常言说：“时势造英雄。”这里有两个因素：一个是时势即事情发展的状态；一个是英雄即有才能的人。只有在事情发展到一定的状态时及时任用有才能的人，才能达到很好的效果。人才用的早了晚了都不行，一定把握好用人的时间，用人用到该用时。爱因斯坦在解释相对论时，曾经微笑着说：“我不过是发现了时间和空间的关系问题……这个世界就是由时间和空间组成的……谁能掌握时间的奥妙运用谁就能成功……。”私营公司在用人时，更应该把握好用人的时间，使公司不致浪费人才。
所谓起用人才的恰当时机，应该符合以下两个条件：第一，能够最充分地利用他的最佳时期，使人才在他精力最充沛、才华最横溢的时期，为公司做出尽可能多的贡献；第二，对其健康成长最为有利，能够产生激励作用，促其成长。
只有在这样的时刻，大胆地、及时地将人才选拔到重要的岗位上来，才算准确捕捉到了恰当时机，用当其时。私营公司老板都有这样一个切身体会：用人行为的发展演变过程，十分复杂。尽管管理者手中掌握着用人大权，但在许多时候，他并不能随心所欲地使用下属。在将用人认识转变为用人行为，最终实现自己的用人目标的过程中，私营公司管理者的用人抉择，往往要受到许多内外在因素的制约和影响。有时候，错过一次用人机遇，往往意味着将有一批下属必须为此再等待若干年也没有施展才华的机遇。为此，作为一个对下属负责任的私营公司管理者，就必须十分珍惜每一次极其宝贵的用人契机，尽可能在契机降临之际，适时起用那些德才皆优、实绩卓著的优秀下属。为什么对各类人才的起用，必须做到适时呢？
这是因为，每个人才，都有他一生中的最佳时期，而对每个人才的起用，又有对其健康成长最为有利的恰当时机，能否选择最为有利的恰当时机，去适时起用处于最佳时期的各类人才，其用人效果是大不一样的。所谓最佳时期，目前人才学界有两种解释，一种意见认为，可以从人才的接近成熟期，或者叫基本成熟期算起，加上他的整个最佳年龄区，即成为人才一生中的最佳时期；还有一种意见认为，人才的最佳时期，实际上应该短于他的最佳年龄区，一般可以从他的基本成熟期算起，直到他的巅峰状况时期（即峰值年龄）为止。按照上述两种意见，我们便可以粗略测算出一个人才的最佳时期。例如，某个领导人才的基本成熟期为30岁左右，他的最佳年龄区为35～55岁，他的峰值年龄为45岁，那么，他一生中的最佳时期，就是从30岁左右至45岁之间，或者从30岁左右至55岁之间。鉴于每个人才的基本成熟期、最佳年龄区和峰值年龄，各有不同，长短不一，因而在测算人才的最佳时期时，应该因人而异，区别对待。
在具体运用适时起用的方法时，私营公司管理者应着重注意以下三点：
（1）要懂得掌握用人契机的重要性，尽力捕捉每一个稍纵即逝的用人机遇，充分加以利用。周恩来就具有十分强烈的捕捉机遇的意识，在十年动乱期间，他利用每一次和毛主席共事的短暂时间，十分机智地根据毛主席提出的用人主张，恰到好处地提出他自己的更为具体的用人建议，从而适时起用和保护了一大批高级领导干部和各界知名人士。用人机遇，并不是随时都有，更不会反复出现，有时候，对于某些人才来说，也许一生中只会遇到一次。倘若私营公司管理者不懂得掌握用人契机的重要性，不会捕捉稍纵即逝的用人机遇，就很难避免贻误人才、浪费人才。
（2）要适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，最大限度地利用每个人才的最佳时期。既然每个人才的最佳时期都是有一定期限的，那么，适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，和过时摘取已经熟透变烂的苹果，两者相比，哪个获取的社会效益和经济效益显著，这笔账是不难计算的。为此，私营公司管理者在用人行为中，就应该有意识地强化自己的适时起用意识，坚决抛弃一切求全责备、长期考验、求稳怕乱、论资排辈的陈腐用人观点，大胆起用那些锐意进取、勇于开拓的中青年优秀人才。
（3）要建立健全一整套适时起用各类人才的制度，为各类人才的健康成长提供更多的条件和机遇。为了从根本上消除贻误人才、浪费人才的不良现象，私营公司管理者还必须根据本地区、本单位的实际情况，尽快建立健全一整套适时起用各类人才的制度，从而主动地为各类人才提供更多的成才条件和成才机遇。惟有这样，适时起用，才能在用人行为中得到始终如一的、畅通无阻的贯彻实施。在什么时候用什么样的人是一门技术性很高的用人之术，具体到实际应用时更是要分清时段，让人才发展和企业发展同步，既要有短时间内人才的安排又要有长远的人才安排。在该启用人才时一定要及时委以重任，否则，私营公司就很可能失去发展的好机会。
