通用的全球化革命始于1987年。这年6月，通用总裁杰克·韦尔奇与法国最大家电公司汤姆森的总裁达成一项符合通用策略思想演进的交易。这项交易的规模比较小，但它是通用全球化进程中最成功的交易，也是通用重大策略改变的明证。
通用认为，第三流的球员没有上场的机会，在电视机生产方面根本无利可图，通用已经是强弩之末。汤姆森—CGR也在赔钱，但是它拥有欧洲医疗显影设备市场 10%的占有率。通用医疗设备系统的领导人认为，这是确保长期繁荣必须支付的代价。全世界有一半左右的 CAT扫描器、X光机和其他诊断设备在美国以外销售。通用的医疗设备系统，也就是 GEMS，只有一个主要的海外分支机构，即通用拥有75%股权的合资企业，而且该公司还有重大的不平衡，显然必须走向全球化。
和汤姆森的交易一次解决了通用的两个问题，这关键的一步成功地将它引上了全球化之路。值得注意的是，通用并非一夜之间就完成全球化。1984 年和 1985 年以前，企业的革命和本国市场问题一直是通用一大困扰。所以韦尔奇一直把全球化问题放在第二位。此外，他相信使策略奏效的惟一方法，就是让每个企业为自己的全球化负责，创造及实施适合它本身特殊需要的计划。在目睹许多公司全面性的政策失败的例子后，也相信全面实施的做法一定不会成功。其中一个失败的例子就是国际通用。半个多世纪以来，这个以总公司为基地的集团，以微型通用的结构经营海外业务。许多人都误解了韦尔奇结束这项事业的原因，他们认为只要是国际性的事情，总裁一定没有兴趣。再者，通用的顾虑主要是在欧洲方面。德国、法国、意大利以及其他国家的劳工政策，对于公司为了提高生产率而裁员或是改变工作规则方面的自由，有很大的限制。这层约束力使通用不敢轻易尝试国际化。即使欧洲热切地欢迎自由市场的资本主义，并开始放宽法规时，通用的顾虑还未完全消释。
然而在汤姆森之后，通用迅速向其他海外市场扩张，在海外经营设定新的目标，将欧洲和亚洲作为通用最大的拓展市场。
（一）开拓欧洲市场
在全球化的进程中，通用将欧洲放在了首要位置。欧共体将创造世界上最大的单一市场，这个机会看起来非常有利，但是对于通用大部分的企业而言，只有和当地厂商合并或是合资，或是整个买下，才有利可图。
通用在欧洲的大规模拓展始于1989 年，从那时起，通用在欧洲投资了75亿美元，一半用于新建厂房和设备，一半用于兼并收购。这一战略获得了丰厚的回报：1995年通用在欧洲的收入达 141 亿美元，而净利润估计达10亿美元，约占通用全部净利润的15%。
（二）进军亚洲市场
在1992年，韦尔奇提到，将通用的高阶管理及资源重心转移到印度、东南亚、中国和墨西哥等地———这些都是 21 世纪的超级战区———将有助于实现通用以全球为企业舞台的理想。通用不断调整其重心，移往这些高度成长的市场。
有警告说中国可能是通用难以驾驭的市场，但通用并没有因此而动摇。通用不了解中国，他们进行了一项最实际的研究———与无数个厂商交谈。在这之后，通用更加确定了一件事，那就是：通用将要朝那里前进。通用创造了世界企业史的许多奇迹。正如人们惊讶于通用能将飞机发动机、塑料、保险、医疗、照明、运输、金融、家电、广播等等分属不同领域的公司整合在一起并带入世界顶级企业，人们同样非常惊讶于通用在中国依旧在如此众多的领域有着巨大的投资和业务并参与竞争。通用这样一个多行业的公司，不具体到每个业务部门，没有整体的中国战略。但是医疗系统有一个中国战略，飞机发动机有一个中国战略。在许多方面，通用都是由各个业务部门的战略汇集而成的一个整体。
显然，中国市场没有让通用的希望落空。通用在医疗 CT的投入使中国成为全球五大 CT供应基地之一，成为通用医疗设备业务增长最快的国家；在飞机发动机方面通用也占据绝对的优势；最蓬勃发展的当然是塑料；正在高速成长的中国电子信息产业为通用打开了财富的大门；最让人困惑的是通用的家电，在这个中国市场竞争最激烈的领域，通用的“出牌”颇为老道，与新飞电器结为战略合作伙伴，让双方同时获得了各自需要的资源，对于新飞是难得的海外销售渠道，对于通用则是成熟的家电销售网络。无论如何，这里已经为通用贡献了20亿美元的收入；而到2005年，这个数字会变成现在的四倍。
虽然通用很欣赏印度，但也注意到近几年印度的增长速度已经慢了下来。官僚主义带来了不少困难，因此，通用会更实际、更长远地看待印度。
到20世纪90年代初，通用的国际化程度已迅速提高。其海外市场利润自1987年以来增长30%，来自美国以外的盈利达20 亿美元，占公司全部收入的40%。
一、什么是企业的全球化？
全球化是指企业在全球范围生产和销售同类和同质的产品与服务。企业的全球化是一种趋势，一种经营战略。这种战略既包括如何应对国内市场所经受的跨国公司的冲击，又涉及如何有效地加入国际市场上的竞争。在国内市场上，关键是建立积极的防御策略，提升自己的竞争优势和弥补自己的薄弱环节。在国际市场上，就是要建立积极的进攻策略，走出国门，努力去开拓国际市场。从某种意义上说，全球化的本质属性是全球经营意识和理念，只有具备了这种意识和理念，企业才能最终产生全球化经营活动。
对所有企业来说，全球化最主要的是全球信息成本，也就是搜寻全球情报能力的成本。这种成本分成三类，第一类是收集有关企业外部环境，主要是全球市场和竞争者信息的成本；第二类是传递有关公司信息给全球顾客的成本；第三类是在公司内部处理和传输全球信息的成本。
这些成本现在正经历巨大的改变，信息技术的新进步已经降低了并将更大程度地降低所有三类成本，阻止公司成为全球企业的信息已经极大地减少了。即便是较小的企业也有能力获得必需的关于外国市场的全球信息。
仅仅几年以前，位于某个地方的组织获得必要信息的成本从国家到全球大不相同，但现在不再如此。较小的企业进入全球企业的行列将增加全球竞争者的数量，有时候这一数量通常和寡头竞争相联系。但是信息处理能力的进步在起相反的作用，使管理层有可能把大量的竞争者作为对手进行跟踪和单个的监视。
二、全球化经营的两个阶段
全球化将整个世界视为无国界，货物、劳务、资金、人员、技术、信息等自由流动。全球化是大势所趋，任何国家、企业、个人都不可能回避。一般而言，全球化的经营战略有两个发展阶段。
（一）社会联系阶段
社会联系阶段从20世纪70年代开始，至今仍在发展。在这一阶段，跨国公司成为国际经济生活的主体，发达资本主义的老牌跨国公司逐渐向全球公司发展，发展中国家的跨国公司也在数量和规模上不断发展和壮大，成为国际经济中一支不可低估的力量。企业经营更加多元化，贸易、生产、科研、运输、保险、金融、仓储等业务活动交织在一起，经营跨度趋于全球化。
跨国公司和众多的国际企业在其对外直接投资中，利用规模经济和范围经济的优势，较多地采用合资和合作的形式，与东道国的企业结合在一起，集中型的合资企业增多，独资企业相对减少。集中型合资企业适合那些处于经济过渡时期、想在短期内快速提高国民生产总值而工人总体技术水平较低的发展中国家，它在计划经济向市场经济转轨过程中，为封闭型生产企业向竞争型生产企业转化提供了一种行为模式。集中型合资企业作为综合型合资企业的初级阶段，是发展中国家不可逾越的。许多试图一步进入合资企业高级形式的发展中国家企业往往在建厂初期就夭折了。集中型合资企业的主要优点有：
（1）技术和操作的规范化。
（2）少数相关产品和严密的生产线。
（3）合资各方母公司强有力的支持。
（4）积极主动、富有责任心的雇员。
（5）以及充分利用当地原材料、零备件和劳动力的能力。
实践表明，集中型合资企业有待于进一步扩大、积累经验。在这一阶段，跨国公司和众多的国际企业除了广泛进行合资和合作外，新型的战略联盟公司（即一家公司为实现自己的战略目标而与许多公司形成的一种网络式联盟）问世并大量兴起，促进了各国之间的社会一体化，在这一阶段，跨国公司仍然是世界经济发展的主力军。它们在积极推行战略联盟、开展合资和合作的同时，更加重视产品和销售的本地化，充分开发和利用当地的人力资源，实施由不同国家员工组成、各种文化并存的管理战略。
（二）文化联系阶段
随着国际企业在世界各地投资建厂，雇用当地和其他国家人员进行跨文化管理，必然会对东道国的社会风俗、文化传统、价值观念等带来影响，从而促进各国之间文化上的交流和联系。从本质上讲，全球范围内的文化联系阶段尚未发生。产生在20世纪70年代的企业国际化经过80年代的强化已经越来越呈现出全球化的趋势。
每一个国家和民族都有其特有的文化传统和习惯，而这些往往会对其消费者群体的消费需求和欲望心理产生一种极大的习惯性影响力。企业走向国际市场之后，其产品进入不同国家，将会因为其传统习俗文化的影响而对销售状况产生或好或坏的影响。一家真正想走向国际的企业不能不从文化影响力的因素对自己产品的文化力和亲和力及经营方式的文化含量进行探究。
跨文化经营又称做交叉文化经营，是指企业针对不同文化背景的消费者或产品市场依据其不同的文化背景，有针对性地采取一定有效措施和方法对消费者或市场加以诱导的经营活动。跨文化经营是当代世界企业发展中的一个全新概念，又是企业走向世界的必然产物和选择。更重要的是，当代世界经济与文化往往是紧密相关的。一方面经济活动是以文化为基础，其中包含着大量的文化因素；另一方面文化对经济的发展起到了一种调剂和推动的作用。的确，由于各国文化背景的差异，企业如果对将要进入的市场其文化背景没有一番认真的了解必然会增加其经营的难度，而且产品开拓市场的成功率不会很高。
所谓入乡随俗是指企业对产品要进入的市场进行认真地了解之后，按市场所在地的文化背景去决定自己的产品设计方式和将要采用的经营方式，这样，使当地消费者易于接受，同时在经营方式中再加入一些比较吸引人的外来文化，逐步改变该市场消费者的文化观念，使之朝有利自己企业进步发展的方向前进。
总的说来，企业如果想在国际市场中站稳脚跟，并有进一步深入的发展就必须掌握跨文化经营这一方式，具体来说跨文化经营至少将使企业在以下几个方面具有优势：
（1）树企业良好形象，培养品牌。使当地消费者从内心深处对其有一种亲近感。
（2）降低劳动力成本，这主要指依靠当地人的优势，吸收他们加入企业，一方面可以减少从本国派员的成本，另一方面无形中增加了当地公众与企业之间的好感度和友谊。
（3）材料成本的降低，这样可以充分利用该市场所在地的原料资源，大大降低了材料的成本。
（4）实现了“经营当地化”，这样可以减少与市场所在地政府之间的贸易和投资摩擦，大大改善了企业的生产和经营环境。
三、设计企业全球战略的三个步骤
（一）理解行业的全球性，确定行业全球性整合战略观念
在全球化浪潮中，所有行业都在发生着迅速的变化、整合和集中。无论哪家公司，非常重要的一点是要关注公司的每一个主要业务部门，在对相关行业的动向和把握成功竞争的因素等方面的认识上达成共识。
全球性行业一般指其中的大部分企业是全球性企业的行业。它们具有在全世界规模上进行垄断竞争的特点。要对具有全球企业资格的企业在数量和比例上进行精确量化是不可能的。这些数据将随着行业中全球性竞争者标准的不同，即相对于其他竞争对手来说大小和特征的不同而变化。
（二）建设全球化网络，铺垫全球化道路
公司除了需要决定将产品、销售和服务控制在什么程度之外，还要决定怎样连接网络或怎样建立自己的销售网络。也就是必须确定实施全球市场一体化和全球性品牌战略会不会将混乱无序的市场有秩序地组织起来，以及他们的“走向市场”的经营手段是否会在全球一体化市场上占据主导地位。
市场的新发展使得企业必须进行更大范围的营销。卫星传送服务、更大的市场、变迁的人口结构以及在全球各地都以同样面貌出现的产品（汽油、电脑等等），资金和金融市场的取得、投资人的支持及全球化的通讯，都是今天全球市场竞争中的重要环节。成本—收益比、最佳化、公司市场价值、信用潜力及各种可以增进平衡的机会，都扮演着重要的角色。这些因素在国际竞争上的重要性可以说是愈来愈明显了。
公司的全球化营运管理在现代通讯科技的协助下，发展出更周密的规则和更有效率的工具来改善公司内部的流程和步骤。公司可以知道每一秒钟有什么货物在哪个国家生产，哪些在另一个国家销售。这样，公司要以把生产计划协调得更好，当然这种营运的方式也会带来危机，因为一个公司的总部既然能和国外分公司连线，就有可能带来中央集权式管理的危险。因为每一个身在总部的管理者都会觉得自己应该每天和那些遥远的分公司保持接触，确认分公司所发生的事。因此，就必须在某个程度上禁止公司把电脑的功能设定到那样的地步，以免总公司因通讯上的便利而过分干涉分公司，进而导致分公司处理事务的弹性、使命感和当地人员与市场间认同感的降低。
与传统的国内竞争相比，在全球性产业中竞争出现了一些独特的问题。虽然它们的解决取决于所涉及的企业、本国以及所在国，全球性竞争者还是应当以某种方式正视这样一些问题：
———为采用适当的竞争战略，企业要清楚它们的营运范围是本土化多国产业的一部分还是属于全球化企业。在一个本土化多国产业之中，公司在这个国家提供的服务几乎是有别于它在其他国家提供的服务。以服务为主的产业中，服务必须修正直到完全符合当地客户的需求；由于各国客户需求不同，公司提供的服务也有所不同。因此在本土化多国产业中，规模经济、任务整合或全球战略的运用并无法带来效益，竞争优势也会受限于有竞争力的个别国家中。除此之外，在竞争日趋全球化的情况下，公司在单一国家的竞争态势也会影响它在其他国家的态势；进一步说，公司的竞争优势可以横跨多国，不局限于一个国家。这些竞争优势包括规模经济、品牌权益移转，以及更具整合性、普遍性的战略方式。
———一些企业和其相关联的行业在范围上是全球性的，但同时其他的企业主要是由地方性的竞争者构成，这种情况也是明显的。全球化并不是平等地影响到所有的行业部门。那些全球化程度高的行业通常是竞争者数量大得足够承担全球发展能力的高成本的行业。医药行业、消费性电子和投资银行属于全球化程度最高的行业部门。其他的部门，包括某些食品、家具制造、手工艺品、面包业和地方报纸最不具有全球化。绝大部分企业发现自己所处的行业既不是最全球化的，也不是最不全球化的。
但是整个趋势是全球化竞争者的比例日益增加。人们很容易发现如食品业、家具制造，手工艺品、面包业、报纸和其他通常被认为是地方性的参与者正在快速进行着全球化。
全球企业也可以包括具有必要的信息和全球协调能力的特许经营商。全球信息系统和全世界的经济自由化，为全世界各地都有分支机构的跨国公司开创了大好的机会：跨越国界的生产和财务营运、科技的转移、消费习惯的开拓以及公司管理及内部沟通方式在世界各地分公司的拓展等等，这些因素的配合使得真正的全球化经营第一次在人类历史上获得成功。
（三）在5∶95的百分比中把握重点
选择市场首先必须瞄准目标，全世界有200个国家和地区，各个国家和地区的经济制度都不相同，其中，大约有10%的国家集中了全世界95%以上的消费市场。与此相似，世界上95%的原材料、半成品和制成品市场却分布在另外10%的国家内。世界上不到5%的国家经营着全球的95%的金融业务。绝大多数大公司的成功在于他们能够认识到某种具体业务范围内的绝大部分市场机会是由5%的国家提供的，只要控制了这5%的市场，就能抓住大部分机遇，就能够获得成功，他们也努力做到了这一点。其他的 190个国家也在世界经济中起着重要作用，比如某些地区性的制造中心和分配中心，也是公司全球发展战略的重要组成部分。但是，这并不代表 5%的市场机会全部由大企业提供。
四、全球化经营的两种模式
当今世界上企业国际化和全球化主要采取两种经营模式：以工业生产型企业为主体的欧美模式和以贸易企业为主体的日本、韩国模式。
（一）欧美企业的发展模式
美企业全球化模式：专业化阶段（国内）→多元化阶段（国外）→地区化阶段（周边国家）→国际化阶段（国际）→全球化阶段（全球）
欧美国家工业企业的国际化大致划分为五个阶段，即内向型、外向型、多国公司、跨国公司和全球公司。目前，许多欧美的大型工业企业早已进入了跨国公司阶段，少数企业正在向全球化发展。
相比之下，中国大多数工业企业尚在第二和第三阶段之间，即刚刚开始经营国际贸易和设立海外生产型子公司阶段。这是由于长期以来工业企业缺乏必要的外贸自主权和对外投资自主权，不能直接参与国际分工，信息交换闭塞，主要依靠外贸公司代理进出口业务，与国际市场“隔绝”的结果。
（二）日本和韩国综合商社模式
1.日本综合商社。
综合商社以贸易为主业，集贸、工、技、金融、信息等功能为一体，实业化、多元化、集团化的综合贸易公司。综合商社的经营规模庞大，资金雄厚，其触角伸到全世界各个角落，形成全球的信息网络，每天有大量的信息能迅速地传到总部，再由总部分析、整理、研究，再反馈到全世界的各个机构。
日本综合商社以贸易活动为核心，集贸易、金融、实业、运输、海上保险、综合服务、信息于一体，其经营范围从方便面到导弹，几乎遍及所有行业的所有产品。
综合商社的海外经营活动是根据世界范围内提高生产和销售效率这一新的国际化战略展开的，它利用强大的海外销售网、情报网以及长期积累的海外经营经验，在协助日本企业向外扩张、占领海外市场、加强国际竞争能力等方面发挥了极其重要的作用。
日本综合商社本身具有金融的功能。日本综合商社可以从银行贷款，然后再转贷给中小企业———它有再贷款权。综合商社的金融要支持本企业的业务发展，同时通过金融的功能来支持中小企业的发展，以金融为纽带，把中小企业连接起来，这样就可以控制货源，扩大出口的同时也可以扩大进口。
日本综合商社国际化经营经过了三个阶段：第一阶段（贸易活动阶段）：购买、销售代理、开发全球信息网络；第二阶段（综合贸易活动阶段）：贸易信贷、融资、仓储、营销等；第三阶段（贸易型跨国公司阶段）：从事制造业、运输业、仓储业、资源开发业和商业银行等经营业务。
日本综合商社为了扩大其企业集团化，通过加强海外投资，积极进行世界销售网点、情报网点的建设，扩大了对卖方和买方的金融服务，把全世界当成一个生产、供给、销售、金融和投资的场所。日本综合商社的海外投资是从 20 世纪 60 年代展起来的。作为“资源小国”，为了确保海外资源的长期稳定供应，日本从 60 年代中期开始采取“融资进口”与“开发进口”的战略。这些商社参与的对外投资要占日本对外直接投资总额的1/3.
2.韩国综合商社。
韩国综合贸易商社模仿了日本综合商社的模式。现有三星、双龙、大宇、晓星、乐喜金星、鲜京、现代、高丽等8个综合贸易商社。这些贸易商社大都依附于工业企业集团。它们靠出口促进了重化工业的发展和产业结构的调整，开拓了国际市场，实现了出口地区多元化。
韩国的综合商社本身都下设金融公司，在金融公司内控股和持股，金融公司支持综合商社的发展。1997年东南亚金融危机以来，韩国的综合商社经受了严峻的考验，长期以来形成的一味追求规模而轻视效益、偏离主业的非相关多元化战略使韩国综合贸易商社型企业付出了沉重的代价。
五、全球化的五种战略
（一）兼并收购战略
跨国公司的迅速发展与大规模的兼并收购密不可分，为扩大资产规模，他们大举兼并收购，这种战略使许多企业在一夜之间迅速庞大起来。并购是企业规模扩大的捷径，而跨国并购则是企业走向全球化的最佳桥梁。
（二）跨国战略联盟
跨国战略主要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的；不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。企业采用这种战略，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品差别化战略。
跨国战略联盟意味着两个或两个以上的跨国公司出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期联合与一定范围内合作的经营方式，跨国联盟一般都是自愿的，从自身经济利益考虑的，所以，跨国联盟起到了1+1&；；gt；2 的良好效果，由于其具有巨大的竞争优势，这种方式在全球跨国公司中发展很快，主要集中在半导体，信息技术、电子、生物工程，汽车创造、食品、航运和银行等领域。
（三）高科技战略
当代高科技竞争主要有电子信息技术、通信技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋开发技术等，在世界生活水平逐渐提高的今天，人们不再满足于商品的实用性和耐用性，人们对商品的技术含量提出越来越高的要求，这也就是为什么纯平彩电，数字电视一露面就受到如此重要的关注。
（四）多角化与专业化并存
美国跨国公司为增强抗风险能力，常采取纵向兼并和多角化经营的线路。与美国跨国公司不同，西欧跨国公司横向兼并较多，多角化经营不发达，跨行业公司较少。西欧跨国公司特别重视售后服务，德国的奔驰公司在世界173 个国家和地区设立了4000 多个服务网点，而在本国每隔25公里就有一个服务站。
（五）多国本土化战略
为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务，将自己国家所开发出的产品和技能转到国外市场，而且在重要的所在国市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高。
在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业可以采取多国本土化战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本较高，在成本压力大的行业中不太适用，同时，由于多国本土化，使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制。
（六）国际生产一体化
部分跨国公司业已形成庞大的一体化生产网络，有众多的子公司和关联公司直接为其配套服务。在一体化国际生产网络系统内，重大的要素调配由总公司统一组织安排，以便以全球的角度来选择合适的生产技术、生产地点和销售区域，以获取比较利益，实现全球利益最大化的目标。还有公司对不同地区的有不同的做法：在发展中国家的投资，主要选择那些拥有所需资源、工资水平低而又不受欧美各国进口限制的国家，利用该国自由贸易区的各种条件发展劳动密集型产业。产品除了在当地销售外，更多地销往欧美。在欧美各国的投资，主要集中在当地有竞争力，必须吸收先进技术的电子，汽车等高技术部门，这些海外企业大都具备生产，销售，服务等配套部门，可在当地生产，当地销售。
六、品牌国际化的六个障碍
如果国家间对产品差异的要求减少，就能从全球性竞争中取得其他潜在的优势。有时，随着产业的成熟和产品标准化，国家性的产品差异自然消失。因此，企业得以重新设计产品使之为许多市场接受。重新定义产品形象或概念的营销革新有时有助于打开全球性竞争的枷锁。
在走向全球化市场的过程中，建立世界级品牌存在六大障碍：
第一，在企业方面，有国际市场却没有国际视野。不少具有实力的企业和具有品质的产品，曾在国内响当当。部分品牌更出现在一些海外市场，但出现在海外市场并不意味着具有国际视野。
第二，缺乏机制，这是企业跃登世界舞台的第二大障碍。因此企业必须具备明确的理念和完善的营运机制。
第三，拥有具科学性和系统性营运机制的企业寥寥可数。单靠一个天才厂长创造市场已经不可能，取而代之的，应该是架构完善、人才鼎盛、职责分明、重视科研、勇于创新、充满活力和开拓力的企业，才有利于建立世界级的品牌。企业不习惯聘顾问，多为主观行事。
第四，有些企业虽然产品出口，但没有品牌意识。有些产品作为初级出口品出口，在国外稍做加工贴上人家的名牌，就大增其值，而其中一部分甚至返销本国。因为产品不是名牌，出口价格略低，巨额利润被外国商人所套取。
第五，企业大多停留在产品概念阶段，没有商品概念，这是计划经济留下的后遗症。
第六，缺乏宣传力度。在所有障碍中，这一个是最大的，同时也是最容易克服的。很多企业是属于那种埋头拉车默默无闻的，然而，产品再好，没人知道也是徒劳，所以企业一定要做好自我推销，做好世界范围内的广告，一旦形成特色，将会成为世界企业的有力标志。为了生存，品牌必须注入大量的资金以维持竞争力。要成为名牌，前提是有牌子，有具有自己特色的牌子。一种产品没有牌子，即使消费者觉得好，却说不上口，这成为企业产品进入国际市场的制约。
企业要走向世界，成为国际名牌，首先应该克服上述障碍，另外还应注意以下几点：
（1）要有领先的技术。创世界名牌，要始终跟踪技术进步的源头，保持技术领先。企业如果能提供优于他国竞争者的产品或服务，而且拥有比较优秀的管理技术，才有可能把握这种优势，打入国际市场，在当地无竞争对手的情况下，再造成功经验。动用这种方式产生的额外利润，可以再投资到研究开发上面去，强化企业的领导地位。
（2）争取资本的国际化。资本国际化除了能为企业扩大生产规模外，最大的好处就是能使企业的国际知名度大大提高，世界大公司在跨国经营的过程中，有很多是通过收购、参股、控股等形式来实现资本经营的国际化的。收购公司利用被收购公司同当地的销售渠道，以及被收购企业同当地客户和供应商多年结交所建立的信誉，使跨国公司快速进入东道国际市场。
（3）注意交叉文化管理。由于世界各地涉及不同文化背景，在一定社会形态下形成各自的价值观念、宗教信仰、道德规范、审美观念以及世代相传的风俗习惯，前面所说作为本国的名牌产品，需要有本国特色，但是并不意味着产品从生产到销售的整个过程都与当地的文化相抵触。在跨国经营过程中，企业往往在国外生产、销售，文化的差异必然增加跨国企业的管理难度。因此跨国企业在参与国际市场竞争的过程中，不仅要适应他国的经济环境，更要适应他国的文化环境，使文化适应走向经济融合，推动跨国企业的健康发展。跨国公司作为一个海外经营系统，存在于异域文化这一更大系统中，因此，必须采取积极有效的跨文化管理模式，才能适应异域的文化环境，顺利开发企业经营活动。
七、企业全球化的几个关键问题
公司实施全球化发展战略，要求高层管理者在有关目标市场的选择上和几个关键问题的处理上做出精心安排。
（一）变化的产品和不变的品质
企业的目标是生产既要符合不发消费者的偏好的产品，同时又可以进行标准化生产。如果产品的生产周期较短，可以考虑按照顾客的要求批量生产，并可以有效率地做到按当地市场需要组织产品的生产。但从目前的市场情况来看，全球市场一体化已经开始逐步消除各地产品需求之间的差异，使之趋向一致。所以，大多数大型市场上正在转向追求全球性的品牌、风格和产品。为这样的全球化市场开发产品，公司只有具备较强的灵活性，才能满足广大消费者各种不同的偏好。与此同时，企业还要设法降低产品的复杂程度，简化生产制造过程中的存货管理和避免产品陈旧过时。但产品的变化，不能以牺牲产品的品质为代价。在信息化时代，公司在某一个局部市场产品品质出现问题就会在全球市场中出现信任危机。所以，变化的产品和不变的品质是相辅相成、不可或缺的。
（二）以全新的营销战略应对多样化的全球市场
在全球品牌战略中，需要重新设计品牌管理的所有要素，包括销售渠道的选择、品牌认定、实施过程、种类管理和广告频率。由于资本市场的效率提高和地区性货币的形成，一致性的定价管理也日渐重要。总之，市场营销活动要树立全球观念，顾客管理系统也要从全新的全球市场的角度去重新设计。
（三）调整全球经营结构，化解全球市场压力
国家和地区之间贸易壁垒和货币壁垒的减少，为全球一体化经营结构取代以国家和地区为基础的组织结构创造了千载难逢的机遇。在大部分情况下，生产中心设立在终端市场附近，以缩短产品的生产周期，对顾客嗜好变化做出快速反应。在全球范围内合理分配生产也有利于降低存货和改进生产资本管理的效率，达到缩短供应链和改善营运资金管理的目的。产品的供给与分配也力求在全球范围内进行设计，这样可使产品尽可能快捷有效地从生产中心到达装配中心，到达最终消费者市场。随着贸易壁垒的显著降低，大多数的供应、制造和配送系统都需要重要新设计，只有这样才能抓住市场机会，提高公司洞察全球市场的能力。
（四）利用当地金融资源规避资金风险
随着大范围的私有化，新的资本市场结构提供了全新的融资渠道。在这种新形势下，国际公司都在考虑修正自己的融资策略，采取利用当地市场进行融资、就近经营和销售的办法，以回避外汇风险和税收风险，并把这种策略包含在企业的全球化经营结构中。
（五）采取垄断优势的全球经营计划
对于大部分跨国公司来说，全球性经营计划必须强调资源的集中优势，这些市场存在着这个领域中大多数获得的机会，然后在这些市场进行大规模的投资和资源集中，形成公司在这个领域的垄断优势。所以，设计的经营计划内重点在于有利于公司迅速地在目标国家占据市场优势地位，并且把在这个国家的经营业务融入到公司的全球战略和管理框架当中。
有许多公司选择大规模兼并来达到这一目标。即通过兼并主宰某个领域，以此为基础来整合和控制全球市场。实施这样的经营计划，要求必须深入细致分析和策划，公司的领导层必须意见一致，并且要得到董事会的支持。在全球化时代，为了控制市场和获取高收益，所采取的每项创新活动规模都非常大，往往风险也很高。
（六）用新的全球性系统构建企业资源的全球平台
以往，公司建立的是一种以单个国家为基础的体系，虽然经常利用技术平台来进行沟通和相互协调，但得不到很好的效果。现在许多公司正在开发一种新的全球性系统，以促进对全球顾客的了解、新产品的开发、市场营销、营运活动（供应、生产和销售）以及财务等方面的管理和控制。从单个国家的系统转变成全球性系统是一个复杂的过程。但是，对一个跨国公司的管理团队来讲，要想在管理一个新成立的公司时能够顺利开展工作，这种转变是必须的。
新的全球经济和技术环境促进了以控制全球市场为目标的真正的全球化发展战略的开发和实施。在全球化的市场环境中，全球战略是不可缺少的，这种战略的主要目标是致力于公司实现对某个领域的有效控制。
