作为一名中层领导，当你的工作范围内出现了影响你的员工，甚至影响生产的矛盾冲突时，你有责任来协调处理这些矛盾。
要想在工作中总是可以攻破种种矛盾的暗堡，需要你对身边所发生的矛盾有一个比较深入的了解。只有这样才能为你在千头万绪之间寻找到问题的症结，把握最为关键的矛盾，提出最有效可行的解决方案。需要说明的是，任何矛盾冲突都是处在一定的变化之中，如果总是以一成不变的眼光看待它，冲突是无从解决的。
●矛盾冲突的几种类型及成因
冲突是由于双方的观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的矛盾。冲突的产生不仅使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的组织活动与组织秩序。中层领导面对冲突，既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想方设法控制与解决。
（1）群体中个人之间的冲突
个人之间的冲突表现是形形色色的，有的是因工作意见分歧而引起的，有的是因个人的恩怨造成的。具体可归纳为以下几方面：
①年龄差异所引起的冲突。不同年龄的人由于社会经历不同以及社会知识的差异，出现了不同的定型反应，致使双方难以相互理解，因而酿成冲突。有些青年人总感到年纪大的人思想保守，顽固，不接受新事物；而年纪大的人往往感到年轻人轻浮、自傲，认为他们没有资格指手画脚。这些偏见若不能克服就可能存有成见而导致冲突。
②认识不同引起的冲突。由于人们在知识、经验、态度、观点等方面存在的差异，往往对同一事物有不同的认识，而产生冲突。如在改革领导者如果不及时帮助解决，或解决不当，部门间或环节间就可能出现矛盾。的步子上，用人的观念上，组织目标的设想上等往往有矛盾。
③个性差异所引起的冲突。世界上没有完全相同的人，每个人都有其独特的个性特点和行为习惯。在一个组织内，一个性情暴躁、态度蛮横的人容易搞坏人际关系；一个自高自大、目空一切的人会引起他人的反感，导致人际冲突；嫉妒心强的人，既不容人，也难容于人，易于与人发生冲突。
④岗位不同所引起的冲突。在一个团体中，有的人本位主义严重，那就会涣散团体士气而导致冲突。例如，有的企业厂长和党委书记遇事不是主动商量研究，而是一开会就争吵，一办起事来就互相掣肘。
⑤信息占有差异引起的冲突。例如，生产主管了解本企业产品质量不佳的情况，要求更换导致产品质量低的陈旧设备，财会主管掌握企业资金情况，觉得资金有限，一时拿不出更多的钱来，不同意购买新设备。两个人如果过分强调自己的意见，就会发生冲突。
⑥价值观不同引起的冲突。由于彼此间价值观念不同，而对某一事物的评价就不同。例如，公司中有的注重眼前的经济实惠，有的则重视长远目标的实现；有的看重自己的职务地位，有的重视实际能力的提高和事业上的建树；有的重视产品数量，有的则注重产品质量，等等。不同的价值观，导致不同的感情、态度、行为，严重了就会发生冲突。
（2）群体与群体之间的冲突
群体之间的冲突表现在以下几个方面：
①不良的小团体意识所导致的冲突。在一个公司中，有的部门不顾整体利益，只为小团体打算，甚至靠损害其他部门的利益来满足自己小团体的利益。
②资源有限的争夺。任何公司在资源的分配方面，不可能做到谁要就给谁，要多少就给多少。公司的资源分配不公平会引起矛盾；分配公平了，有的单位小团体主义严重，总想多要，不给也会引起矛盾。
③组织机构不合理，分工不明确，遇事互相推诿。或者各自站在本部门的角度观察、处理问题，片面强调本部门的重要性，而忽视其他部门的作用。
④组织协调不当所导致的冲突。一个部门是一个有机的整体，一个部门或一个环节出了问题或完不成任务，就严重影响其他部门或环节。
⑤竞赛或竞争引起的冲突。每一个群体由于竞争取胜的心理影响，都更加把另一群体视为对立的一方，而不是中立的一方。现在不少企业分级承包任务，划小了核算单位，部门之间往往因自身的经济利益而引起摩擦、冲突。
以下8种现象是造成个人问或群体间冲突的重要原因：
（1）一味地追逐权力而攻击对方，抬高自己，打击别人；
（2）独断专行，态度粗暴，以权谋私，侵占群众的利益；
（3）办事不公道，分配不公平，亲疏有别，拉帮结派；
（4）领导者周围多有阿谀奉承、吹牛拍马之徒；
（5）对员工批评意见，采取堵塞、压抑的态度，甚至进行打击报复；
（6）领导者做官当老爷，不关心群众的疾苦，对他们的合理要求，本来有条件解决，却视而不见，听而不闻；
（7）纪律松散，奖惩不明，有的人拨弄是非，散布谣言，成心不和，正气压不过邪气；
（8）打着“积极开展斗争”的幌子，故意整人，其目的是削弱别人的影响，而提高自己的地位，扩展自己的权势。
●解决矛盾冲突的基本原则
作为一名中层领导，不可避免地要面对许许多多的冲突。解决这些冲突，主要靠领导发挥技巧，但其中也有一些基本的原则要求。这些原则是管理者有效处理矛盾的前提，下面介绍几条解决冲突的基本态度，相信对于中层领导来说是有很大益处的。
（1）深入调查以掌握真实的情况
领导者要成功地解决员工之间的矛盾纠纷，必须首先进行深人细致的调查研究。在调查中不能走马观花、浮光掠影。既要听原告的，又要听被告的；既要听当事人的，又要听旁观者的。在深入细致的调查基础上，再对所掌握的材料进行系统的分析和研究。通过调查研究要掌握下列情况：第一，矛盾纠纷的起因、经过、现状和趋向；第二，矛盾纠纷双方的观点、理由、要求和动向；第三，是无原则的矛盾纠纷，还是原则问题上的冲突；第四，矛盾纠纷产生的原因是认识上的分歧，还是利益上的冲突。掌握这些情况，便于领导者对症下药，成功地调解员工之间的矛盾纠纷。
（2）确定解决问题的标准
解决问题的标准，从某种意义上说也就是解决问题希望达到的某种状态，这本质上也是一个目标。这个目标是最终决定解决问题的根本出发点。这个目标的确定可以帮助你下决心不姑息一方面的利益而做出果断决定。你常常会在取舍之间徘徊不定，这个时候以此目标为尺度衡量得失、权衡利弊之后，就会得出令人满意的结论。另外，确定目标是解决意见不同这类矛盾的必要方法。当几种意见蜂拥而至时，你需要向员工们明确部门的工作目标，这是你们实现“求同存异”的一个很好的方法。往往当员工们发现正在与自己争吵的对方原来也是为了同一个目的的时候，他的怒气就会消去很多，也更乐于接受和听取其他人的意见。
（3）保持公正客观的态度
公正客观才能促使矛盾冲突最终得以平息或化解，不公正的处理只能激化矛盾冲突。
毫无疑问，领导也有喜恶、偏爱。有时候明明知道员工在拐弯抹角地拍马屁赞美你，却禁不住对他露出亲切的微笑；有时候明明知道他指出的是你一贯的缺点，并且早晚会给部门带来很坏的影响，但你仍以冷面相对，心里还不住地咒骂这个不识趣的小子。但是当你以仲裁人的身份出现时，你就必须用你的心灵去观察整个事件。如果你仍没把握做到公正，那么就多听一些局外人的意见。
实际上，我们都知道，领导者积极调解员工之间的矛盾纠纷，是为了使员工之间消除积怨，放下包袱，振奋精神，加强团结，心情舒畅地投入到工作和生活中去。而不是抓住员工的缺点、毛病冷嘲热讽，落井下石。领导者在调解纠纷的过程中要以满腔的热情，做好耐心细致的思想工作，坚持以理服人，以情感人。领导者在调解员工矛盾纠纷的过程中要依据事实，对照政策，公道正派，合情合理。支持一方，打击另一方；抬高一方，贬低另一方，这些都是非常错误的做法。
与人为善，公平正直是领导者成功地调解员工之间矛盾纠纷的根本保证。
（4）循序渐进地处理
在处理矛盾冲突的时候切忌急躁。如果你不耐烦于无休无止的调解，以领导的身份去下达命令，反而会使情况更糟。也许员工也在气头上，当你强迫他们去做本认为是错误的事情的时候，往往会激起他们的反抗，而后果得不偿失，既激化了矛盾又失去了人心。所以时刻保持冷静的态度看待问题，以商量的口吻与他人沟通，以宽容的心灵同别人对话，相信你一定会征服他们。
（5）善于利用最能解决问题的人
虽然你是领导，但最能解决问题的也许并不是你。很多时候必须借助那些最能解决问题的人，这些人应该是问题中的权威。他们可以是“各派”的首领，可以是某类问题的专家，甚至可以是你的上司或与这类争端有联系的其他部门的领导。当你把这些权威们召集起来的时候，尽量让他们陈述自己完整的观点，开诚布公地讨论问题，以最直接的方法解决矛盾，尽力促成他们的互相理解与达成一致。
这样一来，矛盾可以说就基本解决了。因为下级员工一般都支持一方的权威，一旦他们的领袖做出决定，他们自然也会跟着做出让步。
（6）采取对于双方都有利的措施
处理冲突的根本目的是为了化解宿怨，达到团结一致的目的。就这一点而言，任何不利于双方平息怨气的行为都是失当的。首先，在具体处理过程中，不要把两个人的工作表现和工作成绩进行对比，这只能增加竞争和压力，使矛盾更加突出。其次，要以整个部门的集体利益作为标准，保证双方都获得利益，这是促使他们各自做出让步的好方法，站在别人的角度去思考问题，可以让你在做决定的时候，顾全到所有人的利益。
●处理矛盾冲突的方法
处理矛盾冲突，需要采取有效的方法。归纳起来，方法包括以下几种。
（1）回避法
回避法是一种消极处理方法。在领导活动中，无论是个体还是群体之间，矛盾冲突是屡见不鲜的，并且常常是一些令人不快的事情。所以在矛盾发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视矛盾的存在，希望其各自通过减少群体间的相互接触来消除分歧。
回避冲突法的运用有其前提条件，即必须保证矛盾没有严重到损害组织的效能。在这种情况下，领导者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。如果领导者真想解决矛盾，那么应该将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
回避是不去追究群体间矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适当的场合大大加剧，有可能极大地损害组织的工作成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力、时间来解决群体间的矛盾，而这种耗费是组织难以承受的。
采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。
虽然对于群体间某些不太严重的矛盾，回避方法是合适的，但在处理群体间的矛盾时，往往还得采取较主动的态度。
（2）隔离法
隔离法就是将矛盾双方分离开来。唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面。如果将矛盾的双方分离开来，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。在领导工作中，善于运用“分离”法往往可以起到“无为而无不为”的效果。
实际上，在各种组织机构中，隔离法是运用最多的矛盾冲突处理方式，是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，同志之间、领导班子内部、领导与员工之间都会难以避免地产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决，若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如两个员工在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎么处理呢？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”。
（3）协商法
协商法是一种相对比较普遍的矛盾冲突处理方法，同时也是最有效的冲突解决方式。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。具体做法是：领导者首先要分别了解冲突双方的意见、观点和理由，接下来组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的冲突得以化解。
（4）折中法
从严格意义上说，折中法旨在对当事人双方进行调和，但它并不讲究是否对问题加以真正的处理。做为一名领导者，可能常常碰到这样的情况：在处理员工间的矛盾过程中，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。这时，采用“折中法”进行调和，息事宁人是一种好的解决办法。
善于运用折中法应当是一个领导者的基本素质。在很多情况下，对矛盾双方的观点加以折中处理都是最有效的方式。通过这种折中处理，一般都可以达到以下效果：
①既揭示了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方。
②使双方都看到了对方观点的合理之处，造成一种百家争鸣、生动活泼的工作氛围。
③单位领导者保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己仲裁者的地位。并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。
（5）转移目标法
所谓转移目标法，即通过对员工的注意力加以转移，促使其淡忘或重新审视矛盾的一种处理方式。
当员工产生冲突时，转移目标法比其他方法更为有效。例如，让员工将注意力集中到某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。
（6）抓典型法
当矛盾冲突已到非常严重的地步，直接影响到组织效能时，比如普遍的矛盾冲突爆发，导致组织陷于无序状态，一般说教无法产生效果时，不妨针对整个组织进行“苏醒疗法”。方法之一便是大胆处理一个特定的资深人员。此即“牺牲个别人，拯救组织”的抓典型的做法。因为，假如责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想，“幸亏我没有做错”，进而约束自己不犯错误。不仅如此，如果受指责的对象是具有实绩的资深或重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人都会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”如此一来，员工们各自庆幸不已，并且一定会尽弃前嫌，加倍努力工作，组织则自动回到有序的状态。
（7）仲裁法
当冲突双方矛盾激化后，双方的敌视情况严重，而且冲突的一方明显地不合情理，这时如果管理者出面采取仲裁法，直接进行了断比较合适。
（8）目标整合法
目标整合法即领导人员通过给矛盾双方设置高难度的目标，促使矛盾双方为实现目标必须加强合作，从而在一定程度上抑制矛盾冲突的方法。
目标整合法的目标应当是比一般目标更高一层的工作目标。这种目标绝非任何个体仅靠单枪匹马的力量所能达到的，必须通过大家通力合作才能实现。树立超级目标是处理群体间矛盾的另一种策略，尤其在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。
这种方法的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和能力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，矛盾双方可以相互谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的矛盾可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。
实际上，当某种冲突存在于群体间时，目标整合法往往是最有效且最有利于化解组织冲突的解决方式。
（9）缓冲法
缓冲法有两种主要的表现形式，即用联络员作缓冲和用调解部门作缓冲。无论何种表现形式，缓冲法的实质都是在矛盾双方之间设立一个缓冲带，避免矛盾双方的直接碰撞，从而将冲突抑制在一定程度和范围之内。
●处理矛盾冲突的技巧
解决矛盾冲突不但要讲究方法，也必须同时掌握技巧。归纳起来，包括以下一些方面：
（1）促进宣泄以避免矛盾激化
压制矛盾冲突是非常危险的，往往导致矛盾主体怨愤的积累。这种怨愤的积累也是矛盾冲突本身破坏性的积累。在积累到一定程度后，破坏力爆发出来，其结果是很难收拾的。因此，宣泄怨愤是处理矛盾冲突的明智之举。
当员工直接找到领导者发泄他对领导者的不满时，领导者应该这样理解：我的员工还是非常信任我的，对我寄予了希望的；没有信任，害怕说了会挨整，他就不会说了，没有寄予希望，他就不会来找我了。
因此领导者在接待发泄不满的员工时，要耐心地听取员工的诉说，如果他经过发泄后感觉心里舒服多了，能更愉快地投入到工作中去，而领导者只是奉献耳朵，何乐而不为呢？同时这也是一个了解员工的好机会，领导者切莫一怒而错失良机。
（2）勇担己过，使下属心悦诚服
冲突并不仅仅存在于下属与下属之间，很多时候，它还有可能存在于领导者与下属之间。比如，领导者对下属间矛盾冲突的解决有失公正等，就很容易将冲突引到自己身上来。
在解决这些矛盾的过程中，领导者若发现矛盾冲突是因为自己引起的或者是针对自己的，就应当从自身查找原因。如果发现自己的确存在不足，一定要勇于承担责任。一些事情决策本身就具有风险性，工作中出现问题时，领导者或员工都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任。但作为领导者，无论如何都会有责任。决策失误，自然是领导者的责任；决策执行不力，是因为管理不严或领导者用人失察；因外界原因造成失误的，领导者负有分析不足的责任等。
推卸责任对领导来说是不负责任的表现。出了事只知道责备员工，不知道多从自身找原因的领导者，很容易与员工发生矛盾，也会委屈员工。这些都会让领导者失去威信，丢了人心。
退一步说，即使是员工的过失，做上司的也要站出来承担一些责任，例如主动表示承担指导不当的责任等，这样更能显出领导者的高风亮节。勇于承担责任才不至于在出了问题以后发生上下关系紧张以至产生矛盾的情况，有时还会因为领导者勇于承担责任，使许多矛盾化解。
（3）姿态谦和，少做指责
不论是谁，处在激烈的冲突对抗中时，情绪都是激动的，这时候他听不进任何话。特别是带着明显指责色彩的话，哪怕话没错，其结果也只能激起对方的激烈抗争。
实际上，在激烈的冲突中不论用什么方式指责自己的员工，一个眼神，一种说话的声调或者一个手势等，做错的员工也不会虚心接受批评。因为这么做直接打击了他的好胜心、判断力、荣耀心和自尊心，这反而会使他时刻想着该怎样反驳上司。因此，领导者永远不要这样开场：“好，那我就证明给你看。”这句话等于是说：“我比你更聪明。我要告诉你一些事，让你改变看法。”这样做无疑是一种挑战，只会在员工间引起争端，在领导者尚未采取行动之前，员工已经准备迎战了。
我们知道，要改变别人的看法相对而言是较困难的，特别是这种看法被情绪化的个人感情支撑的时候就更是如此。如果领导者想证明什么，使员工察觉不出来，这就需要运用技巧。
（4）正确疏导逆反心理
所谓逆反心理，即在某种特定条件下，个体对于输入信息在心理上产生的一种与常态性质相反的逆向反应。在任何一个企业里，领导者可能对员工产生逆反心理，员工也可能对领导者产生逆反心理。
逆反心理具有两极性，可能产生好的结果，也可能产生不好的结果，并最终导致矛盾冲突。对于员工的逆反心理，有些领导者摇头感叹，百般指责，其实这样做只能使员工的逆反心理更强，矛盾冲突发生的可能性会越大。对此，许多领导者都觉得束手无策。
就逆反心理产生的根本原因来说，它与一些领导者缺乏分析、主观武断，采取一概否定的态度有很大的关系。事实证明，逆反心理的产生绝不是偶然的，它有着社会的、心理的以及主客体的诸多原因。当然，它与员工的自身素质以及社会的因素有直接的关系。另一方面，逆反心理的产生与领导者采取的管理方法也是分不开的。
比如，一个领导独断专行，评价不公，过度责备或滥用处罚等都很容易导致下属逆反心理的出现。这种逆反心理若得不到疏导，也会造成矛盾冲突。
疏导逆反心理要做到以下几点：
①与下属建立和谐、融洽的人际关系。
②吸纳下属的优秀品质。
③宽以待人。
