战国时期，齐威王与魏惠王在一次围猎中，发生了这样的争论，魏王问：“齐国有宝贝吗？”齐王答没有。魏王说：“我国国土虽小，却有直径一寸大的珍珠十颗。每颗可照亮车前车后的车辆十二辆。这么大的一个齐国，难道就没有什么珍宝吗？”齐王说：“我判定珍宝的标准和你不一样。我有个大臣叫檀子，派他守南城，楚国人不敢入侵；我有个臣子叫盼子，派他守官塘，赵国人就不敢到黄河来打鱼；我有个官吏叫黔夫，派他守徐州，燕国人对着徐州北门祭祀企求；我有个臣子叫种首，叫他防盗防贼，百姓可以路不拾遗，夜不闭户。像这样的珍宝，其光泽可远照千里，何止照亮十二辆车子呢。”这则故事说明，对一个国家而言，最重要的资源和财富就是人才。其实，对一个企业来说，又何尝不是如此。
创办了卡耐基管理体系的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。言外之意，和机器、设备、工厂等这些有形财产相比而言，公司的员工是企业中更重要，更有价值的资源和财富，他们是一个企业的无价之宝。当今企业之间的竞争，归根结底是人才和人力资源之间的竞争。所以，企业的领导者必须掌握选人，育人，用人的技巧。用人是一门高深的学问。古人云：善用人者，无敌于天下。用人的指导思想、方法、时机、策略等是否妥当，直接关系到用人的实际效果。
第一节 千军易得，一将难求
企业的发展过程中会遇到很多问题，发展问题，突破问题，瓶颈问题，甚至是负债的问题等等事关企业的生死攸关的大问题，而当企业能在这个时候启用一些将才，一些很特殊的人才来进行管理，很可能就是另一番的景象。这个人才，就是我们所说的能顶天立地，受命于危难的将才。在作为社会生活一个特殊组成部分的军事领域里，统帅的决心具有重大作用，军事领导人才是统御部队的人才。作为一支部队，一个组织，没有领导人才的控制、驾驭之意，必然是一盘散沙，缺乏战斗力，遇有困难和敌情，定将一触即溃。俗话说，蛇无头不行，讲的正是此理。因此，在识人过程中，我们不仅要识别平时能练兵，战时能打仗的一般军事人才；更重要的是能识别平时能治军，战时能指挥打战的各类指挥人才。注意识别、发现和培养、选拔一批能担负起跨世纪重任的军事高级指挥人才。
在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。深切地感到人才在决定战争胜败、国家兴亡中的重要地作用。在商战中，企业能否争得市场一席之地，保持胜者的地位，人才已成了最关键的因素。因此，国际上许多著名的企业家都认为，商战即人才之战。天下人才多如牛毛，人才的长项各有不同，企业要的是什么样的人才，什么样的人才都不能缺，尤其是事关企业的发展大计的人才不能缺，就是这里所说的将才，那么什么是将才呢？将才从这样的一段小插曲：
刘备逃难至荆州见水镜先生，水镜先生问：“吾久闻明公大名，何故至今犹落魄不偶耶？”玄德曰：“命途多蹇，所以至此。”水镜曰：“不然。盖因将军左右不得其人耳。”玄德曰：“备虽不才，文有孙乾、糜竺、简雍之辈，武有关、张、赵云之流，竭忠辅相，颇赖其力。”水镜曰：“关、张、赵云，皆万人敌，惜无善用之之人。若孙乾、糜竺辈，乃白面书生，非经纶济世之才也。”玄德曰：“备亦尝侧身以求山谷之遗贤，奈未遇其人何！”水镜曰：“岂不闻孔子云十室之邑必有忠信，何谓无人？”“卧龙、凤雏，两人得一，可安天下。”
这里就给将才下了一个定义：能安邦定国的大才。这样的大才不一定就骁勇善战，与不一定学富五车，但是一定能指点江山，心怀天下大势，胸中有山水之气。
一些著名的企业就是适时地运用这样的人才最后才走到今天的这一步。像松下的发展就是大胆地运用了一系列的将才。驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理是个慧眼识人才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被提升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年之内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况从原来的“守势”经营，很快变为积极进入的势态。将才的运用可以使一个企业突破陈规，打破企业停滞的僵局，从而更上一层楼。
近年来，我们常常见到这样的信息——某大型公司开出年薪100万元的天价聘请总经理。没有金刚钻，不揽瓷器活，公司的要求当然也是极其苛刻和严格的：应聘者必须擅长策划，有经典成功的操作案例；担任过策划团队核心，善于带领和组建强势策划团队；具有一定的管理经验、过硬的职业操守和个人素质；曾在一流知名策划代理公司担任过相同职位。此外，公司还郑重声明，应聘者目前年薪已超过100万元者，其待遇可以另议。求贤之心，溢于言表。
而这样兴旺的景象在前些年并不多见，在这样的行业不缺乏人才但是高层次的人才相当缺乏，真可谓千军易得，一将难求。企业仅有雄厚的资金实力，没有卓越的经营决策，结果可能是背道而驰。相反，如果把有限的资金经过精心策划，运作之后可能会取得“四两拨千斤”的效果。可以说，优秀的人才、优秀的营销团队对项目经营、开发和管理理念的完美诠释，将使得企业的产品迅速转变成商品，加快企业的资金回笼和周转，使企业能循着良性发展的轨道发展。在市场中站稳脚跟，赶超同行，争创品牌，不惜代价从别处高薪挖“角”。千里马需要伯乐，人才同样需要土壤。复合人才备受青睐“人才是企业最大的财富。”重视人才，必须创造一种使人才脱颖而出的机制。在很多行业企业高效运作，当然不能缺乏高手，特别是“一专多能”的复合型人才。但是当企业面临这的竞争对手越来越多，而且势力越来越强，企业势必必须拥有一批能驾驭市场、运筹帷幄的职业经理。需要的这样的职业经理，应是能统领三军的帅才与出类拔萃的精英，特别是一些既精通专业、熟悉管理又能率领团队、能征善战的“帅才”，更是极为稀缺和抢手。它说明在人才不易得的情况下，相对一般人才而言，千军易得，一将就更难求了。
就连美国这个科学技术高度发达的国家，都十分重视人才引进，人才的出现往往就是企业的一种契机，在人才争夺战中可算是不惜一切代价。曾经有这样的一个故事说明了其对人才的“抢夺”：瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起全世界的注目。美国一个大企业闻讯后马上派人找到那个研究生，以优惠的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他，于是希望得到人才的各方面展开了人才争夺战。你给他加薪，我也再加薪，弄得不可开交。最后，精明大胆的美国人说，现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5.就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。人才争夺战就是这样打响的。
在企业面临空前的困难的时候，一个将才的出现往往能使企业获得再一次的生命活力，往往能使一个面临破产的企业峰回路转，柳暗花明。而这个时期的企业往往运用的是一些较强势的人，较拿得起来的铁腕人物来激活企业。
仍然说三国，三国时曹操既是一位著名的政治家、军事家，又堪三国时代人才思想的集大成者。他不仅在实践中广招贤才，形成谋士如云、战将如林的鼎盛局面，而且对人才思想有所建树。曹操崇尚周公“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待中述志”；“呦呦鹿鸣，食野之苹，我有佳宾，鼓瑟吹笙。”并说“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心”，表示能贤才的爱慕与思念之情，也体现了当时封建社会明君贤臣对人才地位的重视程度。
台湾企业家王永庆先人之行，五访“茅庐”，才请得当今台塑集团为首的顾问丁瑞铁。丁瑞铁在台湾金融界颇有地位，1964年，台化公司成立前夕，资金短缺，经企业家陈逢源介绍，王永庆认识了丁瑞铁。当时丁瑞铁在大同公司任经理，因而婉言谢绝了王永庆邀他到台塑的诚意。但是王永庆没有放弃，他深深知道人才难得，于是效刘备之法，先后五交盛情邀请丁瑞铁。在真诚的感动下，丁瑞铁终于答应了王永庆，决定赴台塑效力。丁赴台塑所需要的资金就此解决。目前，在丁瑞铁的鼎力相助下，台塑创下了台湾化纤纺织的第一位、民营制造业第三位的成绩。求才贵心诚意挚。王永庆的成功莫不归因于他求贤若渴的执著，这也反映了一个明星企业家应有的风采。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。对这类人才的要求要比一般人才的要求高得多，识别和选拔这样的人才难度也相当大，所以，人们为此常说：“千军易得，一将难求”。即便是这样难，也要注意百里挑一，千里挑一，万里挑一，始终不断地挑下去。人才争夺战在当今的世界空前的激烈。对将才的渴求空前的热情，不惜一切代价要留下将才。
而在选拔和招纳合格人才时也不是很容易的，为了得到合适的人选，他们也不惜使用重金收买、挖墙脚等不太体面的手段。精明的企业家都应该懂得选招人才的重要性。为得诸葛亮，刘备亲往南阳“三顾茅庐”，为日后“三足鼎立”奠定了坚实的人力资源基础，成为千古美谈。世界500强也一样，广开纳贤之门，不乏一些将遇良才，贤臣遇明主的传世佳话，福特汽车公司曾经有一段非常惨淡的经营历程，后来由于杰克-纳塞尔的上任，推行全新的改革措施，最后拯救了福特汽车公司的命运，由此可见企业中人的因素的重要性。如何将企业治理好，一直是管理者的一个“研究课题”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。要治理好企业，必须网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。
《战国策燕策一》记载：燕国国君燕昭王（公元前311-前279年）一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。
后来郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱 弄一匹死马来呢？”
国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然招来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。
郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”
燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。
第二节 领导之道，惟在用人
人才是企业发展的根本。杰出的企业管理者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。求得一将，企业不论花多大的代价都值得，很多的将才在进入一个企业之后很快就会拥有这个企业相当的股份，这就是企业的留用人的一个绝招，和将才同坐江山。
将才好找但是很多的经理人才企业留不住，有些企业求贤若渴，费尽心思终于请来了经理人然而过不了多久他们就会另走他方。在古代尚有忠孝礼义，关羽千里单骑过五关斩六将还是回到刘备身边，但是在当今的社会没有人会说经理人的跳槽要遭受道德的谴责，除非泄漏了原来公司的机密，所以如果你不能驾驭或者你不能留住经理人情况仍然很糟糕，所以你自己必须是个“将将之才”。
很多的企业近几年出现这样的情况：
私营企业采取了典型的家族式管理模式：公司董事长兼总经理陈先生同时也是一家之主。太太是总财务尽管只有高中文化；大舅子是营销经理……等等要职都是该先生的亲属。
陈先生一直有一个烦恼，那就是公司的各级经理人员流动太快，流失量很大，仅半年就流失四成以上，尤其是一些优秀的经理人，即使陈先生开出年薪20万元，也很难将这些人留下。于是，陈先生的企业常年在各种媒体上刊登招聘广告，不停地招进经理人。
陈先生认为，也许是自己的人力资源部缺乏一位能干的经理，因而不惜重金，从一家外资企业挖来人力资源经理，并全权委托他，在全国范围内招聘各种管理人才。这位人力资源、经理果然不负重托，一口气为公司引进了十几位高级经理。陈先生很高兴，以为公司从此焕然一新。没想到半年不到，这些经理就走了一半以上，而且首先辞职的就是那位人力资源、经理。
又有一公司是某地首屈一指的汽车配件类生产厂家，2000 年底，该公司的总资产超过3亿元。原先该公司的总裁方先生，从学校毕业后留在广州市一家著名的国有企业工作。1996年，这家企业拿到了一个大型的跨国公司的产品订单，而方先生正好负责这个项目。由于订单数额巨大，方先生就将一部分生产任务分包给自己老家浙江某地的一家集体工厂。
经过几年合作，那家跨国公司就完全信赖了这位方先生。一个偶然的机会，方先生通过亲友集资和银行贷款买下了老家的集体企业，并且成功夺取了该跨国公司在华南地区的总代理权，经过四五年艰苦的努力，该公司终于羽翼丰满，准备展翅高飞了。
但是，年轻的方先生发现，企业做大和做强并不是一回事，做大容易，做强难。由于该公司是高科技产品，方生没有家人和亲戚能帮上忙，只好找一些同学和朋友加入创业团队。此外，方先生是工学出身，一直对管理和经济不太在行，因此，公司各项制度严重不健全。少数几个朋友瞅着机会和方先生翻脸，不仅分割了公司的大笔资产，还带走了某些关键技术，一两年后就成为这个公司的竞争对手。
痛定思痛，方先生着手建立公司内控制度，将资金和技术两项决定权直接掌握在自己手中。不仅如此，方先生还专门培养了一批直接向自己汇报工作的“亲信”，以全面掌握公司的各种情况。年底时，亲信们的红包一般和部门经理一样厚实。尽管新的制度建设在经理层中引起不满，但是方先生坚信：他采取的“严密控制”和“亲信安插”的两大策略，可以保证企业在未来5年内不出大的问题。
看过上面的两个例子一个是关于家族企业的管理和聘请的人才之间的不快；还有一个是业主因受过一次经理人的信任危机产生了对后来的经理人的不信任采取的一些不信任策略大大挫伤了人才的自尊。而造成这些的都是企业老总在管理上的不足，有些企业管理者在精心挑选了经理人之后就不去写调整合企业内部的关系，往往造成一些矛盾而得不到及时的解决。
这些人才在企业中得到企业管理者重用之后，会按照自己的一套方法来治理，但是其中会遇到很多的问题，比如各个部门的配合程度，人员的人际交往等等都需要获得企业管理者的帮助，还有企业原来已经形成的一种状态很难去改变，新的经理人在实行改革的时候总是会与到层层的阻力，总是会触动不少的既有利益，甚至有时与董事之间产生矛盾。换句话就是说企业在引进这样的一批人才的时候，只注重挑选的过程，甚至有时候会不择手段费尽心机的到别的企业挖的墙脚，下了大力气请来，最后在企业中因为没有一个行之有效的内部整合机制没有能够发挥经理人应有的作用。所以这时候人才来得快但也走得快。
在私营企业中，80%以上都是家族式的，经理进入以后，私营企业内部便有了身份不同的经理人员。也就是说，企业应该处理好家族成员、外来经理和企业之间的关系问题，处理不好，就会引起各种矛盾。家族成员无条件地大于外来经理人员，还倾向于采取“以亲制疏”的策略。通常，私营企业主在对经理人授权时的做法是，让家族成员和外聘经理同时负责一个部门，或让家族成员进入由职业经理主管的部门工作。从实际调研的结果看，企业主如此配置权力结构的目的主要有以下几个方面：一是让家族成员对职业经理进行监督；二是让家族成员更好地学习；三是让职业经理与家族成员之间彼此竞争和相互制约；四是防备职业经理人突然甩手不干，有人可以马上顶上。但是，在实际运作过程中，家族成员往往就蜕化成职业经理人的监督者，职业经理人的实际权限将会受到极大地削弱，其监督和制约的功能大大强化。这样的掣肘和不信任是职业经理人工作不能全心全力的根本原因，也是经理人离开企业的一个重要的原因。就像后来的一位离职副总透露：身为副总，可连一点主都做不了，说句话还不如老板远房的表弟有分量，这样的副总做着有什么意思？
在企业里没有一个健康的竞争机制，没有一个平等的竞争环境，这样的企业是注定留不住人的。而我们在看三国里面，刘备集团，刘、关、张三兄弟是拜把的兄弟，在刘备三顾茅庐的时候关羽和张飞也有怨言，但是，刘备就是处理得当最终能协调好之间的关系，而且建立了一个公平的竞争环境。
对外人的不放心使得很多私营企业都强调对经理人行为注重约束而忽略了激励。这个也难怪，很多企业重金请来的经理人，很多的经理利用老总充分授权的机会，勾结其他商家诈骗总公司的钱。甚至会发现绝大多数的经理都有违章或非法牟利的行为。这些行为使得老总不再相信企业中任何一个经理人。企业随后制定的规章制度中，有关违约惩罚和行为约束的规定要比奖励员工的条文多。其中，“控制权残缺”现象是私营企业强化企业控制的一个普遍现象，即职业经理人名义上可能获得很大控制权，但实际上做决策的还是企业主及其家族成员。这种片面强调约束的制度设计往往会极大地打击经理人的积极性。一个被怀疑或者被制约的经理人是在这个企业呆不下去的。经理人只能被激励而不可能被控制，所以老总要真正获得经理人的帮助，首先要有双赢合作的心态给与经理人充分的权利和信任。
到底哪些因素能够最有效地激励经理人？很多人坚信，金钱在这个方面发挥的作用比说任何好话都管用，几乎100%的人都会选择向这样的方向努力。因此，一些私营企业老板认为，只要多给钱就能留住人才。这实在是个过于简单化的处理方法。从经理人离职的三大原因来看：第一是他的工作和成绩得不到公司充分的认同和肯定；第二，他觉得在公司里得不到充分的沟通和信息；第三是在目前的公司里或所在的岗位上没有发展的机会。从这里可以看出，人员离职很大程度上是由于非物质的原因引起的。所以说，要留住、激励或发展一个人，是可以从很多非物质方面去着手的。现代很多经典的管理案例都在说明激励要从多个角度着手，也就是说，激励本身不必一定简单化的金钱条件，关键是看你的激励措施有没有“满足”经理人的实际需要。如果满足不对方向，即使老板开出天价也不能留住人才。激励机制的制定，企业主应该学习鼓励，这种方法不论是激励一个人的最好的方法是让他能产生对自己的自我激励，金钱的激励只是一个方面，还有更多的是对职业远景的激励。此外，激励手段不仅仅是金钱这是很多企业在实践中已经用有的共识，激励手段应该多样化，应该与经理人员的实际需要相符合。所以要业主多用心？人的需求无非是两个，一个是物质的，另一个是非物质的。依据马斯洛的需求分析，人处在不同的阶段和层次，需求是不同的，从最基本的生理需求，到安全需求、社会需求和尊重需求，到了最高的层次，就是所谓自我价值的实现。这时候人们关心的是：有没有一个环境，可以让我充分发挥才能，去实现和创造价值。很多人在一个企业做一段就要换一个地方，这里很可能就是因为他的需求在发生变化。要留住人才，你必须知道他目前最需要什么，而这就要靠多用心去沟通了解。
约束机制设计方面，不能事无巨细地规定所有的处罚措施。一方面是因为无论多详细的规定也没法穷尽所有事项，另一方面太过繁琐的处罚细节会刺伤经理人的自尊心。约束机制设计的原则应该是“谁制造风险谁承担”，企业要把经营风险转嫁到风险制造者身上，不必花费巨额成本去监督每一个经理人的每一个举动。在实际操作中，可以把一些约束条件直接放在激励条款中，不必单独列出处罚条款。
用人方面，企业在管理家族成员的时候采取理性的态度，不需要贸然清除家族成员，关键在于有一套行之有效的权力制衡机制。处理好家族成员和经理人之间的关系。企业应培养起尊重游戏规则的治理理念，把提倡契约精神做到实处。不能使正式合约的约束力变成一纸空文。
企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。“千军易得一将难求”珍惜你的将才，合理使用将才，技术控制你的将才，才能长久的合作下去。而 事实上，“企业”才是经理人的最终归宿和现实生长环境，一个有效整合职业经理人资源的内部治理机制不仅可以大大减少经理人机会主义行为的发生，而且能够大大提高经理人人力资本的产出水平和促进人力资本的连续增值。
其实留住将才的最关键的因素就是，首先你要给你的经理足够的信任和信心；第二，给他足够的舞台，给他在这个舞台上充分的表演权，委以重任；第三，满足他的合理的需求；第四，欣赏他，从心里赞赏，从实际行动中物质方面给与实惠。当然你也需要有自己的原则，因为祸起萧墙的事时刻都在发生制定一些有效的机制是很有必要的，授权的适度，制衡中寻求发展，授权不等于弃权千万不能放手，千万不能让。这样才能在现实中有一个良性的合作关系，也只有这样才能赢得人心。
第三节 知人善任
知人善任，是指对人才的正确考察、选拔和使用。所谓知人，包括知人所长和知人之短；所谓善任，就要用其所长而避其所短。去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
这个寓言告诉我们，管理者在择人而用的问题上，要知人善任，让最合适的员工做自己最擅长的工作，人才的德才和技能要与岗位需求对应起来，岗位需要什么样的德才和技能就配备什么样的员工，这样，才能释放他们的潜能，发挥他们的专长，不断推动企业的发展进步。
1.对待不同类型的下属要用不同的方式
宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。用人如器，各取所长。”司马光老先生的这套用人思想，对今天的企业管理者其实也很有借鉴意义。作为一个企业的管理者，对待不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们能够克服短处，发挥长处，真正成为对企业有价值的人力资源。
有经验的人力资源主管都知道，即使同一个企业的员工，在性格，思想，文化教育等方面也存在很大的差异，所以，对待不同特点的员工要采取不同的方式和办法：文化低浅的下属，由于他们听不懂高深的理论，应多举明显的事例；对待刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以采用激将法；脾气急躁的下属，一般讨厌喋喋不休的长篇说理，所以用语须简要直接；顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，应看准对方最感兴趣之处，进行转化……如此等等，不一而足。对于企业管理者而言，不管采取哪种策略，都要在充分了解下属的长处和劣势的基础上，因人而异，对症下药。
（1）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他能非常顺利通畅地体会和研究道理，但要他去分析疑难问题，常常拖泥带水，缺乏干净利索的作风。这种人可委托他传达和按照上级意图办事；
（2）性格刚强却粗心的下属，在论述大道理时，显得广博高远，但在分辨细微的道理时却常失之于疏忽。此种人可委托其做大事；
（3）性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章制度；
（4）喜欢标新立异的下属，对新奇的事物敏感而富有激情，在制定锦囊妙计时，他卓越中的能力就显露出来了。这种人可从事开创性工作；
（5）性格坚定又有韧劲儿的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但设计到大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他具体办点事；
（6）能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到根本性或具体事务性问题时，就显得心有余而力不足。此种人可做谋略之事；
（7）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
龙永图在担任中国对外经济贸易合作部部长，参加中国入世谈判时，曾选过一位秘书。当龙永图宣布选任结果时，全场哗然，在大多数人看来，此人根本不适合做秘书，更不要说做龙部长的秘书了。因为在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语，做事谨慎认真，对领导体贴入微的。但是龙永图选的这位秘书，处事风格完全不一样。他是一个大大咧咧，马马乎乎的人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9：30，经过核查，十有九次是这位秘书记错了。
为什么就这样一位“不称职”的秘书，还能进了龙部长的慧眼呢？原来龙永图是在谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，加上龙永图的脾气也很大，所以，在谈判桌上，龙永图常常为了一个问题和对手争吵的面红耳赤，甚至大发雷霆。每次龙永图回来后，其他人怕自讨没趣，都不愿意到他的房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大摇大摆地走进来，滔滔不绝地谈起自己对当天谈判的看法和建议，有时候，还不忘记嘲讽龙永图几句。这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，甚至对人家的批评也不丝毫不在意。但他同时也是世贸专家，他对世贸问题有很多自己新颖独到的看法。所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，那位秘书对龙永图就显得分外重要了。
世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的工作要求，于是，他很快就更换了一个新秘书。
千万不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在特定的时期和场合，有他擅长和适合做的工作，但是换一个时间和场合，很可能就不适合了。一个卓越的领导者必须清楚，什么时候该用什么样的人做什么样的工作。管理的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方，然后鼓励他们用自己的创意和智慧去完成那件工作。
2.扬长避短比追求完美的人才更重要
领导者一个用人大忌，就是要求下属的工作能力均衡全面地发展。事实上，这并不是行之有效的用人之道，相反，却是一种苛求主义的领导观念。金无足赤，人无完人，人各有所短，也各有所长。如果用求全责备的眼光去选择人才，使用人才，往往会事与愿违，错过很多优秀的人才。在选拔和任用人才时，正确的做法应该是，避其所短，扬其所长。一个人的优点和缺点常常是互相彰显的，有时，可能才干越高的人其缺点也越引人注目。例如，一个人进取心强，敢冒险、敢闯前人没有走过的路，却难免有处理问题不周不细的毛病；一个人有魄力、有才干，不怕闲言碎语不怯习惯势力，难免会显得过于自信和骄傲；一个有毅力、有韧性，不达目的誓不罢休的人，有时又主观、武断。对这些人，如果我们求全责备弃而不用，很可能就会失去一大批精明能干，勇于开拓的人才。
华西希望饲料集团的董事长陈育新，曾这样表述他的用人哲学：“我用人，不怕你缺点突出，就怕你优点不突出，实际上，每个人都有很多的缺点，缺点是可以改正的，克服的。如果能将他的优点充分发挥的话，他就是一个可用的人才。当优点发挥到一定的时候，他的缺点相对来讲就微不足道了。”
美国南北战争初期，林肯总统先是选拔自认为“完美”的人担任北军统帅。这些修养甚好、几乎没有任何缺点的统帅，在战场上却缺少相应的军事才能和军事战略，一个个被南军的将领打败，最后连首都华盛顿都差点丢掉。林肯受到了极大的震动，他分析了对方的将领，从杰克逊起，发现他们几乎个个都有明显的缺点，同时又都有个人的特长。于是，林肯得出了如下的结论，“南军的领导人善于利用其手下的长处，从而打败了自己任命的看似没有任何缺点，但同时也不具有什么特长的北军将领。”为此，林肯毅然任命了酒鬼格兰特为北军将领。当时舆论大哗，人们用“昏君”和“庸才”来形容林肯和格兰特，都断定北军要完了。好多人还晋见林肯，说格兰特好酒贪杯，难当大任。林肯不为所动，坚持任用格兰特。事实证明，正是由于对格兰特的任命，最终扭转了整个战局，成为美国南北战争中北军取胜的转折点。
大凡在事业上颇有成就的政治家、军事家，用人的原则大都是求贤不求全的。择人要敢于选用有才能但也有过错和缺点的人，这既是衡量领导者水平的问题，也是广开才路的问题。择人不按德才标准不行，过分苛刻，求全责备也不行。天地无全功，圣人无全能，万物无全用。金无足赤，这是自然界的现象；人无完人，这是人文学的真理。水至清则无鱼，人至察则无徒。过分苛求他人的人，最终也会被现实所不容，成为孤家寡人。
管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”只要你用心发现，用心改造，垃圾也是能成为珍宝的。
第四节 用人不疑，有容乃大
宋代欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”这句话的意思是说，选拔任用的人才，要给予他充分的信任。宁可在选择人才的时候，多花一些时间和精力，多一些慎重，也不要轻易地任命之后，却时刻怀疑提防着他。简言之，就是对于经过严格选用的人才，要“用人不疑，疑人不用”。欧阳修的这个用人思想是很有道理的，也是符合现代企业用人原则的。
1.信任是用人的第一标准
三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重下属，并创造条件使他们充分发挥才能。疑人勿用，用人勿疑，这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才，就大胆提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。
有“硅谷常青树”美称的惠普公司则认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，把具体细节都留给基层经理处理，这样，公司可以给员工保留发挥的空间，以便由他们做出最合理的处理决定。
当然，与此相反，用不信任的眼光去审视自己员工的管理者也比比皆是，由此产生的结果，往往就是抹杀了员工的积极性和创造力，最终遭殃的只能是企业本身。有一个企业的老板，表面上看起来非常谦虚而且尊重人才。然而，就在去年的一年时间之内，却先后有三位营销总监从他的公司“跳槽”或被别的公司挖走，如此高的人才流动率实在令人惊讶。
后来，据其中的一位营销总监李先生透露，他们之所以选择离开，完全是无奈之举，不是因为自己“一山望着一山高”，而是因为他们得不到老板工作上的信任，忍受不了老板的疑神疑鬼。李先生还讲了一件自己的亲身经历。这个企业原来一直跟一个广告公司合作，往年，该企业的市场推广都是由这个广告公司制作的。李先生上任之后，感觉这个广告公司的业务水平不高，企业的形象如果想提高档次，就必须选择一家实力更强的广告公司。于是，李先生就向老板推荐了另外两家广告公司。最终，在他的建议下，老板决定与另外一家广告公司合作，由这家公司做企业的市场推广。事实证明，他们企业的形象确实因此而有很大的提升。但事后不久，李先生无意中得知，原来老板一直在暗中跟这个广告公司有联系，他还甚至调查过，李先生是不是从他们公司拿了回扣。李先生感到非常的委屈和愤怒，自己实心实意地为企业的发展出谋划策，没想到却受到老板的猜忌。后来，又发生了好几件类似的事情，使李先生彻底的心灰意冷，最后，终于下决心离开了这家企业。
企业在用人方面有许多做法，但要使人才充分发挥自己的聪明才智，信任是最为重要的。松下幸之助对此颇有见解。他认为，起用某个人，只有充分信任他的时候，他才会一心一意地为企业卖命。而索尼公司的创始人盛田昭夫，为了表示自己对人才的信任，竟然将所录用的人的人事档案烧掉，“只关注他们现在的行动，不论过去如何”。
用人不疑是一条重要的用人原则，而不疑的真正含义是委托。管理者只有充分信任部属，大胆放权，才能使部属产生责任感和自信心，从而激发部属工作的积极性、主动性和创造性。信任是用人的第一标准。这是众多成功企业的经验之谈。
2.海纳百川——领导者要有容人的雅量
用人难，容才更难。有的领导人身边虽有人才，但他们之间矛盾多，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的，但过不多久便后悔不迭，最后不得不想方设法将他调离或解雇。在许多情况下，一个心胸狭窄的领导所耿耿于怀的往往不是人才的缺点，而且人才的特点。大才者常不拘小节，异才者常有怪癖，恃才者又往往自傲。人才优点常常越突出，缺点也就明显。管理者要能见人才之长、容人才之短、爱人才之才，不嫉妒人才在某些方面的过己之处。容人是一种美德，是一种思想修养，也是人生的真谛，你能容人，别人才能容你，这正是生活的辩证法则。
俗话说：“将军额上能跑马，宰相肚里能撑船”，这是容人的很高境界。作为一个企业的管理者，应该心胸豁达，用一颗包容的心去对待每一个员工。
（1）容人之长
人各有所长，取人之长补己之短，才能相互促进，事业才能发展。刘邦在总结自己成功经验时讲过一段发人深省的话：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；安国家，抚百姓、给饷银，不绝粮道，吾不如萧何；统百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，所以取天下也！”善于用人之长，首先是容人之长。萧何月下追韩信、徐庶走马荐诸葛，这些容人之长的典故早已成为千古美谈。相反，有的人却十分嫉妒别人的长处，生怕同事和部属超过自己，而想方设法进行压制，其实这种做法于公于私都是很愚蠢的。
美国奥格尔维·马瑟公司的总裁戴维·奥格尔维有个习惯：每当有新的经理上任时，他都要送他们一件礼品——木娃娃。大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里有一张字条：“如果我们每一个人都雇用比我们自己小的人，我们公司就会变成一个矮人国，侏儒成群。但是如果我们每个人都雇用比我们自己高大的人，我们就能成为巨人公司。”这件礼品意味深长，反映出奥格尔维的用人哲学：自己的公司如果要成为“巨人公司”，就要雇佣并容纳那些别自己优秀的人才。
对于每一个管理者来说，容人之长不仅是事业的需要，也是应有的觉悟、胸怀和品格。只有做到对人宽宏大度，才能充分发挥他们的聪明才智，吸引大批贤才为自己的事业效力。
（2）容人之短
金无足赤，人无完人。人都有缺点，但只要不是原则上的，根本上的错误，作为领导者就要多一份理解，少一些苛求。一般来看，越是在一个方面有突出才能的人，往往在某一个方面的缺点也越明显，正所谓：“有高山，始有低谷”。人的短处是客观存在的，容不得别人的短处势必难以成事。
李东在一个公司做销售主管已经三年了，在三年的销售工作中一直勤勤恳恳，好学上劲，每年他的销售业绩在全公司都名列前茅，深受老总的赏识。一次，他接到了家里打来的一个紧急电话，告诉他，母亲不幸得了直肠癌，急需手术，虽然家里想尽办法，手术费还是差了将近一万元。李东当时脑子一片空白，突如其来的噩讯使这个在工作中从未退缩的小伙子掉下了伤心的眼泪，他没有多想，狂奔到邮电局，从公司货款里拿出一万元寄回了家里。
在回公司的路上，李东害怕极了，作为销售主管的他，十分清楚公司严格的财务制度和销售纪律。挪用公歀是销售人员的大忌，轻则退赔开除，重则是要绳之以法的。李东把情况向老总做了详细地说明。老总始终是一副冷峻的表情，最后，对李东严肃地说：“一小时后开个销售人员紧急会议，我到时候会宣布处理决定的。”李东当时就感觉到绝望了。
当全体销售人员坐在公司会议室时，会场鸦雀无声，老总在会上重申了公司严格的销售纪律和财务制度之后，却向李东表示了深深的歉意，老总再三自责，检讨自己对下属的关心不够，并告诉大家，李主管家里出了大事，自己拿出一万块钱借给李东，并让李东在借条上写上从每月工资里归还的具体金额。这样，李东的行为由挪用公款变成了私人之间的债权债务关系。在企业工作三年的李东，被老总这种宽容的处事方法所深深打动。
“人非圣贤，孰能无过”。领导者应该宽容地对待员工的过错，激励他改过自新，相信大多数员工会因此迸发出无限的创造力和积极性，一心一意为企业服务的。
（3）容人之功
属下有功劳，应该感到高兴，千万不要由此就产生不必要的猜忌心理，害怕他功高盖主，对自己构成威胁。面对不能“容人之功”的上司，员工还怎么敢表现自己的能力和智慧，去积极地建功立业，企业又何谈兴旺发达。
（4）容己之仇
这是容人的最高境界。齐桓公不计管仲一箭之仇，任用管仲为大夫，管理国政而成就霸业；唐朝的魏征原来是太子李建成的一个谋士，他曾劝谏太子杀掉秦王李世民，以绝后患。李世民当了皇帝之后，不计前嫌，重用魏征。魏征为李世民出了不少治国安邦的良策，为后来出现的“贞观之治”做出了很大的贡献。
第五节 当好足球教练
商场如球场，企业如球队。而企业管理者有时候就像是足球教练，他不但要教会球员如何去踢球，还要教会球员懂得团队合作；不但要关心球员的事业发展，还要常常顾及球员的生活；不但要带领球队，还要了解球队和球员的特质。一个企业管理者只有能够做到了解团队成员的这些特质，才可以谈得上用人，用人有很大的学问，用人是一种互动，他能为你所用，必然是因为你为他所想。你为他想到发展他的长处，支持他的兴趣，能调动他的工作能量。了解你的员工是一个好的开始，但是真正的目的是要你在了解的基础上，能够激发他的工作热情，充分发挥出应有的水平。
企业管理者是个多方面的角色，在带领团队的时候要像带领一个球队，要做一个足球教练的角色，真正去做到团队与团队共荣辱。一个足球教练，首先他必须了解球队，对球队每一个成员了如指掌，球员的长项，弱点，潜力都要有足够深入的认识。球员各有自己的专长，在世界杯上要是让贝克汉姆守门恐怕全世界的球迷都不会答应，敢这样冒险的教练恐怕还没有。作为企业管理者首先做的就是充分了解你的团队，了解你的员工。
借鉴管理足球球队的管理方式来管理企业在国外的一流企业方兴未艾。希丁克在韩国的足球史上是一个重要的名字。他在担任韩国足球队教练18个月之后，把韩国队带进世界杯4强，实现了韩国人48年的夙愿。韩国人称赞希丁克在比赛中以“出奇的用兵和卓越的战术为我们赢得了期望的胜利”，而韩国的工商界和金融界也掀起了一股“学习希丁克”的热潮，韩国企业家认为希丁克的经验同样能够用在企业管理上。那么一流的球队管理有哪些经验值得企业学习呢？
1.了解球员
一个足球队的教练，如果不能很好的了解球员，而把球员放在了不恰当的位置上，那么即使这个球队拥有再多的大牌球星也一样难以获胜。试想，如果让罗纳尔多去守门，让劳尔去踢后卫，让雅各布森去当前锋，这个球队肯定是世界上最糟糕的球队。
而作为企业领导一样，如果不能把人才安排在适当的位置上，就像不能把机器的零件安装在原本可以运转的地方一样，企业肯定很难运转起来。
有这样一个故事：一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”作为用人单位你了解你的雇员吗？你能把他们安排到能最大程度发挥他们专长的工作岗位上去吗？要用人首先要了解他们的特质，你要比员工更了解员工。
心理学家布特罗及华德洛指出，企业管理者必须比员工更了解员工，了解员工深藏的兴趣，才能赢得人才，才能合理的用人。
2.有效沟通
一个球队的教练不可能天生聪慧，能够不和球员说一句话就能了解球员所思所想。而一个管理者也不可能能够洞穿员工的心思。
其实许多重要的信息都隐藏在日常的管理中，只要企业管理者与员工沟通时能多加留意，例如询问员工最喜欢做的工作是哪一部分，最近有什么挑战与困难，然后主动帮助员工，找出更适合员工的工作，帮员工做好职业规划。有很多的企业为了发挥员工的潜能他们运用内部岗位的交流来达到避免人才流失给公司带来损失的目的。
创造良好的沟通氛围，大家彼此了解，可以让员工感受到大家庭的温暖，而沟通的好坏，直接影响企业凝聚力和工作绩效，同时也影响着员工的身心健康和自我发展。管理者必须学会运用有关理论和方法，加强员工与员工、员工与管理者之间的有效沟通，培训员工正确处理人际关系的能力，减少不必要的误会及不愉快的冲突，努力维持企业成员间和谐的人际关系。
御手洗富士夫担任佳能公司的总裁的1995年，是佳能创业以来负债最为严重的一年，有近9000亿日元的负债。到任不久，他就发现企业内弊病丛生，各事业部之间人力分派不均，有的事业部在招人，有的事业部冗员一堆。全公司统一的商品码未建立，库存管理费时费力。生产部门只管生产，硬把货推给销售子公司，母公司业绩虽佳，但一看合并报表，整体业绩却不断恶化。御手洗立刻订立了10年内消灭9000亿日元借款、实施“零借款经营”的目标。设置横跨部门的经营改革委员会，和8位事业部长多次沟通，最后让大家交出改革策略书，坐下来共同研究发展问题。御手洗每天6点50分跨进公司大门，8点开朝会和重要干部沟通，每一年还亲赴各工厂，聆听员工的意见。因为他认为，“如果不用声音直接传达管理思想，员工就不会把上面的指示当真。”
3.纪律严明
不论经营球队还是经营企业，没有纪律，肯定是无法取得成功的。所谓没有规矩，不成方圆。日本电产社长永守重信曾说过，“快倒的企业，厕所一定很脏”。他购并企业后，第一件事就是要求员工把厕所打扫干净。
教练非常清楚，纪律只要乱一点点，选手就会精神松懈，最后演变成正式比赛时无法弥补的战术误差。因此，不论企业经营者或是体育教练，都必须面对非胜不可的命运。不同的是，体育教练率领的是个性更强烈、更注重个人表现、稍不留神就如脱缰野马的运动选手。如何凝聚一群“野马”的动力，瞄准胜利的终点，体育教练的驾驭术值得企业经营者参考借鉴。
4.重视能力
上场踢球，要的是真真正正的水平，一个教练如果任人唯亲，而不是把能力和水平放在第一位来用人，带给球队的肯定是失败。而一个管理者，不重视用好有能力的员工，这个企业也将会是一个失败的企业。
亚当·斯密说过“一个国家的发展主要取决于其劳动者所掌握的技能、熟练程度和判断力的高低。”随着经济全球化和新科技革命为人的发展带来了新的机遇，给人类能力的释放提供了新的平台，人力资本在经济和科技发展中的战略地位已经凸现。人力资本对经济增长和科技发展的贡献率不断提高；人力资本，特别是受到良好教育和具有创新合作能力的高素质人才，在某种程度上讲，对经济和高科技发展起了决定性的作用；人力资本作为经济发展最重要的资源已受到普遍重视，并将成为经济社会发展战略的重要组成部分。
通用电气公司（GE）总裁杰克·韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。
5.团队合作
一个球队，最为人称道的莫过于精妙的配合了，而一个企业，要发展也离不开团队的合作。
众所周知，微软公司使数以百计的雇员成了百万富翁。可是，世人并不知道，他们中许多人在取得了经济独立之后，却仍继续留在微软工作。在某些人看来，这些百万富翁，大概是头脑有毛病。的确，大多数人认为，发财就等于取得了辞职的资格证书。但是，事实证明，微软公司的百万富翁们并不那样认为。
那么，是什么神奇的吸引力，竟使这帮百万富翁不是因为自己经济的需要而如此卖命地工作呢？答案只有一个，那就是，微软的团体意识。这种团体意识，已在微软公司落地生根。微软的员工认为，他们不属于自己，而是从属于某种特别的东西微软这个团体。
当然，这种团体意识，绝非微软公司所独有。类似于这种把个人归属于集体的团体意识，也是其他公司都在刻意追求和培养的。这种意识，使员工工作热情更高、工作体验更深，从而也使他们的生活更具价值，因为只有协同合作才能制造出一种触动人类心灵深处的某种东西。
诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5500人。
在诺基亚看来，没有完美的个人，只有完美的团队。移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年，手机产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。
在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。
当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。
第六节 有效的激励下属
一个企业要有朝气和斗志，一样离不开企业管理者的激励。教练的激励是球员奋斗的动力，相同的，企业管理者的激励也会让员工更加努力。
企业要发展，就离不开动力。但是，动力在哪？一个火山的喷发绝对不是因为它有一个火山口，而是来自地底的岩浆，企业就是这样的一个火山，它的喷发是来自隐藏在员工的主动性和工作热情上，一个企业的发展到底还是员工的努力程度。要你的团队充满热火朝天的工作情景，就要看作为企业管理者能不能最大程度上调动员工的积极性，激励员工的工作潜力。激励不外乎两种：一是在情感方面；二是在物质方面。
1.情感激励
一个企业领导，不仅要有敏锐的作战技巧，还要随时把握员工的动向，关心他们的生活。现在很多的企业管理者也使用了“人性化管理”的方法，通过细微的行动向员工表示关怀，解除员工的后顾之忧，比如员工的生活，他的家庭，如果遇到困难就要适时地给予帮助。在上班时间花上半个小时给员工应祝生日，这些时间并不是浪费，而是增强员工向心力的有利投资。如果员工本人或家属生病，抽时间去看望，而且在家属面前盛赞他们的事业上的成就。
（1）真诚关心员工
有一个管理者，他有一个员工，这个员工对工作既没能力也没有兴趣。于是他想辞退他，但是他并不是像以前的那套老做法一样，把他叫进来，说他已经被解雇了，然后要他在15天内把自己的工作交接完毕。而他采取了一套更得体漂亮的做法。他找来这位员工，先和他解释，换一个新工作更能充分发挥该员工的才干，对他将来的发展也更有利。然后他陪这个员工去一位很有名的职业咨询专家那里征求意见，接着又带他到别的公司去，和主管见面。给他介绍一些同他专业相关的工作。结果，18天之后，这名员工就得到了一个新的称心的工作。别人问他怎么想的，他说“主管应该爱护他的下属。我们有责任不聘用那些无法胜任自己工作的人，但是，如果已经聘用了，就该在解雇他时给他找一条出路。”
（2）责任激励
“我把这个项目交给你，由你来管理这个地区的所有工作，有信心吗？”授命如果是一个热血方刚的年轻人那么他此刻的回答呢？他的工作热情又是如何呢？当一个年轻人被委以重任，不管是否能够胜任他都会义无反顾尽最大的努力去完成。
在企业的运作过程中，不仅能力相同的人常常会做出不同的成绩，而且能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。为什么呢？这里就有一个企业企业管理者、管理者对下属的责任激励的问题。行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。在诸多的激励举措中，责任激励对激发人的工作热情更为有效。因此，企业管理者如果能恰到好处地运用责任激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。
很多管理者只知道给下属交代责任，要求下属必须怎么样，却很少考虑自己应怎样赋予下属责任，怎样融激励于责任。这也是目前许多企业内部潜能难以开发，员工的积极性和朝气难以激发的一个极为重要的原因。赋予下属责任，要善于把握时机，把交代责任作为实施责任激励的起点。
交代责任内容，要善于鼓舞士气，在明晰责任的过程中鼓足下属的勇气。陈述责任要点，要善于提升责任，以托负责任激发责任员工的进取心。
企业管理者是否能够善用责任激励，一个重要的标志就是在交代责任的过程中是否善于运用语言的艺术性，把责任提升到信任的高度。比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，增加谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。再或者，谈话中注意运用理性分析来提升责任，深刻阐述责任人所负之责对组织、对全局的影响和意义，让对方产生深受信任和被你所器重之感。这里的关键是“信任”，“用人不疑，疑人不用”，既然你赋予他责任，最基本的就是要“信任”。信任既是对人的价值的一种肯定，也是一种奖赏。责任人在得到充分信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感。从而迸发出更大的积极性和创造性。
在安排任务时，要学会在关怀中激发下属的责任热情。责任与权力总是相伴而行的。企业管理者赋予下属责任的过程，其实也是授予下属权力的过程。一个善于分解责任的企业管理者，也一定是乐于并善于授权的领导。在这样的领导旗下，人人都有参企业各种事务的机会，都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的下属来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于如此机会均等的竞争氛围里，担负责任唯有奋发向上，别无其它选择。当企业管理者阶段性地检查其工作的时候，一旦查出下属在岗位中存在某些问题，除非是渎职所致，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。领导对下属的最大关怀莫过于工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导帮助下属解决问题时，就会使下属在体会到倍受关怀和温暖的同时，也产生强烈的自愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子，无颜面对江东父老”的信心，从而焕发出高昂的责任热情。
2.物质激励
按照马斯洛的人的需求的划分，生存需求是第一的，也是必须基本保障的。因此，一个员工来到企业里工作，他的第一个目的是为了维持生存，其次才会想到发展机会。这就需要管理者给予员工物质激励了。
报酬是物质激励的一种，关于报酬不能只字不提，报酬的颜色是胡萝卜的颜色，也是使人激动的颜色。激励是一个企业很重要的问题，要解决这个问题，就必须考虑“员工到底要什么”？是发展空间、公平就业机会，抑或是人格的尊重？这些当然都很重要，但首要的也是最基础的一条，应该是保证他们的薪水有规律地增长。因为这是所有员工都很关注的问题。
在薪酬的公正性方面，对于工作经验相同、岗位相同、业绩相同的员工，要确保他们的薪水差别在一个很小的区间内；不要总是幻想用极低的价格就能够招到合适的员工，要将薪水级别和岗位分析结合在一起，这样能够帮助你更公正的处理薪酬问题。同时，有实力的公司必然会考虑缩短加薪的周期，并设计灵活的加薪方案。因为如果员工感到加薪太慢跟不上变化的消费指数，就会为无法承担较高的生活成本而焦虑，进而影响工作效率。建立公平、合理的报酬制度，保证企业员工按劳取酬的权利这对于激发员工的工作热情至关重要。在报酬极低的企业，员工的工作绩效和工作热情必定降低，同时还会寻找更换工作的机会；相反，员工在报酬合理的企业，会知道努力，还会带动企业中其他成员共同努力，更好地形成团队。
3.赏罚分明
世界上的优秀的球员常常都是富有的，因为他们每赢得一次比赛，就会有大量的收获。这些对他们而言，是一种额外的奖励。在企业里，对优秀的员工加以奖励，也是鼓励员工的一种好方法。
我们常常见到，马戏团里的动物每完成一个动作，训练员就会给它一份喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这称为行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到了20分钟，企业管理者者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。
企业管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。
人才有优劣，贡献有大小。如果一视同仁的话，会打消优秀员工的积极性，而又助长了差员工的消极。
有“蓝色巨人”之称的IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
相同的，为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。
