员工出现了差错，如果批评得恰到好处，往往能收到意想不到的效果。把握好批评的尺度与分寸，不仅能使犯错误的员工心服口服，轻装上阵，而且能激发起员工将功补过，更加努力地工作的行动。同时，员工还能从中吸取教训，积累经验，不断提高工作能力。中层领导也能从中进一步树立自己的威信，增强自己的号召力和凝聚力，同时也赢得了员工的信任和拥戴。
然而，在工作、生活中，当员工犯了错误时，有些中层领导却是态度强硬、大声喝斥，或冷嘲热讽、挪揄挖苦，或漠然视之，不闻不问……这样做的结果往往会搞得上下双方不欢而散，即使有时员工当面接受了，暗地里对中层领导却可能怀恨在心，做起工作来另行其是。
可见，批评员工是一种很难掌握分寸的艺术，批评不恰当会引发彼此的不信任，对工作的顺利开展有百害而无一利。反之，批评恰当得体，会使犯错误的员工从中汲取教训，使其他员工引以为戒，在今后的工作中尽量避免失误，提高工作效率和质量。
运用批评武器的能力折射着中层领导的管理水平和领导魅力，反映着中层领导的经验和智慧。一个不会批评、不善于批评、不讲究批评方式的中层领导在今天就是不称职的领导者。
●批评下属的原则
批评的目的是为了限制、制止或纠正某些不正确的行为。在日常的工作中，领导批评犯错误的或工作失误的下属是常有的事，也是正常的工作需要。每位中层领导为了实现自己的奋斗目标，都要使用批评手段，学会和正确运用批评的艺术，这对于中层领导工作是非常重要的，在批评时要注意遵循以下原则。
（1）批评要正确、有理
在批评前，一定要先把事情问清楚，确定是否真正属于应该批评的事情，确定无误后再进行批评。
（2）冷静而文雅地进行处理
人在激动时，会禁不住放大声量，表现得过分冲动。如果员工的某些错误或失误让你无法控制自己的情感时，可将问题放置一段时间，等自己恢复到冷静的状态，再进行冷静的处理。
（3）批评要适度
注意不要因为批评而把下属搞得夜里失眠，造成终日闷闷不乐、空度时日的状态，而招致对工作丧失意志的结果。批评的目的是教育。为了有效地用人，应该照顾到怎样使他自觉地谋求自己的进步，自觉地配合自我启发。特别要注意不要激下属说出不经考虑的任性的话来。
（4）按照对方情况，选择批评方法
人各有各的特点，必须看清了对方，再考虑批评的适当方法。例如对男职工不妨有话直说，而对女员工，批评应当委婉些。
（5）不要忘记谦虚待人
对下属的错误，要抱着自己有责任的态度。应采取亲自和下属对过失进行共同分析、探讨和努力解决的态度。
（6）不要当众批评下属
这是因为批评时若有他人在场，被批评者会感到屈辱，因此心生反抗，只会找理由辩解，而无心自省，也就无法产生效果。因此，不到不得已，不要当众批评部下，除非是与自己有信赖关系的部下。
（7）对事不对人
批评只应针对下属在工作中所犯的错误或工作失误，而不应该针对他本人，否则会引起员工极大的反感。
（8）直接向事情的责任人提出批评，决不对其他任何员工发牢骚，这会让被批评的员工感到你对他缺乏尊重。
（9）不要拿一个人的行为和别人的行为相互比较。谁也不愿被人说自己不如别人，你一比长较短，即使说的话合情合理，对方也不高兴再听下去。
（10）尽量一次只提一件事。批评太多，会打击对方的情绪，重要的话反而没听清楚。
（11）不要利用批评来发泄心中的不快
批评时不可加入感情，批评下属时要公事公办，不要混杂私人的不快感情。
要想真正打动下属的心，达到批评的效果，绝不能自己完美无缺，高高在上地批评对方。这样只是使批评的一方获得自我满足，毫无半点成效。而应该客观地看待对方的缺点和错误，抱着希望对方能发现自己的过失和错误并予以纠正的心情。
（12）不要太啰嗦
利用刚刚发生和最近发生的错误，回溯过去这样、那样的过失和错误，全部摊出来，相提并论，长篇大套，絮絮不休，无止境地指责。这样将会毫无效果，应排除“多说几句为好”的想法。根据问题，按照反省的程度，说一句：“最好今后多注意些”，反能收到较好的效果。
（13）不要在批评之前先来一个开场白。“啊，有件事，好久就想说了，可是……”还有比这种话更糟的吗？你的本意或许是怕对方痛苦，先给他打预防针，结果却使他急得如坐针毡。你的开场白，等于说你的批评势必非常严厉，并且表示你虽出于善意，他也许没有同样不存芥蒂的胸襟，不能接纳。
（14）避免讥讽。批评的目的是让属下改正错误，因此，批评时一定要避免用讽刺的口气说话，那会让被批评的员工感到自尊心受到了伤害，根本达不到批评的目的。
（15）不要用“老是”、“从来没有”这些字眼。批评的时候，使用带有“绝对”含义的词语，会给员工一种被一棒子打死，全盘否定的感觉，会令其产生逆反心理。这样的批评得不偿失。
●批评下属的方法
“人非圣贤，孰能无过。”人们在现实生活和工作中出现错误是不可避免的，作为中层领导，对待下属出现的错误，要及时进行否定，加以纠正。中层领导对下属错误的否定，一定要讲究方法，不仅要让下属知道错了，而且还要让下属从你的否定中受到启示和鼓励，从而及时纠正错误，积极完成本职工作。
（1）开脱式批评
“在这项工作中，你出现了一些错误，但这也不能全怪你，一方面我们在安排工作时有些失误，另一方面你对这项业务不太熟悉。下次，我们共同注意这些问题，相信会顺利完成工作任务的。”这样在下属遇到困难，受到挫折时，你的一番开脱式批评，既保护了下属的自尊心，又促使他在以后的工作中更加细心，少出差错。
（2）商量式批评
“这项工作中你基本上完成了任务，可我觉得你的潜力尚未完全开发出来，你完全有能力把工作做得更好，比如工作中的某个环节还有些纰漏，某个过程还没有达到目标，如果稍加注意，你的任务会完成得更好。”如此商量的口气让下属感到领导对自己的尊重和理解，下属会自觉地发挥自己最大的潜力，把工作做得更好。
（3）宽容式批评
“人无完人，金无足赤。”一个人在成长过程中缺点错误难免。因此中层领导要有宽大的胸怀，能容下属之错。如果对待下属今天批评他们这个缺点，明天指责他们那个错误，就会使下属感到无所适从，产生自卑心理，工作中就会更加被动，更易出现差错。中层领导对下属所犯错误的宽容，并不是无原则的纵容，可以旁敲侧击，一般来说，下属会理解领导的这番良苦用心，会尽力改正错误。
（4）希望式批评
人有缺点错误，其内心常常是痛苦的，做中层领导的应该关心他们，动之以情，晓之以理，循循善诱，切忌简单说教，粗暴训斥，讽刺挖苦，否则就会使下属感到自己一无是处，前途渺茫，同是还会使下属对领导产生逆反心理。
（5）冷处理式批评
做错了事，还自以为是，要这样的下属改正错误，就应该给他们一个转变认识的过程。中层领导如果仅仅从良好的主观愿望出发，急于对其批评，下属一时转不过弯来，是难以接受的。应从侧面引导，帮助其提高辨别能力和认识水平，并给充分的时间进行冷静思考，待到时机成熟，再点到为止，效果必然要好得多。
（6）分类式批评
俗话说，人上一百，形形色色。不同的下属有不同的性格，对其批评也要因人制宜，切不可千篇一律。内向型性格的人，对事物的反应速度较慢，思想不轻易暴露，闭锁性大，有时又特别敏感。对这类下属要有耐心，不能操之过急，最好不要在公开场合批评他们，要选择适当的时候，再个别交谈，重在开导，让其自己去想通。外向型性格的人倔强、急躁、任性、容易激动、情绪不稳，常常一吐为快。对这类下属批评要以柔克刚，交谈时可先让他们把心里话说完，待其情绪渲泄之后，再讲清道理，否则不合时宜的批评，效果不好，达不到目的。
（7）激将式批评
人人都有自尊心，特别是有了缺点、犯了错误的下属，其自尊心更强。作为中层领导，批评时就要讲究艺术，要从保护下属自尊心，促使其尽快改正错误的角度出发，以激将式批评的方式，催其奋进。“这次工作中，你比其他人稍微落后了一小步，我知道你是个不服输的人，你定会不甘落后的”。如此的话语，既艺术性地批评下属，又激起下属克服缺点勇往直前的信心和勇气。
（8）启发式批评
有的下属犯了错误还不知道错在哪里，有的甚至认为是中层领导故意在给自己找岔子，对中层领导的批评产生抵触情绪。对此，中层领导就要弄清下属缺点错误的来龙去脉，对其缺点错误进行准确分析，在批评时，做到恰到好处，让下属知道为什么错了，错在哪里，做到心服口服。
（9）表扬式批评
有的下属由于一时疏忽，或感情用事，在工作中出现了差错，但事后自己认识到了问题，并流露出内疚的心情，这时中层领导如果还是批评不止，就会伤害下属的自尊心。理智的做法应是以谈心的方式表扬其对缺点错误的认识，同时帮助分析失误的原因，总结教训。
（10）安慰式批评
当下属出现了错误时，不批评就会使其在错误道路上越滑越远，同时还会对其他同事产生消极作用，但中层领导批评之后，切不可一说了之，应及时对下属予以安慰，让其为所犯错误感到羞愧，同时为中层领导的善意而感到温暖。
●选准批评下属的最佳时机
中层领导在开展批评时，除了要把握准确性和运用恰当的方法外，还应注意选择批评的最佳时机。心理学的研究表明，良好的心理情绪对工作、生活起着积极的作用，不良的心理情绪则对工作、生活起着消极的阻碍作用。批评者的思想情绪、被批评者的心理素质以及批评时所处的客观环境，直接影响批评的实施。因此，选准时机开展批评，能提高批评的效果。
（1）选择批评对象心理适应的最佳时机
下属有了过失后，必然产生各种不同的心理反应。有的恐惧，害怕被他人特别是被中层领导发现；有的后悔，想法寻求弥补的途径；也有的会产生愤懑对抗心理，企图报复，等等。对下属的失误或不良行为进行批评，应选择下属处于良好心理状态之时。一般说，在下属对自己的错误有了一定的认识、有接受批评的愿望时实施批评，能收到良好的效果，若在下属害怕问题暴露时而当众把问题捅出来，很可能会产生负效应，甚至带来其他问题。
（2）选择批评者情绪适应的最佳时机
下属出了问题，特别是影响到本单位声誉的问题，中层领导难免出现气愤、急躁情绪，有的甚至不管三七二十一先批评一顿，出出气再说。在实施批评之前，中层领导应自我调节情绪，使自己的心境处于最佳状态。一是要把“火”压一压，让心情缓和一些，防止向下属发泄怒气；二是不要急于批评，静下心来把问题搞清楚，防止说错话，批评过头；三是不要怕影响自己和本单位的威信，要把心胸放宽一些。单纯的“怕出丑”容易给当事者以不良的心理暗示。
（3）选择环境适应的最佳时机
批评对象的思想基础、个性心理以及问题的性质不同，选择批评的环境（场合）也应有所不同。如果场合选择不当，会适得其反。正确的选择应当是：属工作失误上的问题可在会上批评，让大家共同吸取教训；属思想意识上的问题可在会下批评，特别是那些小偷小摸、男女关系的事，应在小范围内教育处理；属个别性的问题要个别批评，单个帮助教育；属倾向性的问题要公开批评，特别是对那些已形成不良风气的问题，更应在公开的场合批评，让大家警醒；属性质严重的问题要在全体人员大会上批评，尤其是对那些影响大、后果严重的问题，要利用干部、职工大会批评教育；属一般性的问题可在小会上批评，不宜随意扩大范围。
●批评要懂得善后
批评在达到一定效果的同时，也会引起一些负效应。因此，中层领导应增强批评的后续意识，做好善后工作，使批评的环节得以完善。
及时跟踪观察，获得反馈信息。批评之后，中层领导应及时对下属跟踪观察，获取反馈信息。中层领导要有敏锐的洞察力，对下属的一言一行明察在心，并根据其心理承受力和行为的性质，开展相应的后续教育。观察的内容和方法可概括为以下三点：一看下属有无逆反情绪，二看下属在单位的影响，三看下属对自身过失是否逐渐进行改正。
化解逆反情绪，缩短心理距离。下属产生逆反情绪一般有两个方面的原因：一方面是下属或者暂时没有理解领导的一些观点，或者因犯错误被批评觉得有伤脸面，或者对领导的苦口良药没有完全接受。对此，中层领导应注重心理疏导，给下属必要的思考时间，让其自我调节，诱导其产生积极心理，化解逆反情绪。另一方面是中层领导的批评不当或失误。中层领导对下属要真诚相待，既敢于面对，又选择时机承认过失，巧妙地挽回消极影响。
巧用整体感应，强化批评效果。批评效果的维持和强化还有赖于集体对下属的正面影响。中层领导批评下属后，应注意调控集体对下属的影响度。一方面，要削弱一些人对下属流露的“安慰效应”，这种效应往往为错误开脱，甚至指责批评者，淡化批评效果；另一方面，要注意消除干部群众对下属的歧视态度制造一个强有力的鼓励和关爱的感应磁场，使下属切实受到教育，并增强改正错误的动力。
讲究善后方法，营造新的良好的心理氛围。一是以信任和尊重为出发点。下属被批评后，表面的自卑之下大多隐藏着强烈的自尊心，他们渴望得到别人的理解、信任和尊重。中层领导批评后，如果对下属产生厌恶心理，疏远回避，往往会导致下属自暴自弃。因此，中层领导要使下属感到批评是对他的关心和爱护，批评才能收到好的效果。二是以疏导和转化为立足点。对下属被批评后产生各种逆反情绪或行为，中层领导应注重疏导和转化，可主动与他们谈心，缓解他们的心理压力，让其将内心冲突升华为发奋的行为，将批评变为动力。三是以显微和扩优为切入点。显微，即中层领导应善于发现下属身上的哪怕是极微小的进步或闪光点；扩优，即将其微小的进步进行放大，并及时肯定和表扬。中层领导要善于捕捉下属身上的闪光点，并通过激励，促使这些微弱火花逐渐发展成为要求上升的熊熊烈火，以达到扬善补失的批评目的。
●批评最好私下里进行
一般而言，当众批评是不明智的。因为当众批评会刺伤被批评者的自尊心，可能引发强烈的抵触情绪，也可能使被批评者为了维护“面子”而当众反驳。不管发生哪种情况，批评的实际效果是十分差的，特别是引发被批评者的当众反驳。这种行为既影响中层领导的威信，又可能由于被批评者不断的辩护而强化了自认为“正确”的心态。
当着众人的面批评一个人不仅是自己拆自己的台，而且会使受批评的人意志消沉，产生自卑感。当众训斥人不但会使被斥责者十分气愤，而且还会使在场的每一个人都感到十分尴尬，感到自己有朝一日也会有同样下场，于是人人自危。这样，他作为一名员工所能发挥的作用就小了，其自尊心也会受挫伤，致使他从此疑虑重重。经理这样愚蠢地处理问题，只能使问题更加严重。
人都是要面子的，尤其是在大庭广众之中。有一些中层领导总喜欢不分场合地对手下员工指手划脚，当众喝斥，动辄发脾气，把下属人员置于难堪的境地。他以为这样做会激发员工发挥更大的能动性，通过羞辱行为教育下属人员，以为这样才能体现自己的威严。这样做虽然对下属人员一时会奏效，但却不能长久下去，因为它会造成人为的心理紧张，对人的自尊心是一种极大的伤害。即使下属人员当时被迫接受了领导的责备，但内心深处却留下了一个阴影。不断地被斥责，阴影会越来越大，终于会有一天爆发出来，使领导与下属人员矛盾激化。更有可能的是，下属人员产生的自卑心理会越来越强，意志会日益消沉，尤其是年轻人，还会自暴自弃。这对用人、激励人是没有任何好处的。
有的中层领导知晓这种批评的危害，于是就尽多地采用表扬的方式。
称赞固然能够鼓励士气，但当下属的确犯了错误，该责备的仍要责备。如果责备有方，犹如快马加鞭，下属会将此作为鞭策、作为动力，干劲十足地干好工作。如果当众斥责他，会使他觉得脸面无光，无地自容，会使他觉得上司太不赏识他，不尊重他。因而，他的自尊心就会被深深地刺伤，也许会因之产生“我偏不干好”的逆反心理。
一个成功的中层领导，当他的下属犯了错误时，他会选择适当的方式，如私下里面对面对下属提出批评。这样，下属会感激万分，因为他清楚，领导不仅给了他面子，而且还给了他机会，知恩必报，以心换心，下属会更加努力，做出好成绩来报答上司。
●批评要因人而异
小李和老王因为对车床操作不当，弄坏了一个部件，车间主任检查后发现是两人的共同责任。他狠狠批了老王一顿，对小李却温和得多。老王感到很不公平，就去质问主任。主任说：“你是进厂多年的老同志了，经验丰富，操作熟练，居然还犯这种错误；而小李才进厂不久，各种技术还没有掌握到家，犯错也是历练不足。再说，你这个老同志没有发挥传帮带的作用，难道还不该批吗？”老王一听，心悦诚服地接受了批评。
人由于性格与修养不同，对同一批评会产生不同的心理反应。有的人即使受到批评也满不在乎，属于迟钝型反应；有的人感情脆弱，脸皮薄，受到斥责则难以承受，表现为脸色苍白，神情恍惚，甚至从此一蹶不振，意志消沉，这种人属于敏感型反应；有的人受到批评会引起很大震动，能坦率认错，从中汲取教训，这种人属于理智型反应；还有的人自尊心很强，个性突出，遇事好冲动，心胸狭窄，自我保护意识强，心理承受能力差，明知有错，也死要面子，受不了被当众批评，这种人属于强个性型反应。
鉴于以上人的不同类型，领导者在批评时，要区别对象和情况，灵活采用多种方式方法。批评最忌讳方法单一，死搬教条。对自觉性较高者，宜用启发自我批评法；对思想比较敏感者，采取暗喻批评法；对性格耿直者，采取直接批评法；对问题严重、影响较大者，采取公开批评法；对思想麻痹者，宜用警觉性批评法。正确的批评要求细密周到，恰如其分。
对于聪明细心的人，批评时不直截了当说出批评意见，而是借助委婉、含蓄、隐蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，让人思而领悟，使这种批评达到效果。例如：通过列举和分析现实中他人的是非，暗喻其错误；通过列举分析历史人物是非，烘托其错误；通过轶闻趣事，使他听批评时，即使受到点影射，也易于接受。
有的人十分敏感，对这类人物的批评可采取不露锋芒法，先承认自己有错，再批评他的缺点。可对他说：“这件事你办得不对，以后要注意了，不过我年轻时也不行，经验少，出过问题，你比我那时强多了。”态度上一谦虚，对方也容易消除抵触情绪，乐于接受批评。
每个公司都有一些资深员工。资深的人由于认为自己的资历深，即使明知自己有错，但是在自尊心的作祟之下，当别人提出劝告或批评时，反而恼羞成怒。这种人闹起情绪来，不只是不愿学习，甚至对中层领导提出种种反驳。如说“不用你说我也知道”，“你用不着刻意提起”等。对中层领导来说，批评的方法不妨先考虑对方的立场，给他面子，如此反而可以收到效果。
对于尚未具备充分能力的年轻人，当然犯不着低声下气、毕恭毕敬地进行教导，但要注意一定要先表扬再批评再鼓励，以免打击年轻人的热情和斗志。
当然，对那种多次批评教育而无效的人，大家都不信任的人，采取在大众面前的公开批评方式也是可行的，但毕竟是一种不得已的最后手段。总之，对不同的员工要用不同的批评方法，这就看中层领导的手段了。
●不要指责自己也无法办到的事
不要指责连自己也无法办到的事情。如果是技术性、专业性的问题，当然不能作此要求。这里所说的恰恰是将技术性、专业性排除在外的问题。
1998年，国内不少地区遭受特大水灾，全国各地都纷纷募捐救灾。某厂厂长在会上慷慨激昂地做了一番动员，又严厉地批评了某些人见灾不救的行为，宣布干部带头捐款，厂级干部500元，处级200元，科级100元，工人30元至50元。但是，这位厂长自己捐了多少钱呢？10元！当他搁下钱想走时，台下嘘声四起。工人们都为有这样的厂长而感到丢人。
这位厂长自然是吝啬成性，以致做出来的事情荒唐得无以复加。其实，既知自己有这个毛病，就不要再去指责别人，这样做，无异于搬起石头砸自己的脚，既伤着了自己，又得不到别人的同情，反而叫人耻笑。
在现实工作中，很多时候往往并没有这样明显。比如，有的领导要求职工准时上下班，自己却爱什么时候来就什么时候来，爱什么时候走就什么时候走。有的领导要求职工不要化公为私，自己的孩子却常常坐厂里的小车。凡此种种，也许你自己并不觉得什么，别人却都看得清清楚楚，并由此而对你的批评产生抵触情绪。
另外，领导者还应当特别注意别犯下这样的错误。比如有的领导喜欢说：“限你三天完成。”或“这件事办不好别下班。”说这种话时，领导应该考虑到完成工作的可能性，设身处地地想一想，假若自己是那位职员，有没有可能在你规定时间内完成。假若做不到，就不能这样要求别人。
就这一点来说，领导者也应当精通业务。否则，你就得好好学习了。在对下属提出要求，或者批评下属时，下属态度强硬地说：“你来做做看。”你胸有成竹地说：“好，我来做，你好好看看。”然后，你不慌不忙地做了，做得非常完美，那么下属是不会不心悦诚服的。即使心中还不服，也绝不敢再强辩了。这样来处理问题，当然是最理想的。所以领导者即使不能做到样样精通，也要尽可能地熟悉业务。
但你也应当认识到，现代社会科学发达，社会分工越来越细，涌现了许多新的、复杂的、专门化的东西，你是无论如何也不会样样精通的。只要在道理上做到了不指责自己也无法做成的事，专业技巧上的不如人，可以坦率地承认。可以这样来回答下属挑衅性的话语：“这个工作我不会做。在这方面不如你，因为你是负责这个工作的，就如我负责管理这个厂子一样，管理的工作你也同样不熟悉，我们各司其职。”谦虚的态度加上严格的要求，想来是能够说服下属的。
●采取表扬少数人的办法
中层领导可能会常常遇到这样的难题：公司里很多人都犯错了，把他们都责骂一通显然是行不通的，但是不管不问肯定又会有放任他们之嫌。
中国有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷，点谁的名进行批评，谁就会心中不服：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大多数人有着共同的心理，会觉得你的批评是吹毛求疵，说不定还要“触犯众怒”呢。
那么，这个时候应该怎么办呢？聪明的上司会采取表扬少数的办法含蓄批评。
比如说，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，其他人全部迟到。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主任，高度赞扬了他的守时作风。结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。
记住：上司行使批评的手段不可触犯众怒。把所有的人都得罪了，一旦众人联合起来抵制你，拆你的台，那时你可能吃不了兜着走。
这种情况下，最妥当的处理办法就是表扬少数，这种含蓄的方式既扬了正又压了邪，使他们羞愧，更使他们认识到你在有意给他们留面子，其效果显然要比正面批评好很多。
●不用家庭式指责法
中层领导批评指责下属，不可采用“家庭式”的指责方法。
什么叫“家庭式指责法”呢？下面略举几例：
例一，小王把一份誊写完的报告交给科长，科长一看，便皱眉道：“你的字怎么写得这个样子？蹩脚不说，还这么潦草。去，给我重抄一遍。一笔一划，端端正正地写。”小王满脸通红，拿着文件讪讪走了。从此以后，小王远远看见科长就赶紧掉头走开，惟恐躲之不及，不要说积极配合工作了。
例二，高经理一走进办公室，便唠叨开了：“你看你，怎么把废纸篓放在这里？难看不难看？”“小王，我昨天不是让你把头发剪短的吗？怎么还是这副披头散发的样子？”“哎哟哟，瞧你这办公桌，简直像垃圾堆！”高经理一边说着，一边走出办公室，众人刚刚不约而同地舒了口气，高经理又伸出头来嚷道：“喂，你们都听好，今天可不准再提早吃饭！”
例三，“小陈啊，我这可是为你好。”办公室主任老张一面说着，一面把沾在小陈衣领上的一小片枯叶拂掉，“这件事我已经和你谈过好几次了，你怎么就是不听呢？这样下去怎么行呢？”小陈眼睛看着窗外，对张主任的话置若罔闻。
不难看出，上述中层领导都用了“家庭式”的指责法，那科长如同严父，一点也不给下属面子，搞得小王非常狼狈，失去了搞好工作的信心。高经理是“婆婆嘴”，事无巨细，唠叨个没完。老张则像个教子无方的慈母，对不听话的孩子束手无策。
下属不是孩子，既不可以溺爱，也不可以过分严厉。像那个科长，应该对小王说：“你的字写得太潦草了，打印起来有困难，希望你重新誊抄一下。另外，你经常要搞这类工作，有空的时候可以练练字。”这样，该表达的意思都表达清楚了，却不至于让下属下不来台。高经理对那些小事，则应该视若无睹。假若觉得有必要整顿，不如干脆把全体人员召集起来，说一下劳动纪律和注意个人和环境卫生的问题。既能解决问题，又不显得婆婆妈妈。张主任对小陈则应该严肃点，国有国法，厂有厂规。屡教不改要受相应的处分，哀求苦恼只会丧失威信，而收不到好效果。
家庭和工作场所不同。家庭是由有血缘关系的人组合而成的，由亲情紧紧维系着。这和以劳动契约为基础而组合的工作关系根本不一样，即使工作场所的气氛非常平和，也不可能像一家人。在家庭中，再没有道理的指责，都因为亲情而得到谅解、理解，好管闲事也不会引起反感。工作中，不适当的指责给双方带来的损害，日后不管你怎么苦心挽回，要恢复都是困难的。中层领导者应清楚地意识到这一点。
