觉罗·弘昼是乾隆的弟弟，仅比他小几个月。雍正帝在位时，兄弟二人朝夕相处，同吃同住，同师同窗，手足之情甚笃。当时，兄弟二人经常互赠诗文以表情深。乾隆登位以后，兄弟二人的身份和关系发生骤变，兄弟与君臣的双重关系显得既亲切又威严。弘昼突然间由弟变成了“臣”，遇事都要向“哥哥”奏请，要在以往朝夕相处的哥哥面前叩头，这未免显得有点尴尬。更重要的是弘昼自幼性格骄奢，处处盛气凌人，贱视王公大臣，还贪财成性。乾隆弘历深知这个弟弟的性格，处处都让他几分。父皇雍正帝去世后，乾隆把雍亲王府的所有财产都赐给了弘昼。拥有雍正帝的私产，弘昼成为王公宗室中首屈一指的富豪，但他依然不满足，想进一步把整个府邸占为己有。为了防止弘昼过于贪纵，乾隆就以雍亲王府为两代龙飞之地为由，拒绝了他的无理要求。
弘昼并未觉察皇兄对他的限制，依然骄横取闹。有一次，他和军机大臣讷亲因一点小事闹得十分不快，竟然不顾体面，在朝中公然殴辱，乾隆对弘昼采取了暂时包容的态度。还有一次，乾隆和弘昼一块监试八旗子弟，到了该吃饭的时候，乾隆仍不退朝进食，主要是担心八旗士子习性顽劣，夹带作弊。哪知此时弘昼竟然没有分寸地对他说：“上疑吾买诸子心耶？”意思是你难道还怕我也被士子们收买了吗？按照当时的礼法，这根本不是臣子对皇上说的话。因为这显出臣下对皇帝权威的不恭顺。乾隆听了心里自然十分不高兴，就一言不发地退朝了。事后，有人提醒了弘昼。第二天，弘昼向皇上请罪，乾隆借此教训弘昼——说他说那句话虽然是出于友爱，但有违礼法，告诫他以后要谨慎言行。此后他仍然对弘昼友爱如初。
在日常生活方面虽然乾隆对皇室优厚的待遇，但在政治上的要求还是比较严格的。皇室大部分成员只要做错了一点小事，乾隆就要对他们加以训诫，甚至给以惩戒，提醒他们不要因为身份特殊就忘乎所以。
弘瞻是乾隆的另一个弟弟，从小就害怕皇兄的威严，甚至到了看到他就躲的地步，惹得乾隆十分不高兴。不过他认为弘瞻还是个孩子，不必吹毛求疵非要他行君臣之礼。弘瞻成人后，被封为果亲王，他的老师就是当时著名的诗人沈德潜。弘瞻受老师影响，尤善诗词，而且藏书颇多。由于弘瞻继承了原果亲王允礼的家产，因而也比较富裕。可是他为人处事十分吝啬，虽然积聚了许多货财，对下属却极为刻薄和严厉，以至于“每平披立起，巡视各下属，立杖责之，敌众皆畏惧，无敢为非者”。为了积累更多的钱财，弘瞻还开设煤窑，甚至强占平民产业。
伴随乾隆南巡时，弘瞻曾嘱咐两淮盐政高恒(乾隆的小舅子)替他贩卖人参牟利。高恒因此被捕吃官司，供出果亲王弘瞻因欠商人江某的钱，才托他售卖人参以偿债。乾隆认为这是有失体统的事，作为御弟，竟做出这样卑贱的市井之事，因此十分生气。经过进一步调查，发现弘瞻命人购买绸缎、武器、朝衣等物时，总是短少卖家银两。另外，弘瞻奉命前往盛京恭送玉牌时，竟上奏说先去打猎再去盛京；圆明园失火，弘瞻不仅不赶快去救火，后来去了还“嬉笑如常，毫不关念”。
弘瞻的一系列表现着实让乾隆大为恼火，为此他多次对皇弟进行训斥：“种种谬戾乖张，难以毛举，朕皆以年幼无知，不忍遽治其罪，曲加训饬，冀可就俊，谍意庸妄日增，非法干求，亦更彰著，其所关于家法、朝纲、人心、风纪为甚大，又不得不与内外臣工恺切宣示者。”面对皇兄的训诫，弘瞻却认为这些过失都是不足挂齿的小事情。这显然是依仗特殊的身份自高自大的表现，认为他是当今万岁爷的亲弟弟，就凭这点儿小事，皇上是不会怪他的。
在清查弘瞻劣迹的过程中，乾隆还发现他私下竟然托军机大臣阿里表选用门下人做官。虽然阿里表拒绝了他的托付，但这种意图和行为已引起了乾隆的极大愤怒。为此他训斥道：“其最可异者，朕特命大臣拣选官员，此何等事，弘瞻竟以门下私人，关主挑取，请托阿里表。”“弘瞻冥心干与国政，毫无顾忌，一至于此，此风一长，将内阁府旗员之不已，外而满汉职官，内而部院司寺，势将何所不有？”又说：“将来皇子若效其所为，谁复有奏朕者，朕实为之寒心。”“弘瞻如此恣肆失检，朕不加儆诫，将使康熙末年之劣习，自今复萌，朕甚惧焉。”
弘昼和弘瞻一同去皇太后宫中请安，在皇太后座旁藤席跪坐，而此处正好是乾隆平时跪坐之地。为此，乾隆斥责两个弟弟“仪节替妄”，“尚知有夭泽之辩哉！”其实，惹他发怒的根本原因还是两个弟弟的言行已触及了皇权。对其他日常生活中的小错误，乾隆尚能姑息纵容，一旦僭越行为渗入到政治领域，态度却是相当认真严肃，绝没有任何让步的余地，哪怕是亲兄弟也要严惩不贷。他命令几位亲王和军机大臣访削弘瞻爵位。最后，弘瞻诸罪俱发，被革去亲王爵，降为贝勒，解除一切差使，永远停俸。而弘昼也因“于皇太后跪坐无状”，罚停王俸三年。乾隆的态度对二人显然有惩戒作用，有力地维护了他的皇权统治。
厚待宗室而绝不容忍他们危及皇权，这对封建专制皇帝来说是个大是大非的原则问题，原本就不应有任何选择的余地。
乾隆初年，康熙帝第十六子庄亲王允禄是辅政大臣，地位在王公贵族中最为显赫。日积月累，以允禄为中心逐渐形成一个势力集团，这自然是有违乾隆意旨的。乾隆最初认为他们是一伙“庸碌之辈”，不会掀起什么大风浪；认为尽管允禄毫无顾忌地凭借特权援引勾结，但他们能力毕竟有限，对皇权的巩固也不会造成致命伤害，因而乾隆对这位长辈采取了睁只眼闭只眼的态度予以容纳。但到了乾隆四年，乾隆发现允禄集团已渐成气候。允禄和礼亲王弘晰以及火器营部统弘升、弘昌、弘皎、弘苷等人相互趋炎奉承，“私相交结，往来诡秘”，因而不得不提高警惕。他采取积极措施揭露了允禄一党的阴谋，以免“将来日甚一日，渐有尾大不掉之势”。
为了防止意外情况发生，乾隆采取果断措施，惩治宗室结党人员。弘升首先以“挑动事端，使我宗室不睦”的罪名被逮捕，交宗人府审问。紧接着，允禄以“结党营私”的罪名被革去议政大臣和理藩院尚书职务，不再享受亲王双俸的待遇，仅保留亲王称号。弘昌、弘普分别被革去贝勒、贝子封号。而弘晰所犯罪行十分明确，问题重大，他竟然在王府内仿照国家政权体制，设置会计、掌仪等司；还曾多次请巫师降神，问一些大逆不道触犯王法的事，例如，“准噶尔能否到京，天下太平与否，皇上寿算如何，将来我还升腾与否”。这表明，弘晰有企图篡夺皇位的阴谋。最后，乾隆命令将弘晰永远圈禁在景山东果园，一起被圈禁的还有弘升。
乾隆严惩宗室王公贵族，不仅仅是为了遏止他们结党营私，更有深刻用意。他以此告诫百官：即使皇亲国戚，只要触犯了王法，违背了皇权意志，也要受到国家、宗室律例的惩处，绝不姑息。希望朝廷上下官员引以为戒，一心忠心报国。
“递进式”处罚是一个不错的选择
对下属处罚的目的无非就是为了让他痛改前非，认真工作，知道“苦海无边，回头是岸”的道理，而不是将他一棒子打死。因此，在处罚下属时，要留一片让他们改过自新的空间。然而，成绩可以一取再取，错误却不能一犯再犯，否则影响到的将是整个企业的士气。如何将以上两点有机地结合在一起呢？“递进式”处罚是一个不错的选择。
假设一位下属在他开始工作的第一个月就迟到多次，你找他谈话后，他连续几个月都按时上班，但是上周又迟到了，今早也迟到了，并且没有恰当的理由，此时，你与他关于迟到一事的非正式谈话的效果，已经逐步递减为零。所以，现在你就应该对他使用递进式处罚。
(1)口头警告。
你可以把这名下属叫到一边并提醒他，你与他以前谈过迟到的事，现在他又连续上班迟到，公司是不能容许这种行为的；告诉他，如果他还继续迟到你将对他采取什么行动。
(2)面对面批评教育。
如果一位下属在受到口头警告之后又重犯错误，下一步就是批评教育。口头警告达成的解决问题的方法通常是口头的，面对面的批评教育所达成的解决问题方法应该形成书面形式。这不仅可以提醒你与下属双方记着所达成的共识，它本身也能起到文件的作用。面对面的批评教育通常应该经过精心准备，并应达成共识，以取得解决问题的方法。
(3)书面警告。
递进式处罚的下一步就是对犯错误的下属进行书面警告——记载下属所犯错误的一封信或表格，把它们放入下属的个人档案。书面警告通常比前两步更为严肃，人一般都不愿意在个人档案中留有污点，即使是书面警告，对他们也有威慑作用。
(4)察看处罚。
到目前为止，你为了改善下属的工作业绩和行为表现所做的一切努力都是积极的，并且你还提供了相应的措施；如果仍然没有效果，下一步则应当是对这名下属进行察看处罚，并且，你应设定一个解决这个问题的最后期限。
你现在所做的是给你的当事人一个改正错误的机会，在你对他(或她)进行某种形式的处罚之前，他(或她)应该改正自己的错误。大多数人都认为察看是很严重的处罚，因为他们知道你把它是当回事的。
企业对察看处罚的做法各有不同，工会的合同、企业规章制定手册和一些不成文的习惯做法左右了这一行为的实施。通常察看处罚通知是书面形式的通知单，由部门领导或更高一级领导签名并通知下属本人。下属应持有一份通知，部门领导持有一份通知，人事部门也保留一份存档。
当下属再次违反了企业的规章制度，你就应进行处罚的下一步，通常为停职。
(5)停职——第一步实质性处罚。
除了解雇，最严厉的处罚下属的方法是不付工资的停职。
发布停职通知的机制与察看处罚类似，因为停职是很严重的处罚，工会合同通常要求企业在做出这种处罚决定以前应与工会代表协商。大多数企业没有工会组织，这样在做出停职的处罚时，需要部门领导的上级与人事部门双方认可。应该制定详细说明停职原因的有关文件，文件应该说明停职的期限并由有关经理签名，还应通知受处罚下属本人。
如果一名下属受到停职处罚后被恢复工作，而后又继续犯错误，你对他(或她)实施的下一步处罚可能是更长时间的停职，甚至解雇。
(6)解雇——最后一步处罚。
递进式处罚的主要目的是给犯错误的下属改正错误的机会，它的步骤一步比一步严厉，就是要督促下属改善不良行为，提高业绩，以免被解雇；但是，如果下属始终不能达到要求，那么就只好解雇了。
递进式处罚不仅给了你的下属改过的机会，而且能让他深刻地认识到自己的行为所带来的严重后果。使用这种手段，你可以让下属知道你已经仁至义尽了，相信他们接受处罚后能够洗心革面。当你遇到那种真正顽冥不化的死硬派，在给了他足够的改正机会之后，再将他予以解雇，别人也就无话可说了。
设法让下属“愉快地”接受处罚
下属违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是一般常规的做法。这样就有可能造成人才的流失，使人才跑到竞争对手那里去，弱己强敌。如果真是这样，在公司就会形成这样一种极为恶劣的影响：劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。
因此，在必须处罚的前提下，还要设法让下属“愉快地”接受处罚，变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让下属在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，甚至达到单纯奖励所不能达到的激励效果。这就是惩罚的艺术性，用人的艺术性。
有家单位发生过这样的事情：一位工作能力很强的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她向主管包括部门经理提出，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她私自违犯工作流程，主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管对她有偏见，于是她就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃批评了她，她同样置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩她，要扣她三个月的奖金甚至开除她。。这位员工拒不接受，于是部门经理就把问题报告到人事经理那里。
人事经理就把这位早有所闻的业务尖子叫到办公室谈话。他没有先上来批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。经理发现这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进，而且她还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。经理以朋友的方式平等地和她交流，而且真诚地聆听她的意见，使那位员工感觉受到了被重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来。从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在经理试探性的询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了经理的办公室。
然后，人事经理与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，‘奴才’好用没有用”的道理，大家讨论决定以该员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且部门经理还以最快的速度把那项工作流程进行了改进。事情过后，大家发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服气的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像变了个人似地。
那位下属之所以愉快地接受处罚，最关键之处是她认为不正确的问题得到了改进，证明她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期的要轻，她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误，而结果只掏了50元，在一定程度上等于奖励了她50元钱，她岂能不高兴、不感激呢？朋友式的交谈中，她自己认识到自己做错了(而不是用人者或他人指责她做错了)，她能不改正吗？这是让下属自己改正自己的错误，是积极有效地改正错误，而不是用人者要她改正，而她不得不改、被动地改、消极地改。被动地改、消极地改不是彻底地改，有可能要留后遗症，随时有可能反弹。朋友式的平等地交流问题和看法，会使下属有被尊重感、有某种意义上的心理满足感，下属会感觉到这样的领导可信赖，能够解决问题，就会把自己看到的问题几乎毫不保留地倒出来，这等于让她积压已久的意见得到了倾诉，心理的压抑感解除了，能不轻松愉快吗？这样的处罚，难道不是在帮助下属、肯定下属、表扬下属、激励下属吗？下属岂有不高兴和感谢之理呢？这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化问题为机遇、化失败为成功、化干戈为玉帛、化处罚为奖励、化约束为激励、化严肃为活泼、化漫天乌云为晴空灿烂。
同样是处罚，措辞不同，其效果也会相差很大。
有这样一个主管，当公司决定重新制作处罚单的时候，他就一直考虑如何设计这个处罚单。当在原有的基础上把有关项目及形式做了合理改进后，准备复印时，他在思索能否加上一句话，以达到减弱处罚在下属心理上造成的负面影响。在认真讨论地想了之后，他就加了一句话，“纠错是为了更好地正确前行”，而且还把单子的抬头“处罚单”三字改为“改进单”。印出来之后，大家都说这句话妙、好。这样的“处罚单”比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有，而这位主管加上了富有人情味、文化味和教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望。当下属接到处罚单的时候，看到这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知，再到接受、改正错误，因此，抬头叫“改进单”再合适不过了。在处罚单上做一处小小的改进，面目大为改观、境界迥异。处罚本是反面的教育，这样就变成了正面教育、鼓励改正错误，激励下属向正确的方向前行。
从以上两个案例中可以看出，处罚绝不一定要冷酷无情，只要大胆创新，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效。在运用处罚这一反面激励手段的时候，如果加上其他正面激励的成分，会减弱处罚在下属心理上造成的负面影响，从而得到更积极的效果。
多一点奖赏，少一些惩罚
虽然我们强调赏罚分明，但这并不是说赏和罚必须一样多。毕竟，奖赏和惩罚自身并非目的。受奖赏者，励其用命之忠，使之感恩戴德，更加效力于己；受惩罚者，责其背义之行，用以警示部下深思。
奖赏是正面的激励手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持；而惩罚则属于反面激励，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退。这一正一反都是用人不可或缺的重要手段。
用人者在运用奖赏与惩罚手段时，必须掌握两者不同的特点。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用；而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，将其作为一种补充手段。
因为，对员工进行处罚时，他们首先想到的不是对其表现的反省，而是对自身利益受损的恐惧和戒备。企业靠组织目标与个体目标的趋同一致来吸引员工，更多情况下，需要一个积极的氛围来促使人们协作，实现目标。在这个过程中，以正面激励（奖励、表扬等）回应理想的绩效表现的效果，远胜于以负面激励（批评、处罚）来回应不理想的绩效表现。
心理学的测试结果表明，任何人只要头脑正常，都不想看到自己的工作一团糟。但为什么许多员工在刚进入公司时都表现得非常积极，工作十分卖力，一段时间过后就会消极、散漫、拖拖拉拉呢？最主要的原因是我们在管理过程中对“人性”的把握还不到位。做管理就是研究人，即对“人性”的分析、了解、引导、奖赏等，最终达到有效管理的目的。
每一位员工，他们的成长环境、年龄、文化程度、宗教信仰、气质及性格类型都不同，导致想法及做事方法都会具有一定差异。所以作为用人者，不能对工作不积极的员工一罚了事，而要不断地观察和沟通，了解、认知自己的员工，对症下药。只有知道员工心里所想的，才能知道用什么样的方式来刺激他们努力工作。
人所有行动力的根源都可以归结为一点，即追求快乐与逃离痛苦。员工不努力工作，往往是因为你还没有让他们更直接地感受到努力工作会有什么快乐，他们不知道为何而努力工作。而且也许你目前给他们造成的印象恰恰是——努力工作没什么快乐，至少不够多。因此在管理过程中，经常采用“多一点奖赏，少一些惩罚”的原则，从而让员工在工作过程中产生一定的“快乐”，提升员工的积极性。
因此，用人者在管理员工的实践中，对于正面和反面的驭人要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，正面激励的次数宜多，反面激励的次数宜少；正面激励的气氛宜浓，反面激励的气氛宜淡；正面激励的场合宜大，反面激励的场合宜小；正面激励宜公开进行，反面激励宜个别进行；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。
以正面激励为主、以反面激励为辅的激励策略，可以延续组织目标与个体目标方向的一致性，为企业绩效管理工程的推行，为实现组织的发展目标提供强大的支持。
当然，这并不是说，在用人时只正面激励不反面激励。根据强化原理，对需要改进工作的下属，进行适当的“鞭策”还是非常有必要的。但鞭策应注意适度，只要认为他仍有通过改进达到要求的可能，适度的轻责，可以减低或避免因重罚而带来的负面影响。
舍得金钱，让人笑做“俘虏”
世界上除了已拥有足够的金钱的人，没有谁不爱钱的。为了金钱，许多人会做出身不由己的事。“金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的。”这句话我们讲了千遍万遍，早已成了公认的真理。即使宣称无欲无求的出家人，也是“虽不爱财，但多多益善”的。至于高坐庙堂的佛祖，亦不能免俗，要靠金装撑场面。你的下属不是神鬼仙佛，自然就更不可能无欲无求了。他们之所以在你手下做事，大多正是以得到财富为努力目标的。
成功的用人者都十分善于用奖赏金钱的办法“俘虏”下属，显得慷慨大方，而不是让人时时感觉到他在拼命地克扣和压榨他们。这种慷慨不是讨价还价。当他们给出去时，总做出不期待任何回报的样子；而他们得到的效果却是：越做出不求回报的样子，越会因此得到更多的回报。他们对人付之以慷慨，对方则会表现得更加慷慨。
明白了上面这个道理，作为想获得成功的用人者，我们就应该毫不犹豫地实施奖赏，该花费的就花费出去。人才，特别是有非凡能力的人才就像千里马，普通马吃的粗糙草料，千里马是看也不看的。要想让其为单位效劳，成就我们的大业，对于付出要有个心理准备。有些费用，我们必须频繁掏出。如果过于计较这些费用，他们迟早会迫于生计，另寻出路。
牺牲一点自己的利益，是向下属作出反馈的一种机会，而且我们将因此得到更多的回报。尽管我们花费的费用比他人要多，但毫无疑问的是，他们在你的“厚待”之下会拼命地为我们效力，最终为我们带来更多的回报。
慷慨也是自己的价值观的一种体现，其中也包括我们如何评价下属的价值。生活中不乏许多小气的人，他们尽量避免掏自己的腰包。作为有大志的用人者，我们当然不能成为这类人中的一员，否则，虽然看来省下了一点开支，但这种逃避行为给自己的梦想将造成许多问题。
当然，金钱不是百试百灵，永久有效的。金钱在有些人面前失效的情况有两种：
第一种情况是不爱钱的人。这种人又分为两种：只要能从事自己喜欢的事业就已很满足型和羞于谈钱型。前者大多是搞科研工作的人，他们以有可以继续科研的条件为满足。只要有试验室，再有一张床，他们就可以干一辈子。后者大多是文人，受传统观念的影响，觉得要钱损害了自己的骨气。不过，钱对于这两种人还是很重要的。只要以合适的方式送出去，他们也乐于接受。
第二种情况是对方已拥有了足够多的钱。赚钱对于这样的人不过是数字游戏而已。要使金钱在这样的人身上起作用，除非出一个“天价”，否则，还是换一种奖赏方式更好。
