集思广益的思维方法，比如“头脑风暴”，在当代社会已被普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，并通过互相激励、互相诱发，产生还锁反应，扩大和增加创造性设想。一些欧美财团采用群体思考法提出的方案，数量比同样的单人提出的方案多70%。
一家化学研究公司的经理对职员很苛刻，向来喜欢借题发挥，显示自己的威严和高高在上。只要抓住了别人的失误，就不会轻易放过，尤其喜欢“下马威”。
一次，他安排一位新来的研究员联系一家客户，要求上交一份客户市场调查报告。经过一周的实地调查和对客户经理的访问，这位新人完成了一份资料详实的报告，可喜的是，通过这位新员工的沟通，这家客户表现出了合作意向，就等着最后敲定签署协议的时间地点了。可是经理还是抓住了报告中的“小辫子”。
“看看你写的报告，竟然还有这么大的一个错别字，我一眼就看出来了！”经理气咻咻地把报告拍在新职员的桌子上，“你怎么能犯这种低级错误呢！小学生都不会这样写的……”劈头盖脸的一顿责备和斥骂让新员工无地自容，其他同事都在看着他呢！本来就是新人，以后怎么立足呢？也太没有面子了吧？可经理还在骂……
忍一忍！这样想着，新员工鼓起勇气说：“对不起，是我太匆忙了，不过这报告应该很有价值……”
“价值……你还是先把错别字解决了再来和我谈价值吧……想像不出这样的水平能创造什么价值……”也许看到下属并没有完全被自己征服，经理的斥责又升级了。
新员工忍无可忍，甩下一句话：“等着瞧我创造价值，不过不是为你！”新员工辞职了，找到了另一家公司，两周后，谈妥了一大笔生意，正是用了那份“有低级错误”的报告。
不要小看任何一个人智慧的力量，三个臭皮匠合作之时，料事如神的诸葛亮还会甘拜下风。因此，不要将任何人的创意和想法扼杀，只要其中有一点有价值的东西，都可以为整个团队所用，更不可因人而废言。无论一个公司的金钱、机器和材料的总和多么强大，如果没有一支值得信任的队伍可以使用，它们只不过是一堆不会产生成果的僵死物质。
群体决策优于个人决策，因为群体决策体现了民主，融合了集体智慧，决策的失误率更小，风险性也更低。群体决策的优势，用一句话概括就是：“两个人的智慧，胜于一人。”个人能力再强，总会有一定的局限性，看问题的视点和角度也会单一，决策时容易陷入惯性的条框中，而集合了多种经验、智慧和观点的群体，则能弥补个人决策上的不足，使决策的正确性和有效性提高，失误率和风险性降低。
但是，群体决策并不是人人都说了算，如果处理不好，会出现相互扯皮，左讨论来，右讨论去，就是难以形成决议。不仅耗时、耗力，效率低下，还由于参与决策的人太多，致使工作职责不明，角色定位模糊，无人对最终结果负责。
某公司是一家高科技公司，公司总经理王亮特别推崇群体决策，为了体现民主，无论大事小情，都采用广泛征求意见，民主讨论表决的方式。
有一年，为了提高销售业绩，激励销售队伍，公司决定对绩效考核制度进行调整，为此，展开了一场全体销售人员共同参与的民主讨论。然而，销售人员站在自己的立场上，希望降低销售指标，提高底薪和销售提成，而公司则从自身的利益出发，希望投入与产出对等。双方各执一词，于是，展开了一场旷日持久的拉锯战，讨论了一个多月，也未拿出一个具体可行的方案。
大家越讨论，越感到乏味疲惫。最后，王亮一拍桌子，说道：“既然民主的方式不能形成决议，达成共识，那就还按公司原有的制度执行。”
结果，不仅白白浪费了一个多月，还大大挫伤了销售人员的积极性，销售业绩不升反降，而公司领导的权威性和可信度在员工的心目中也大打折扣。
还有一次，针对一项投资计划，王亮凭直觉认为这是一个好项目，做得好的话，可以把公司带入一个高利润区，但他又把握不准，不知是否能获得预期的投资回报，不确定因素还有多少。于是，他让管理层共同参与决策。由于大家对信息的理解各有差异，加之每个人从自身利益考虑，结果是，仁者见仁，智者见智，一时难以做出决断。
项目一拖就是半年，当他们最后决定投资时，发现另一家公司早在三个月前就启动了该项目。得知此事后，王亮追悔莫及……
其实，王亮并未理解群体决策的真义。实际上公司是陷入了看似民主而漫无目的的广泛讨论，这并非真正意义上的群体决策。所谓群体决策，是群体按照决策制定程序，创造性地制定各种方案的过程。
决策制订过程的八个步骤是：
1.提出问题——确定一个重要的、相关的组织问题。
2.确定决策标准——确定所有必要的标准。
3.给标准分配权重——评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序。
4.制订方案——创造性地制订的各种可能的方案。
5.分析方案——依据决策标准和重要性评价所有方案；每一个方案的结果都应是已知的。
6.选择方案——选择获得最高经济成果的方案（依据组织目标）。
7.实施方案——由于决策目标是明确的，所以所有组织成员将会接受此方案。
8.评价——依据最初的问题客观评价决策效果。
在决策时，效率与效果是两个不可忽视的方面。有效率而无效果的决策，是可怕的，将使人们在险途上行进，危险是显而易见的；有效果而无效率的决策，则是毫无意义的，不仅浪费时间、精力、财力，还错失了大好的发展机会，不免抱憾终生。
当然，个人决策也有优势，其最大的好处就是，效率高，决策速度快，不会贻误商机。再就是，责任明确，任务清晰，不易出现相互推诿、扯皮的局面，有人对最终结果负责。然而，个人决策最可怕的就在于其风险性。由于个人的知识、经验、能力、精力有限，仅凭个人很难在瞬息万变、竞争残酷的市场生态环境中，每次都做出正确的判断和决策。一个人头脑发热，或依照自己的好恶做出的决策，很可能缺乏科学的依据和论证。这样的决策，要么使企业占据先机乘风破浪；要么使企业冒着全军覆没的风险。
于总在担任某公司亚太地区总裁期间，大举兼并扩张之大旗，不到两年时间，公司的“版图”便向外拓展了一倍，公司的每一笔投资，都获得了30%以上的回报，公司的股票因此而持续走高，于总也被董事会看成是最具潜质的经理人。
在一系列成功的鼓舞下，于总的自信心开始急剧膨胀。以往在做重大决策时，他还会征求同事们的意见，后来他认为，凭着自己良好的直觉、敏锐的判断力和丰富的实战经验，完全可以独当一面。于是，许多决策都由他一人做主，一人把关，也屡屡获得成功。
2000年初互联网席卷全球，于总认为这是个绝佳的投资机会，便一股脑扎了进去。他意欲创办一个网上艺术品交易市场，该市场类似于索斯比拍卖行。人们可通过该网站了解世界各地艺术品交易情况、各拍卖行历年拍品，以及著名博物馆典藏品，还能远程参与拍卖、下单、交割、结算……他认为该项目投资成功，不仅会使公司进入一个更高的利润区，还会使其步入一个新的发展空间。他游说董事会，通过了这项高达8000万美金的投资项目。
不幸的是，巨额投资建构的这个网上交易市场，每天的人流量、点击率低得可怜，想要由此而赚钱盈利更是渺茫，大半年过去了，竟没有任务营收，而网络泡沫的叫骂声不绝于耳，公司的股票被连带着一直狂跌，董事会对于总的此次投资，也发出了声声责难。他们不愿再将钱扔进这个无底洞了，最终，该网站以一个极低的价格易手了。
其实，于总就是过于自信，许多决策都是由他一人定夺，以至于遭遇了一次“滑铁卢”重创。这就是个人决策的风险性所在，若是通过群体决策，广泛征询意见，就会听到不同的声音，或许会放弃该投资，或许选择另一个时机，或许会以另一种方式进行投资。总之，风险性可能会大大降低，结果也许就会大大不同。
个人决策代替了群体决策，个人权威被高度神化，是现代企业的最大弊病。有些企业个人崇拜的风气盛行，似乎企业的领导人就是企业的标志，企业的最高管理者=企业。譬如：海尔=张瑞敏，联想=柳传志，巨人=史玉柱。当然前两家企业运转良好，品牌仍保持着旺盛的生命力。试想一下，如若这些企业的导航者手指一挥，指错了方向，企业这条大船会驶向何方？是触礁？翻船？还是能顺利闯过险关？
正如一位名人所言：你有一个思想，我有一个思想，我们互相交换，我们各自就有两个思想了，那么通过合作就会拥有更多的思想。一个好的创意的产生与实施，光靠一个人的力量和努力是不够的，必须集思广益，必须利用群体的智慧，让每个人都各显其能，各尽其才，充分发挥“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的创造性作用。
