上海复星高科技（集团）有限公司董事长曾经说过：“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人。”在内部设立竞争机制要以业绩作为考核标准，正如用有情的鼓励和无情的鞭策，可以让团队的每一个人都能以积极的心态工作在最合适的岗位上，实现自我，超越自我，最大限度地发挥团队的威力。
好的绩效奖励制度能营造出一个好的团队氛围，并激发团队成员爆发出无限的潜能和工作热情；不好的制度则会毁损和挫伤团队成员的积极性，并造成人员大量流失。绩效考核是动态的，考核制度也应该不断完善和发展。团队成员需求层次的提高，成熟度的增强，都要求对考核制度进行适时的调整和修订。
一条猎狗跟随着主人外出打猎，发现了一个兔子窝，于是准备扑上去将它叼到主人面前邀功领赏。但是，机灵的兔子很快就意识到了自己危险的处境，它拔腿就跑。猎狗一直跟在兔子的后面，追赶它，可是追了很久仍未抓到。
猎狗一无所获，垂头丧气地回来了，牧羊人见此情景，讥笑猎狗说：
“和兔子相比你大而有力得多，但是兔子反倒比你跑得快，你真是没有用，今天的午餐你就不用吃了。”
猎狗听后立即回答说：“主人你有所不知。虽然我们都在跑，但是我和兔子的跑是完全不一样的！我仅仅为了一餐饭而跑，而它却是为性命而跑啊。”
这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。
于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没得吃。
这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，小兔子容易捉，但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头无差别。一些猎狗善于观察，发现了其中的问题，专门去捉小兔子。慢慢地，所有猎狗都发现了这个窍门。
猎人问猎狗：“为什么最近你们捉的兔子越来越小了？”
猎狗们说：“反正奖赏没有什么大的区别，为什么要费那么大的劲去捉那些大的呢？”
猎人经过思考，决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，并给予相应的待遇。
于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是好景不长，过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又减少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。
猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给您，但是我们随着时间的推移会衰老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
经过一段时间思考，猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
过了一段时间，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗不满地说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”
猎狗们听后觉得有道理，有些猎狗便离开了猎人，自己单打独斗出去捉兔子了。猎人意识到猎狗正在流失，而那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱一条野狗道出了真情。
猎人问：“野狗到底比猎狗强在哪里？”
野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道，“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分猎狗连骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑啊。”
由此，猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，还可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间增加，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
压力并不是完全没有好处。压力就是动力。只有当一个人感受到压力后，他潜藏的智慧、热情、力量、才能才会被激发出来。科学合理的绩效考核就是这样一种会产生一定压力，但是也能够实现有效激励的重要手段之一。
当团队成员在经济上的需求和待遇提高的水平，远远超越了周围的同事或朋友，他对物质激励的敏感度便会下降，转而对精神激励的需求会大大增加，对赞美、肯定、赏识、信任会更加在意，需要有更多的归属感、成就感、价值感和尊重感。其实，在每个人的身上都挂着两块牌子，前面挂着“赞美我”，后面挂着“肯定我”。任何一个人都希望赢得他人的赞美与肯定、欣赏与认同。
设计合理的绩效考核标准是多方面的，需要考虑团队成员的心理需求等多方面因素。对待能力超群的队员除了物质奖励外，更多的应该倾注精神激励；对于业绩优秀者可以根据考核标准实行物质与精神激励并举；对于业绩平平者应给予多方面的帮助，激发其潜能，更快地提高其绩效。
海尔的6S大脚印是海尔管理中的一大特色，在海尔每一个车间都可以看到6S大脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。
每日上班前后，班长都要带领全班人员在这里召开班会，工作有失误的员工要站在脚印上检讨自己的工作，获得同伴的帮助；当班表现优秀的员工也要站在脚印上介绍自己的先进经验，将好的工作方法同大家分享。因为制度公平，就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的普遍接受，并逐渐成为海尔的一项管理制度。
海尔经过18年的艰苦奋斗，从一个亏损的集体小厂发展到今天的国际化企业，在这个过程中积累沉淀下来的海尔文化，值得我们每一个团队认真学习和借鉴。
同样是激励，如果激励的目标指向不明确，或你的期望不清晰，激励产生的效果就会截然不同。作为一名成员，你就应该清清楚楚、明明白白地告诉自己下一个阶段我期望达到什么样的目标，只有这样，你才能将自己的愿望化作切实可行的计划，并身体力行，否则你自己都会茫然无所适从，像脚踩着一块西瓜皮，踩到哪里是哪里。
在一个班级里，老师给班里的50名学生每人发放一支粉笔，让他们依次在一面墙前跳起，并在自己摸到的墙上最高点处划上一道横线，然后又鼓励他们：“尽自己最大的努力再往高处跳，看看你们到底能够跳多高。”
到下一堂体育课时，老师又在每人上次所跳的最高点上方高出好多的地方划了一道横线，并鼓励所有学生：“你们还没有跳出自己最好的成绩，相信你们还有更大的潜力，现在你们再奋力往上跳，看看谁能刷新自己的成绩，达到我划的那根横线。”
结果，全班50名学生中有26人超过了那条线。
后来，老师在另一个班级里做了同样的实验，不同的是，在学生第二次摸高时，老师没有预先在学生原跳起的最高点高出同样高度的地方划横线，只是泛泛地鼓励他们：“相信你们还有更大的潜力，大家努力跳，看谁能比上次跳得更高。”结果，这一班的学生中仅有8个人的成绩超过了那条线。
明确的激励和考评机制的重要性可见一斑。在一个团队、一个企业中亦是如此。对同事的赞美，会给他们增加自信心，增加他们对成功、荣誉的渴求，增加他们发展自我、挑战自我的勇气和决心；对同事的肯定，则会令他们有被尊重、被认可的归属感，还会增加他们对工作的满足感、价值感和成就感，从而促使他们充满激情地全身心投入工作。
一个聪明的人不会在团队目标没有实现的时候，一味地埋怨其他成员没有配合好工作，他会首先分析造成指标没有完成的原因，如果是个人问题，他便帮助团队成员找到问题所在，并指出其较之以前是否有较大的进步，并且会真诚地对同事遭遇的挫折给予安慰和鼓励。
如果你是一个部门的管理者，用简单的考核标准和绩效制度让员工满怀着希望和热诚去努力工作，远比其他的东西都来得实在。记住，如果你的团队没能高效运作，你可以再给他们一次机会。如果他们又失败了，你可以考虑替换其中的部分成员，但不要因为没有达到一个大目标而惩罚他们。如果目标是10，而他们只做到了2，你就应该在他们做到4时，为他们开个庆功会庆祝一下。当他们做到了6时，你就应该再次庆祝，而不应该把时间和金钱浪费在研究他们究竟达到了4.12、5.39、还是6.17上。
