第一节 人才与环境的关系
一、马克思关于人才与环境关系的思想
对于人类与环境的关系，已经是一个讨论已久的问题，革命导师马克思在继承前人优秀思想成果的基础上，精辟地指出：“人创造环境；同样，环境也创造人”。这一充满辩证唯物主义思想的科学论断完全克服了机械唯物主义者只看到环境对人的制约，而看不到人的主观能动性的局限，同时也彻底否定了唯心主义者在解释人类历史过程中的唯意志倾向。
马克思关于人与环境的思想可以分为两部分：
第一部分：马克思关于“环境创造人”的思想，阐明了人才成长的受动性，启示我们应把建设良好的整体环境作为人才辈出的基础和条件。人才是进行创造性实践为社会进步作出贡献的那一部分人，按照马克思关于人与环境的理论，从唯物主义角度讲，他们也是环境的产物。因为第一，人才应时代需要而生；第二，环境为人才个体的发展提供基础和条件；第三，环境决定人才发展的水平；第四，环境制约个体才能的形成和发挥。因此，要营造人才辈出的局面，首先，应在思想上充分认识环境对个体的制约作用；其次，优化环境应以“两个有利于”作为目标，即有利于人才才能的形成，有利于人才才能的发挥；再次，要从整体上优化环境，即不只关注法律和道德等上层建筑，更要分析影响人才成长的物质关系。只有全面而深刻地把握住影响人才成长的种种物质关系，分清主次，整体推进，全面优化人才环境，才能促进我国人才辈出的局面。
第二部分：马克思关于“人创造环境”的思想，阐明了人才成长的能动性，启示我们应充分发挥积极性、主动性和创造性，在改造环境的过程中成才。马克思认为“环境创造人”，同时也认为“人创造环境”，人以实践为中介，在改造环境的同时改造自身。
二、邓小平的人才环境论
邓小平人才环境论是邓小平人才思想的重要组成部分，是邓小平人才人事理论的核心内容，实践指导意义极强。邓小平人才环境论的中心任务是努力创造优秀人才脱颖而出的环境。其基本观点和论断包括六个方面：尊重知识，尊重人才；为人才的成长和发挥作用开一条路出来；坚持任人唯贤，拓宽选人视野；高度重视人才的培养使用和评价；要积极为留学人员回国服务和引进外国智力人才创造条件；努力改善知识分子的工作和生活条件。
这些基本论述涉及人才成长、人才培养、人才选拔、人才使用、人才评价、人才引进及其待遇等各个环节的社会舆论环境、工作生活环境、政策法规环境等各方面环境。邓小平人才环境论的内容涉及很多方面，而营造开明的政策环境，创造良好的生活环境，创造宽松和谐的工作环境是邓小平人才思想的重要内容。
三、勒温的观点
美国著名的心理学家勒温认为，个人能力与个人条件及其所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式：
B=f（p，e）
式中：B为个人的绩效；p为个人的能力和条件；e为所处的环境。该函数表示，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力素质有关，而且与其所处的环境有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中（如专业不对口，人际关系恶劣，心情不舒畅，工资待遇不公平，领导作风专断，不尊重知识和人才），则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。且一般而言，个人对于环境的抵御和影响力是十分有限的，而环境对于个人却有着某种决定性的影响。所以，人才往往采取脱离较差环境，加入较好环境这一最简便、最经济的办法来与环境力量抗争，力图选择最适合自身特点与愿望的生活工作环境，选择和营造最有利于自身价值实现的环境条件。
人才对环境的这种依赖性使得那些既具有较好社会、经济、政治、科教环境，又具有良好生活、工作、领导和人际关系条件的地域和组织，成为人才的首选。实践证明，良好的环境有利于吸引人才，使集聚地获得先行发展的优势，促进生产和经济的高速发展，真正实现人才集聚的规模效应，产生1+1＞2的效果。同时，良好的环境有利于一国在全球的人力资本流动中掌握主导权，形成自身经济发展与人才集聚的良好循环，促进一国经济持续稳定的发展。典型的例子就是美国在发展高清晰电视技术领域中的后来居上，而其依赖的就是在数字化技术领域中的人才集聚优势。美国在这方面拥有的人才是日本、西欧加起来的2.5倍。因此，在人才竞争日趋激烈的全球化条件下，各国都普遍重视环境的建设以集聚人才，为经济发展服务。
第二节 人才环境体系
一、人才环境的八种区分维度
关于人才环境的划分有很多种，比较有代表性的划分有以下八种：
（一）将人才环境分为内部环境和外部环境
内部环境是指组织内部影响和制约人才成长的组织结构、人际关系、学术带头人、工作条件、学术风气、专业个性等各种组织要素的总和，包括组织内部各成员的活动方式、思想信念和行为习惯等。而外部环境则是指组织以外的一切事物，即围绕人才成长管理活动，直接或间接地影响人才成长的组织外部各种因素的总和，至少包括自然、政治、文化、经济和信息五个环境，它对组织内部的目标、价值、结构及管理过程的作用和影响尤其大，往往影响人才流向、创造力、学术气氛、人才结构等人才成长行为。
（二）将人才环境分为五个方面和两个通道
人才环境系统包括人才创新环境、人才价值环境、人才竞争环境、人才流动环境和城乡生活环境五个方面以及引才渠道和培养渠道两个通道。其中人才创新环境处于核心地位，人才价值环境、人才竞争环境和人才流动环境相互影响并指向核心，城乡生活环境处在最外围并影响二者的运行效果，这个系统通过引才渠道和培养渠道与外界交换人才。
（三）按照科技人才成长的目标、过程及特殊要求，将科技人才成长环境系统分为目标型环境系统、过程型环境系统、功能型环境系统
（1）目标型环境系统：根据科技人才成长的目标要求综合设计，集中了为培养某种科技人才所需要的各种不同类型的环境，保证科技人才成长的不同环境需求。每一个目标型环境系统基本上能独立提供对科技人才培养的全部或大部分环境，不用跨其他环境系统，有时也称为封闭式环境管理子系统。目标型环境系统主要有两种表现形式：一种是以科技人才群体为目标的成长环境系统；另一种是以科技人才个体为目标的成长环境系统，如学科队伍培养环境系统等。
目标型环境系统的优点是减少科技人才成长时间，节约环境维护所需的资金；可以大大减少科技人才成长过程转换所需的时间，保持人才成长的连续性，缩短成长周期，减少成长环境占用；有利于按期、按质、按量、成批地完成科技人才成长总目标；便于采用先进的组织环境管理形式；减少了环境系统之间的协作关系，从而可以简化各种烦琐的管理。
目标型环境系统的不足是适应科技人才分类变化的能力差，需要较多的人才成长配套环境，并且一次性投资费用大，环境利用率不高；有时某些关键环境部分出了故障，会影响整个环境系统的正常运行等。但总的说来，目标型环境系统是一种优点较多、经济效益较好的科技人才成长环境系统。
（2）过程型环境系统：根据科技人才成长过程的特点综合设计，其优点是能灵活适应不同科技人才成长变化的要求，便于充分利用科技人才成长环境系统；个别环境系统一时出现故障或调整，对整个环境系统影响相对较小。由于提高了科技人才成长环境系统的利用率，所以相应地减少了环境系统的投资费用；便于环境系统的技术管理和技术指导工作，有利于环境系统的不断改善提高。
其不足是不能独立完成科技人才成长的全部任务，人才成长周期较长，不利于对科技人才成长过程的全面质量管理。
（3）功能型环境系统：根据科技人才成长的总目标和科技人才成长过程的特点综合设计，如当前的新世纪人才培养环境系统，它兼有目标型和过程型环境系统的优点，在实际中相对采用较多一些。
三种环境系统不能相互替代，要根据自身的财力、物力和科技人才的状况，因地、因人、因时制宜，灵活运用。
（四）将人才环境分为硬环境和软环境
人才环境，是指人才赖以工作、生活、交往、学习和发展的环境总和，它是一个多维的、分层面的、互为关联、层层推进的系统工程。人才环境状况可以分为硬环境和软环境两个范畴予以评价。硬环境评价主要通过采集处理客观数据形成，包括经济发展状况、人才创业和保障状况、科技教育和国民素质状况、城市发展状况、社会服务及保障状况、人才中介服务状况等；软环境评价则主要通过问卷调查收集主观印象再进行数据处理而形成，包括基础社会环境满意度、法治环境满意度、经营环境满意度等。
（五）将人才环境分为三个层面：基础层面（物质环境）、主导层面（体制环境）、驱动层面（思想文化环境）
一是基础层面，又称“物质环境”。主要表现在地域的区位优势、经济实力、经济结构、基础设施、科技水平、教育投入、劳动力市场共享等外在形态；对于组织而言，主要体现在组织的规模、经济实力、基础设施等外部形象。它在企业人才环境中处于基础地位，起保障作用。
二是主导层面，又称“体制环境”。主要体现在管理服务整合各类资源的内在功能，包括管理体制、人才工作机制、分配和保障机制、人际沟通渠道等制度因素。它在人才环境中处于主导地位，起协调、整合作用。没有好的管理，即使有好的人才也引不进；没有好的服务，就是把好的人才引进来了也留不住。20多年的改革开放实践证明，光靠经济实力、城市规模、基础设施等方面的优势还不够，还需要拥有高素质的公民群体、高品位的生活质量、良好的生态环境、鲜明的文化特色、完善的法律体系和规范的市场经济秩序来吸引和集聚关键人才，留住和整合核心人才，培育和配套骨干人才，形成科技振兴的人才链，构筑起区域经济可持续发展的坚实平台。
三是驱动层面，又称“思想文化环境”。在人才环境中处于统领地位，起导向作用。主要反映一个地方的文化底蕴、文化观念形态以及公众的思想境界、精神品格和修养品位等内在潜力。人文素质集中体现在自身的学识水平和知识能力，其中最基本、最核心的是社会责任意识，最关键的是思维方式现代化和行为方式现代化。
（六）支持企业技术创新成功的环境划分为四个层次五个维度
企业技术创新成功的环境条件可以分为四个层次五个维度。四个层次分别为：企业内部层、区域层、国家层、国际层，从内向外，层层相连。五个维度为：制度环境、教育人才环境、企业家精神、资金支持和融资环境、市场需求和资源供应这五个维度，每个维度都分别处于四个层次之中。
（七）将人才环境分解为四大子环境：创业环境、生活环境、学习环境以及成长环境
（1）创业环境：包括企事业单位的微观环境和社会的宏观创业环境两大方面。后者的建设主要依靠政府。政府关键是要建立切实可行的激励机制，激发人才能量的释放，以促进人才成就感最大限度的实现。创业环境具体细分为动力因素（激励政策和办法）和管理因素（高效管理，行政管理环境的改善主要是行政管理干部队伍整体素质和行政效率的提高）。
（2）生活环境：具体包括子女入学的因素、生活环境的居住因素等。
（3）学习环境：包括学习环境中高层次人才间的交流，合作因素以及改善人才学习环境，设立博士后流动站等。
（4）成长环境：其核心内容是给予科技人才更多的成长机会，这对青年科技人才尤其重要。
（八）将人才环境分为生态、经济、政治、人居、舆论、工作环境六个层面
人才环境是指与人才的成长发展密切相关的各种物质条件和精神条件的总和。其内容细分起来有六个层面：一是生态环境，包括气候空气、河流山川、海滨绿地、城市建筑等自然条件和风景条件；二是经济环境，包括经济发展水平、经济收入和物质供应等；三是政治环境，如党政机关的办事效率、党风政风、社会风气等；四是人居环境，如住房条件、服务设施、文化娱乐设施等；五是舆论环境，包括大众传媒的水平、人际关系状况、群体的氛围等；六是工作环境，包括办公条件、科研条件、写作条件、资料条件等。还有国际形势，包括国家关系、域外文化和社会思潮等。环境这几方面的相互影响、相互渗透，构成了影响人才成长的外在因素和空间条件。
二、我们的研究思路
本研究将科技创新人才环境划分为宏观环境和微观环境。
宏观环境是指科技人才作为一个社会人所面临的大环境，具体包括政策环境、市场环境和人文环境。
微观环境是指科技创新人才所在的经济单位内部形成的人才成长环境，具体而言是指科技创新人才组织系统内部影响和制约人才成长的组织结构、人际关系、人才经营管理机制等组织要素的总和。这些微观环境可以划分为企业组织环境、企业体制环境、企业文化环境、企业人才开发与使用机制、企业人才绩效考核机制和企业激励制度环境五大类型。
三、环境激励与环境管理
环境激励就是通过环境的改变来激发需求，产生内驱力，实现组织目标的过程。确切地说就是改变组织的外部环境，以诱发产生新的、更高层次的需要及内驱力；改变组织的内部环境，以保证组织目标的实现和完成。根据环境激励理论，科技人才由于受到成长环境的激励，产生成长需要，驱使其采取某种行动去达到一定的目标。
在实践中，对保持组织健康发展和完成组织目标来说，环境激励具有十分重要的作用：
（1）最大限度避免动机受挫及其带来的不良影响，保持组织相对稳定。
（2）即使内驱力受挫后，仍可通过外部诱因（一般环境）调整需要，产生新的内驱力，然后改善具体环境，促使目标的顺利完成。
（3）可通过环境激励过程调节目标和需要之间的矛盾，使需要不脱离实际。
环境管理是科技人才管理部门在人才培养的管理活动中，通过环境的改善来培养和吸引一流人才的一切活动的总和，是研究环境与人才成长及流向关系的一门科学，它决定着人才成长的取向、速度以及科技人才的流向。可以说，实施优良的环境管理，科技人才就能更好地适应外界环境的变化，从而持续不断地产生出一流科技人才。
一切有利于环境改善的管理行为都属于环境管理的基本内容，可分为导向型和强制型。导向型环境管理是指对人才成长及人才流动的行为加以引导的环境管理活动，如树立先进典型、发挥优秀科技人才导向作用等；强制型环境管理主要对人才成长及人才流动的过程附加强制性条件，以加速青年科技人才成长及稳定的管理，如在实行青年人才的职称破格、奖励基金、中期选拔等制度时采取的限制性政策等。
环境管理若按其作用的性质可分为一般环境管理和具体环境管理。一般环境管理是指对人才成长及流动间接产生作用的一般环境（如社会、政治、经济环境）的管理；具体环境管理则是指对人才成长及流动直接产生作用的具体环境（工作条件等）的管理。但实践中经常采用的是权变综合性管理，因为人才成长及流动过程是一个极其复杂多变的过程，任何一种单一的模式都不能完全解决问题，必须综合使用各种方法，才能充分发挥环境管理的优势。
环境管理受一些条件的限制，有着其适用范围，如社会大环境的影响，经济发展、物质条件以及科技人才和管理人员素质的限制等。故在实施环境管理时：
（1）注意环境管理是推动人才成长的重要外因，可由管理者直接控制。
（2）注意社会大环境的变化，及时调整科技人才成长的小环境，从长期看，社会环境决定科技人才成长及流动的走向。
（3）注意观察科技人才对环境的选择和改造，以及时调整科技人才成长环境。
四、良性人才生态环境的标志
标志一：人才主权得到尊重，人才价值得到有效实现；
标志二：完善的知识产权保护法律制度，成熟的产权保护技术系统及全民知识产权意识的确立；
标志三：全球视野的人才标准与人才竞争条件；
标志四：整个社会建立了以信誉与职业道德为基础，以能力和贡献为准则的用人机制；
标志五：人才流动和人才配置的市场化与有序化，人力资源真正成为企业经营的核心要素与竞争优势的来源；
标志六：教育资源的市场化和社会化；
标志七：既保证人力资源的强势阶层最大限度地创造价值并分享价值，又保护人力资源的弱势阶层免受伤害的公平就业环境；
标志八：廉洁、高效、规范的政府行为及吸引世界优秀人才的人力资源政策；
标志九：开放和开明的经济政策、持续的经济增长、良好的工作生活环境、富有活力的文化。
第三节 科技人才宏观创新环境
按照一般意义上的划分，宏观创新环境可以分为政策环境、市场环境和人文环境三大类。
一、政策环境
政策环境是指对科技创新人才起导向作用并有影响力的政策因素，包括有关科技创新人才政策体系的建设，政策效能的发挥，政策的稳定性等因素。
政策体系的建设包含对科技创新人才的吸引、使用、培养、流动、激励和保障等各方面的因素，覆盖面广，涉及各方面、各部门的利益，是一个系统工程。过去制定的有些政策往往从局部或某一方面入手，有什么问题就出台什么政策，有一个问题就出台一个政策，缺乏全局观念和系统思考，存在着政策不连贯，政策稳定性差，顾此失彼甚至自相矛盾的情况，导致科技创新人才队伍的政策体系不健全。因此需要系统地考虑政策体系的建设，从战略高度出发，打破部门、地区之间不利于科技创新人才发展的条条框框，形成一个连贯性强、稳定性好、相互促进、环环相扣的有机政策体系。
充分发挥科技创新人才作用是制定政策的出发点和根本点。政策的制定要有利于科技创新人才放下一切包袱，免除后顾之忧，全身心地投入到工作中去，形成多层次激励和全面保障的机制；有利于科技创新人才立足本领域，能够获得更大的发展空间，发挥更大的作用，产生更大的经济社会效益，形成充分使用和持续培养的机制。
根据马斯洛的需求理论，人的需求是由低到高分为5个层次，层次越高，满足其需求的难度越大。同样是科技创新人才，但需求却不可能是完全一样的。因此制定政策必须加强调查研究，了解科技创新人才的真实需求，减少协调层次和办事程序。制定的政策要具体、务实，具有可操作性，而不能出现需求上的“马太效应”，即对已有的需求反复出台政策，对没有的而又必须有的需求却始终缺乏政策。
政策环境塑造的核心在于强化人才资源共享观念，优化人才资本运作机制，加大人才环境的向心力和凝聚力。优化人才资本运作机制，加大人才环境的向心力和凝聚力的有效途径是在劳动用工中引入“柔性流动”和“非全工时聘用”新概念的同时，鼓励各类用人单位以岗位聘任、项目聘任、任务聘任等灵活的“二跨”、“三跨”方式聘用海内外人才。落实不改国籍、不转户口、不变身份的海内外人才享有国民待遇和市民待遇；实施刚柔相济、内外并用、高（高学历、高新技术）青（年纪轻、潜力大）并重、数量质量并举策略，有效规避在人才环境竞争中的实力缺陷，达到“不求所在，但求所为”的目的，最大限度促进人才内在创新因素的生成与发展。
二、市场环境
市场环境是指科技创新人才市场的需求、供给和流动状况以及为科技创新人才提供的各种市场化服务等，包括科技创新人才市场体系和法规建设，市场机制在科技创新人才资源配置中的地位，科技创新人才市场的服务功能等因素。
经济学家M。卡曼、N。施瓦茨等人在研究技术创新与市场结构的关系时，曾提出过最有利于技术创新的市场结构类型。卡曼和施瓦茨认为，制约和影响技术创新的因素主要有三个方面：一是市场竞争程度的强弱，二是企业规模的大小，三是垄断力量的强弱。其中市场竞争程度的强弱和垄断力量的强弱，均与市场结构紧密相关。从市场竞争来看，竞争会使企业不断创新，以便击败竞争对手，获取更多经济利润，因而竞争愈激烈，技术创新的动力愈大。从垄断强度看，垄断力量愈强，在短期内创新成果越不易被人模仿，外在的压力越小，因而技术创新就进行得越迟缓。
卡曼和施瓦茨把市场竞争程度、企业规模和垄断强度三个因素综合于市场结构之中来考察，发现最有利于技术创新活动开展的是垄断竞争型的市场结构。他们认为，在完全竞争市场条件下，企业规模一般较小，缺少足以保障技术创新的持久收益所需的推动力量，难以筹集技术创新所需的资金、物质条件，同时也难以开拓技术创新所需的广阔市场，因此难以引起较大的技术创新动机。在垄断统治的条件下，由于缺乏竞争对手的威胁，难以激发出企业重大创新的活力。而介于垄断和完全竞争之间的垄断竞争的市场结构，既避免了上述两种极端市场结构的缺陷，又兼有二者之优点，因而是最适宜于技术创新的市场结构的选择。
1997年，英国经济学家Martin和Parker在传统产权理论的基础上提出了超产权理论（Beyond Property-right Theory），得到了澳大利亚经济学家Tittenbrun和其他学者的赞同和支持。他们认为，产权变动并没有给予企业“优胜劣汰”的选择，只是改变了企业的激励机制，但这种改变并不保证企业绩效一定会提高。只有在市场竞争的前提条件下才能发挥其刺激经营者增加努力与投入的作用，是竞争牵动产权创造企业效率。超产权理论强调企业生存发展的市场条件和竞争机制的带动效应，把市场竞争放到了高于产权改革的位置，认为通过市场培育，可以从企业外部形成一种持久的发展动力和动力支持系统。实际上，马克思主义经济理论对竞争的作用也给予了高度重视，在《资本论》中，马克思对部门内部的竞争和部门之间的竞争以及竞争的效用都有大量篇幅的论述。
如果将超产权理论用于对企业技术创新市场激励的机理分析，其基本观点与卡曼和施瓦茨是一致的，但超产权理论将市场竞争提到了更高的层次。按照超产权理论的基本内涵，刘炜曾提出，最有利于技术创新活动开展的是介于垄断竞争型和完全竞争型之间的一种不断运动的动态竞争型市场结构。特别是在当前全球经济一体化和市场竞争空前激烈的情况下，更是如此。因为任何企业都希望通过技术创新获得对超额利润的垄断，但这一垄断地位会随着其他企业的模仿和创新而逐渐消失，这又导致了新一轮的为获得垄断地位的竞争。在市场竞争的推动下，任何被垄断的技术创新成果都有很快被替代的可能性，任何垄断都面临着竞争的威胁。从这个意义上讲，竞争是绝对的，垄断是相对的。从竞争走向垄断，又从垄断走向竞争的动态竞争型市场结构，才是最能产生激励作用的市场结构。虽然专利权制度授予了创新者在一定时期内独占技术创新市场收益的权利，解决了具有公共属性的技术创新成果的“溢出效应”而导致的“搭便车”问题。但这种排他产权制度与动态竞争型市场结构是不同范畴的制度安排，二者并不矛盾。因为在动态竞争型市场结构中，强大的市场竞争的外在压力迫使企业必须不断创新，否则便存在被市场淘汰的可能，这种情况如同我国海尔的技术创新策略，那就是企业的专利技术层出不穷，而不会因为拥有一两项专利而停滞创新的脚步。
具体而言，塑造良好的市场环境首先要做到以下几点：
（一）要发挥政府在培育和发展科技创新人才市场中的主导作用
政策导向和市场机制是整个科技创新人才队伍建设中的“有形”和“无形”的手，两者缺一不可。政府的职能就是培育和发展科技创新人才市场，是起主导作用的。要放宽科技创新人才市场的准入制度，只要是符合国家有关规定的，都不应该限制。要发挥政府所属事业单位的优势，鼓励它们参与市场竞争。要着眼长远，从招商引资开始，就注重引进企业的数量和质量，有意识地培育“产业簇群”。因为有什么样的企业，就会吸引相应的科技创新人才。培育了“产业簇群”，实际上就培育了科技创新人才市场。要加强对科技创新人才市场的监督和管理，对扰乱市场秩序的，要按有关规定予以处罚，使科技创新人才市场朝着健康有序的方向发展。
（二）要提升科技创新人才市场的服务功能
科技创新人才的需求不同于一般人才的需求，其需求特征呈现出特殊性。科技创新人才市场作用发挥得好不好，很大程度上取决于市场的服务功能强不强。人才市场服务的专业化，是提高人才市场服务效率的必由之路，这个专业化，包括人才市场服务中介组织的专业化、人才市场服务队伍的专业化、人才市场服务内容的专业化三个方面。应当根据人才的不同类别、不同需求，以及用人单位的不同条件和不同需要，发展不同功能定位的中介组织、公共产品、服务工具、服务平台。大力发展能为科技创新人才提供最急需、最关键服务功能的中介组织，如创业资金、风险投资等，对科技创新人才租赁市场、职业经理人市场等新型人才市场的建立要予以扶持。要着眼前沿，利用互联网等现代科技手段，发展信息化的无形市场。
三、人文环境
人文环境是指人们的价值观、思想、态度等对科技创新人才的影响。不同的国家、不同的地区有着不同的人文环境，这些不同的人文环境对科技创新人才有着不同的影响。包括学习型社会的建立，以人为本的观念，尊重科技创新人才的社会氛围等因素。人文环境属于社会大环境，科技创新人才愿不愿意来，来了以后能不能留得住，作用发挥得好不好，人文环境起着重要的作用。因此从某种意义上讲，营造和谐的人文环境比单纯引进科技创新人才更重要。
营造和谐的人文环境包括很多方面：尊重科技创新人才的个人意志，对正常的流动要予以关心和帮助；尊重科技创新人才的劳动成果，对属于他们自己的专利和产权要予以保护；尊重科技创新人才的创新愿望，对具备可行性的要予以最大的方便；尊重科技创新人才的生活要求，对合理的、可以解决的要予以解决。
具体实施中包括：开展各层次人才的选拔，充分肯定科技创新人才的业绩，使更多的科技创新人才脱颖而出；建立与科技创新人才直接联系的制度，使他们能经常听到来自政府层面的声音；宽容科技创新人才的失败，鼓励和支持他们的再创新活动；关心科技创新人才的政治待遇，定期召开形势通报会和参加各种会议，吸收科技创新人才到党组织中来；聘请科技创新人才到政府有关部门担任顾问，虚心接受他们的意见和建议，使政府工作不断得到改进；研究科技创新人才的休假制度，为科技创新人才提供更多的交流机会。
第四节 科技人才微观创新环境
微观环境是指个体经济单位（如一个部门、一个单位）内部的经济、社会、文化行为所创造或形成的小环境。这种环境在不同程度上影响人才的行为与成长，如为人才提供的发展空间和机会、良好的工作生活环境、改变人才的职业生涯规划等。本研究的科技人才成长的微观环境，是指科技创新个体经济单位内部所形成的人才成长环境，具体而言是指科技人才组织系统内部影响和制约人才成长的组织结构、人际关系、人才经营管理机制等组织要素的总和。
国内外在组织内部科技人才的管理与激励方面的研究成果较多，但这些研究往往针对科技人才的需求分析、薪酬等某个环节的问题，没有从环境的角度全方位地研究科技人员的成长问题。本研究将科技人才成长的微观环境具体分为组织环境、企业体制环境、企业文化环境、企业人才开发与使用机制、企业人才绩效考核机制和企业激励制度环境五个方面，系统地对科技人才成长进行分析。
一、企业组织环境
影响科技人才成长的企业组织环境主要包括组织类型、企业生命周期、组织结构和组织战略等。
（一）企业组织类型
一般来说，在一个国家之内，科技人才会在不同组织类型的机构中工作，这些组织类型包括政府、企业、研究发展机构、教育与培训机构。不同类型组织在科技创新中的经济社会功能是不同的，科技创新人才在不同类型的组织中，分别具有不同的功能，承担着不同的责任，从而对其成长产生不同的影响。
政府在科技创新体系中主要承担分配资源、提供制度安排和指导科技创新发展等职能，为科技项目和科技人才资源开发、培养与使用，以及基础设施建设等方面提供支撑。因此，在政府部门工作的科技人才将会更多地组织科技项目的攻关、参与项目研究、研究科技人才的使用政策等，这将会提高其宏观调控的能力，而对于专业技术的培养与使用可能就会相对弱些。
企业的主要经济社会功能是以市场为导向，不断为市场提供产品，满足人们日益增长的物质文化需要。在知识经济时代，信息和网络技术被广泛应用于经济的各个领域，科技在各行各业的企业中都发挥着越来越重要的作用，科技创新人才在企业经营发展战略中也越来越受到重视，尤其是在那些信息技术应用较多的行业。据美国斯坦福大学教授Robert Hall根据1998年数据所做的统计，以知识产权、市场先入优势和垄断、许可等市场权力的竞争优势为核心的无形资产对厂房、设备等硬件资产的比值最高的行业，是信息技术的使用者，而不是提供者。前几位从高到低依次为：保险业、工程服务业、企业服务业、个人服务业、化学制造业和印刷出版业。对于在企业中工作的科技人才，则会更多地了解市场、了解需求、了解企业经营方向，并不断提高其自身领域的专业技术水平，会在为企业经营服务的基础上促使其专业化发展。例如，从事软件开发的人才可能专攻某种类型的软件开发，而对于硬件或其他类型的软件开发可能就会相对弱些。
高科技企业是从事某种高新技术及其产品的研究、开发、生产和经营业务的知识密集、技术密集型的经济实体，它以高知识、低自然能耗为特征，通常在科技人员占比、科研经费投入、高新技术产品销售收入占比等方面都有具体的认定条件。高科技企业的成长具有“高投入、高风险、高收益”的显著特点，而人力资本则是高科技企业发展的核心。人是科技创新的主体，也是企业经营的主体。在高新技术企业中，只有人力资本才是企业财富的最宝贵源泉，制胜的法宝，它对高科技企业的发展起着决定性作用。所以同一般企业相比，科技人才在高科技企业处于更加核心的地位，科技人才的群聚也有利于营造科研的环境，相互促进。许多科技创新人才为了把自己的研发成果推入市场，自己开始创办企业，如微软的比尔·盖茨，等等。
研究发展机构包括公共的研究开发机构、公益类科研机构和高等院校。对于公共的研究开发机构，我国明确了其利益主体地位。这种利益主体地位的确立，使得公共的研究开发机构也成为参与市场竞争的主体。公共研究开发机构的主要工作是从事科技项目研究与攻关，其主要工作目标是通过提供科技研究，解决科技难题，来满足社会的需要，取得社会效益。这种市场定位决定了科技创新人才在组织中的作用、工作要求、工作内容也不相同。在公共研究开发机构的科技人才对市场接触相对较少，可能会对市场信息和市场需求研究较少，但他们的研究开发能力和专业技术往往会站在行业的前沿。公益类科研机构的主要职责和任务是承担关系国家目标的社会可持续发展等方面的公益性研究，面向社会开展无法得到相应经济回报的公共服务。目前，这类公益类科研机构主要是按照非营利机构运行和管理。在公益类科研机构工作的科技人才会离市场更远，在许多的时候可能会从事基础性的理论研究。高等院校在科技创新和产业升级中的作用应当集中在培养人才和关键技术攻关上，其主要任务要定位在：开展自由探索的基础研究；通过新建和组建一批多学科交叉的国家重点实验室，围绕国家目标开展重大基础研究和战略高技术研究，向社会提供公共科技产品及服务；通过联合承担国家科研任务和开放实验室，加强与科研机构的结合；成为区域研究开发中心，不断向产业转移和扩散技术，提高区域创新能力。大部分高等院校的科技人才会承担一定的教学任务，主要可能会从事基础性理论研究，因对市场了解较少，从事技术应用方面的工作或研究就会少些。
教育与培训机构的主要任务是提供科技知识的教育与培训，因此在这类机构工作的科技人才的重点工作在于传播科技知识，离市场会相对远些，对市场的了解较少。
各类组织在对科技创新人才的培养上具有不同的定位，必须发挥各自的优势，相互之间取长补短，才能共同打造科技创新人才成长的良好环境。这其中的关键在于加强各类组织间的密切配合，最大限度地实现科技创新人才在各类组织中的智力共享。构筑以市场需求为导向、以企业为主体、以政府积极参与和引导为保障、以高校和科研院所为智力源泉的“官、产、学、研”合作机制是一个重要途径。这种合作机制的基本特征是将科研与生产相结合，以科技创新人才为主体，通过科技成果产业化最终实现经济发展。在“官、产、学、研”合作机制中，政府负责制订合作发展的战略规划、重大政策，协调重大合作项目等；高校、科研机构着眼于高技术的基础研发工作，提供最新的技术和研究成果，充分发挥其科研、育人、信息等方面的优势；而企业则着重于应用技术的研究开发和工艺创新，并将科研成果商品化。
在我国，长期以来一直存在着科研院所、高校人才滞胀与企业人才严重短缺并存的现象。多数企业科研能力和科技人才的储备不足，高校和科研院所虽拥有大量学科及综合高级人才，但大学和科研院所的内部结构及内在机制并不适于经商，其科技成果也大多属于上游实验性研究，工艺技术集成度小。因此单靠自身很难完成从上游的基础研究到下游的市场开发、销售服务的产业化一条龙服务。高校和科研院所适合开展基础科学研究和结合产业升级中的关键技术进行攻关。尤其是高校在基础研究方面的优势对科技创新有重要的支持和先导作用。企业则可以搜寻一些科研“幼苗”或实验室的“胚胎”，利用自己的资金、基础设施、工程技术、人力与高校和科研单位共同“孵化”，使其逐步完善成为有竞争力的产业，同时提高企业自身的科技创新能力。美国的硅谷，正是由于斯坦福大学及加州大学伯克利分校向高科技企业输送科技人才和研究成果才发展起来的。
对企业的科技人才来讲，往往由于企业自身经营领域、资金实力和人才环境的限制，使得其视野、信息、知识更新跟不上科技前沿的发展；而对科研机构和高校的科技人才而言，他们又往往缺乏对市场需求的准确定位，从而造成其科研成果转化率过低，智力资源未能得到有效的开发。产学研合作能够使科研、教育、生产三种不同社会分工在功能与资源优势上的协同与集成化，达到科技创新上、中、下游的对接与耦合，对合作各方科技创新人才的培养和人才互补都十分有利。
当前无论是企业还是高校和科研单位都存在人才既多又缺的局面。在企业，往往缺乏知识面广、创新能力强的科研开发型人才，而在高校和科研单位，则缺少懂政策、善经营的复合型技术人才。“科”、“企”双方如能在科技人才交流上打破界限将有利于双方的发展。例如，企业和高校、科研单位双向定期租用、借调、互换技术人员，或就某一项目或课题联合组成科技攻关组，也可以采取技术计时工，或项目分解外包等方式，这种人才交流有利于人才的长期培养使用，有利于更好地发挥科技人才的科研能力。
除了科技人才的交流使用，信息的沟通与交流也是产学研合作中的重要内容。对企业而言，产学研合作可以实现双方之间的信息与知识结构的优势互补，以外延方式扩大、丰富企业信息资源和智力资源，从而有效提高企业获取和利用信息的能力。目前，我国企业和高校及科研院所之间联系松散的一个主要原因就是高校和科研院所与企业之间缺乏相互沟通、相互了解的迅速便捷的信息渠道。为此，应大力建设高校和科研院所与企业之间双向沟通的信息系统，不断完善系统的信息沟通与反馈功能，建立科技信息资料库，搭建起面向市场、面向全国和面向全球的科技信息网络，一方面使“学”、“研”能够及时地了解国内外市场动态，全面了解企业的情况；另一方面也使企业能够及时地了解高校及科研单位的科研成果。如中国教育科研网（CHINACERNET）的建设与发展就是一个很好的尝试。
对于高等院校而言，首先，要建设一批世界一流水平的大学与重点学科，充分发挥其科技创新人才培养基地的作用。其次，要建立与人才需求结构相适应的学科和专业结构。最后，要创新人才培养模式，使院校教育与产业发展实践紧密结合。产学研合作教育是培养创新人才的一种有效教育模式，它是以培养学生的综合能力、提高学生的全面素质和增强学生的就业竞争力为重点，充分利用学校与企业等多种不同的教育环境和教育资源以及在人才培养方面的各自优势，把以课堂传授间接知识为主的学校教育与直接获取实际经验、提高能力为主的生产、科研实践有机结合于学生的培养过程之中。在这一培养过程中，学生在学校以学生的身份进行理论学习，到社会上以“职业人”的身份参加具有专业背景的岗位工作，使学生在知识、身心、能力、性格等各个方面都得到发展。我国从20世纪80年代开始引入这一模式。1985年，上海工程技术大学纺织学院与滑铁卢大学合作，采用“一年三学期，工学交替”的模式，率先在我国进行了合作教育的试点。这既标志着我国合作教育实践的开始，也标志着我国高等教育界正式将合作教育的概念引入我国的教育实践中。随后，华东理工大学、同济大学、上海交通大学、天津大学、浙江大学、北京航空航天大学、南京大学、北京科技大学、北京医科大学、北京农业大学等一批高校也在不同层次的大学生中开展了合作教育试验，并且通过几年的实践已形成了各具特色的合作教育模式。这些模式就学科而言，有适合理工类的合作教育模式，也有适合文科类的合作教育模式；就层次而言，有适合培养本科生的合作教育模式，也有适合培养研究生层次的合作教育模式。合作教育有助于学生全面素质和适应社会需求能力的提高、教师教学和科研水平的提高，有助于实现产学“双赢”的目标，这对于我国科技创新人才的基础培养具有重要意义。
（二）企业生命周期
企业的各个生命周期阶段有不同的经营发展定位，相应会有不同的人力资源管理战略。一个规模很小、处于创业初期的公司的人力资源需求与像IBM、微软这样的大公司的人力资源需求是非常不同的，所能提供的环境与条件也大不相同。高科技企业的发展离不开科技创新人才的贡献，下面，我们就以高科技企业为例，说明企业的各个发展阶段对科技人才的需求以及对科技人才成长的影响。
（1）创业期（Start-up Stage）：这是企业的特有技术或某一高科技产品从酝酿、研制、完成到产业化发展并向市场投放的阶段。这一阶段的企业规模较小，经营管理方式灵活，但往往管理水平较低，企业面临的风险最大，首要风险是技术和生产风险。企业虽可以与高校或科研机构联姻，采取合作或转让吸收有关专利的方法，获取高新技术，但是，企业自身必须具有在某一领域或某些领域较强的科技创新能力，拥有自己的核心技术人才。核心技术人才对初创期的企业来说至关重要，他直接决定了企业能否拥有第一个支柱产品。企业通常会为科技人才提供足够宽松的工作环境，在激发技术人员的主动性与创造性方面有明显的优越性。比如组织非正式的工作团队，独立进行相关技术的研究开发，或者采用比较简单的直线职能制或分部制组织结构。由于资金紧张，企业往往很难有较多的现金奖励给科技人员，通常采用股权、未来收益等来替代高薪以吸引高素质员工。这种产权激励机制使企业家和科技人员联结成为命运共同体，从而达到增强企业凝聚力的作用。
（2）成长期（Growth Stage）：这是企业技术发展和产品生产扩大的阶段。企业已经基本排除了技术风险，形成了自己的核心技术能力，正急于扩大生产并且抢占市场份额，企业管理逐步进入规范化阶段。科技人员必须紧跟市场，一方面可以为客户提供售后技术服务，另一方面通过市场反馈信息，不断完善产品性能。企业往往能够提供较为丰厚的工资及待遇条件。
（3）成熟期（Mature Stage）：技术成熟且产品进入大工业生产阶段，企业的产品已在市场上占有较大比例，盈利和经营状况都比较稳定。这一阶段的企业往往会出现阻止创新的惰性和障碍，而恰恰在这时，企业拥有较为雄厚的经济实力和较完备的科技人员队伍，更应该居安思危，依靠柔性管理方式，培育企业再创业的共同价值观，塑造推进技术创新和管理创新的企业文化，保持持续的创新能力，鼓励科技人员开发出新技术、新产品。
（三）企业组织结构
企业组织结构是企业内部职务及权力关系的形式化系统，是工作任务分配、责任关系、人员分组、内部协调等方面的表现形式。组织结构是企业发展战略、企业文化的物质载体和媒介，组织结构主要有直线制、职能制、事业部制、矩阵式等类型。不同组织结构对于工作专门化、部门化、命令链的要求是不同的，从而对于科技人才的职责与培养及对其成长的影响是不同的。
直线制组织结构中，自上至下，员工只受一个最近的上级指挥并对其负责。其优点是结构简单，指挥统一，责任分明，联系简单快捷；缺点是容易造成信息不畅，决策迟缓，甚至会导致专制和滥用职权。高科技企业在创业初期，规模不大，人员较少且身兼数职，适宜建立这种简单的组织结构形式。它能够将企业研究和开发集中在一个部门，决策权集中在一个高层管理人员，有利于企业实施技术创新战略和创新资源的优化配置。在直线制组织结构中，如果科技创新人才担任高层领导职务，其管理任务相对比较繁重，而从事专业技术的时间相对就会减少，此时，科技人才就会偏向管理型人才方向发展。如果科技创新人才担任专业技术职务，此时接受统一的指挥，在专业与技术发展上有明确的方向，有利于其专业技术水平和综合能力的提高。
职能制组织结构是按照企业的职能和完成各项工作所需要的技能实行专业分工，在企业内部设立职能部门，各部门在各自的业务范围内有权向下级下达命令。其优点在于职能分工明确，但缺点是多头管理不利于统一指挥，容易造成管理混乱。在职能制组织结构中，工作比较专业化，科技创新人才的专业方向比较明确，有利于专业型科技人才的培养和成长。
事业部结构一般是在总企业内部按产品或地区划分为多个事业部，各事业部都是独立核算、自负盈亏的自主性单位，由企业的总部进行直辖管理。它是“集中决策，分散经营”的典型形式，缺点是容易导致机构重复，管理成本较高，而且部门之间也缺乏整体感。因此，这种结构一般适用于环境简单、运作稳定、采用多元化战略的企业。在科技创新的过程中，通常可以用于专题项目的研究和攻关，可以使科技创新人才摆脱具有的日常管理与协调事务，而专项攻克某项技术。但这种结构中，科研资源相对比较分散，不利于科技创新人才的综合发展。
矩阵式结构是把按职能划分的部门与按产品划分的部门纵横交叉起来，科技创新人才既与职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品开发和科技开发小组的工作，能够组合各类人才，也能培养科技创新人才的协作精神。
扁平化、网络化的组织结构。知识经济的发展要求企业反应迅速、灵活，传统的垂直管理模式已经越来越难以适应经济发展的要求。减少管理层级，实现更大范围的信息共享，建立扁平化、网络化组织结构越来越成为企业发展的主流。这种组织结构管理层少，会计信息失真少，传递信息速度快，便于决策者和执行者快速沟通，提高工作效率。彼得·德鲁克曾经这样描绘未来的典型企业：这种被称为信息型的组织，它以知识为基础，由各类专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。
（四）企业组织战略
企业组织战略是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立的总体目标，它对企业发展中整体性、长期性、基本性问题提供科学、实际的解决办法，从总体上为企业员工提供了一个发展的计划、目标与蓝图。一般来说，组织战略的制定必须以一个组织所拥有的优势为基础，如Hamel和Prahalad所提出的核心竞争力，他们认为核心竞争力的四个评判标准是价值优越性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。因此，企业科技人才的现状首先将制约企业组织战略的制定，而企业组织战略制定后，又会反过来影响企业科技人才的成长轨迹和职业生涯规划。事实上，企业领导层的远景规划能力在很大程度上影响着员工对自己企业的信心，从而影响员工的去留选择，而企业的远景规划通常都是以战略性计划的形式表现出来，用以指导企业如何应对外界环境变化。
不同的战略要求配置不同的人力资源，进而使科技人才的成长产生变化。企业组织战略包括企业经营战略和企业发展战略，在经营战略上，如果企业实行单一的经营战略，企业招聘某一领域的科技创新人才就会多些，这些人才进入企业后，也就会集中于这一领域的研究和发展。如果企业实行多种经营战略，企业就会集中多种类型的科技人才，这些员工就会形成优势互补，而且科技创新人才选择的领域也相对较多些，有利于多学术人才的培养和成长；此外，相对于成本领先战略，差异化战略更能适应以不断变化为特征的动荡的商业环境，这就需要不断地发现新产品与新市场，从而决定了相应的人力资源规划适宜采取短期框架，以更加开放的科技创新模式，更多地利用外部资源来加速科技创新。在发展战略上，企业如果采取扩张型战略，企业为增强其竞争力，就会不断扩大科技人才队伍，提高科技研究能力。此时，外来的技术与文化会对原有的技术和文化产生一定的冲击作用，并进而形成新的文化，这将有利于科技创新人才的成长。例如，联想收购IBM个人电脑业务说明了联想近期所采取的是扩张型战略，这将提高其科技人才在该领域的研发能力。如果企业采取防御性战略，企业经营可能会出现战线收缩、调整、剥离，甚至清算等现象，这可能会导致原有的科技人才队伍的重组、调整甚至压缩，科技创新人才在这一过程中，可能只能改变职业生涯规划或调整研究方向。
二、企业体制环境
科技人才主要从事科技研究与应用工作，技术创新的模式与科研管理体制将对其成长产生影响。
（一）企业技术创新模式
技术创新从技术的先进性角度可分为率先创新、改进创新、仿制创新三种方式。
率先创新是企业首闯技术新领域，站在技术最前沿，率先于其他企业而将科技发明首次商业化，它使企业在产品和工艺方面领先于竞争者。具体而言，就是企业通过自主开发，在核心技术、关键技术上，不但由企业依靠自身力量独立研究开发出来，而且时效上要率先获得，从而拥有具有领先性的原创技术，再通过对市场的运作，实现对新市场的率先开拓，确立自己的技术优势地位，在竞争中为企业带来实际的利润，即“用自己的技术，靠自己的双手，培育出自己的品牌”。如北大方正就是率先创新模式的典型代表。率先创新模式极具挑战性，它运作风险大、成本高、周期长，对科技人才的要求最高。不仅要求开发人员的科研能力强，还要求其对市场需求的把握、工艺技术集成能力等方面具有较高的水平，但同时这种模式对科技人才专业素养的提高和综合管理能力的培养也是最全面、最深入的。无论项目本身是否成功，这种锻炼机会对科技创新人才的成长都是宝贵的资源。当年王选教授为了激光照排技术潜心研究了18年，他本人也成为这一领域的科技领先者。
改进创新和仿制创新都属于跟随式创新模式，即企业在学习科技率先创新企业的创新成果的基础上，通过模仿、消化或二次开发以提供类似的产品，这是我国目前高科技企业技术创新的主要方式，如四通、联想都采用了这一模式。改进创新是不断用新技术对现有的较先进的产品进行局部创新，使其性能日臻完善和提高，是一种渐进式创新。而仿制创新是在消化吸收引进的先进技术的基础上，掌握其技术诀窍和工艺，创造出新产品，这种创新对科技水平的要求是最低的，也是最容易实现的。对于实施成本优势战略的企业来说，采用技术跟随创新模式的目的是通过模仿、回避初始研究开发费用，少走弯路，避免科技率先创新者的失败风险和损失，以达到降低成本的基本目标。而对于实施差别化战略的企业而言，采用技术跟随创新模式的目的是通过学习领先者的经验，迅速达到或接近领先者的技术水平并利用市场和其他经营资源优势，使产品特性和服务系统更适合买主需要。在跟随式创新模式下，科技人才的主要精力集中在科技创新链的中下游环节，努力在工艺设施、质量管理、成本控制、大批量生产管理、市场营销上形成自己的竞争优势。
从创新的自主性上看，企业技术创新模式主要有以下几种：一是自主开发模式，许多高科技企业最初都是由科技人员自主开发出某种新产品或形成某种创意之后，而创办企业。这种模式往往要求科研人员本身向企业家的转型，或者必须实现科研人员与企业家之间的良好合作。二是国家宏观控制型技术创新模式。在一些国家的大型国有企业，其重大高科技研究主要由国家规划并组织实施，这些项目往往是一些基础性的、专业性很强、投资巨大的项目，如法国石化公司。这种模式下的科研人员一般代表了这一专业的国内甚至是国际一流水平。三是合作开发模式。这是一种最为普遍的创新模式，包括跨国界、跨行业合作及产学研合作。虽然现代工业公司规模巨大，资金雄厚，技术开发力量很强，但是想在各方面都居领先地位很困难，所以许多公司都采取重点项目合作开发。如埃克森公司与日本三井油化合作开发金属茂催化剂；杜邦公司与大学、政府科研机构建立广泛合作研究机制的同时，还引进客座研究人员；西欧各大公司普遍采用了与国内外大学和科研机构产学研结合，与其他大公司优势互补性合作，以及与用户、产业企业上下游结合等多种研究开发形式；TCL通过与汤姆逊、阿尔卡特公司合作使其在彩电与手机的核心技术上快速取得突破。这种合作模式，有助于合作各方的人才互补和人才培养，这在前文有关产学研模式中已有论述。四是技术引进再创新模式。近几年，由于国际市场竞争日趋激烈，各企业技术不可能都居领先地位，不少公司采取了先购买其他公司专长技术，进而再创新的模式。科技人员的工作重点是深入分析市场需求和消费者偏好，根据企业的自身条件，在引进技术的基础上，进行产品或工艺上的吸收、改进、二次创新。这种模式强调科技人员的市场分析能力、应变能力和创新能力。五是全球性公司与技术创新的全球化模式。20世纪90年代以后，全球性公司之间的相互持股、相互融合带动了技术创新的相互竞争与合作。日本三菱汽车公司为美国克莱斯勒生产道奇·科茨小型车，马自达公司生产福特牌汽车。IBM、惠普公司等巨型企业，其海外的销售额和利润已超过国内部分。这种开放式的技术合作，有利于国际间科技人员之间的信息沟通与交流，加速了新技术、新产品的开发。
（二）企业科研管理体制
大型公司的科研管理体制大体分为集权、分权和集权与分权相结合三种模式。
壳牌集团根据自身的特点，为集中力量搞好科研开发，采取了由集团总部统一领导和管理进行科研开发的体制，集团的科研工作由壳牌国际研究有限公司统一归口管理。这是典型的集权管理模式。集权式管理的优势在于能够在其集团全球网络内进行资源的最优配置和有效整合，有利于科技人员能够在企业总体战略目标的指导下，得到更有力的资金、技术、人员等方面的支持。
瑞士汽巴——嘉基公司对科研工作则采取分权管理的组织形式，公司总部抓规划和方向，下面在每个事业部设有与各自专业对口的科研开发部门，实行科工贸一条龙，实践证明也是行之有效的。德国林德集团也采取了类似的部门分别归口的科研管理体制。当今跨国公司的管理模式越来越体现出分权化趋势，这是由于对全球化公司而言，分权化、柔性化的管理方式能够更好地避免因公司规模过大而造成的灵活性缺乏。分散于各个部门的科技人员能够与市场更加贴近，各自的科研方向更加多样化，许多跨国企业通过建立企业内部网络以加强各个部门间的信息沟通与交流，使这种分权化的科研管理模式兼具了大规模网络化的优势。
美国杜邦公司采取集权与分权管理相结合的科研管理体制。在公司中设有中央研究部、发展部和工程部。这三个部门互相协作，承担了公司发展方向的重大研究课题的开发和应用，直至工业化。杜邦公司90%的研究实验室隶属于各专业生产部，并有较大的独立性，可在各部产品范围内自行决定有关的科研开发问题。美国道化学公司、德国赫斯特公司等大型石化公司也都采用集权与分权相结合这一研究体制。
三、企业文化环境
企业文化是企业内部在长期的经营中形成的特定的价值理念和行为规范的总和，它是企业经营管理活动的文化背景，决定了企业经营管理内容的风险和重点。企业文化所具有的两个基本特性，即相对稳定性和作用普遍性，使得它对企业的发展发挥着潜移默化和持久的作用，它往往能够给科技创新人才打上深深的企业烙印。比如微软公司的企业文化特别强调“激情、聪明、努力”，有人说，“在一群人中，你特别容易辨别出谁是自由微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个”。
企业文化从内容上可以分为三个层次，即企业价值观、规章制度和行为方式，这三方面内容之间相互联系、相互影响，构成一个统一的整体。其中，企业价值观是信贷文化中最关键、最本质的核心部分，它决定了其他两方面的发展方向和变动趋势，规章制度是价值观的制度体现，是对价值观的具体诠释和实施办法，行为方式则是信贷经营理念和信贷规章制度的作用载体，各种价值观和制度体系需要通过实际的行为来发挥作用。不同形态的企业文化对科技创新人才的行为和发展产生的影响主要体现在以下几方面：
（一）企业价值观
企业价值观是企业内部管理层和全体员工对企业的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。企业价值观进一步提炼，就升华为企业精神。企业精神是一种职业化的精神，是企业通过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，工作中所体现的共同心理趋势、价值取向和主导意识，它是一个企业的精神支柱，反映企业的基本素养和精神面貌。
积极向上、鼓励创新的企业精神对科技人才的成长会产生以下几方面的作用：一是导向和规范作用，通过企业职业精神的潜移默化影响，改变员工的价值观；二是凝聚和激励作用，增强员工对企业的认同感、强化员工的集体意识，使每个人才的思想、感情和行为与企业的整体目标、共同利益紧密联系起来，发挥出巨大的整体效应；三是塑造形象作用，为科技人才的成长提供一个“指南针”，使得人才的成长不偏离企业发展的基本目标与方向。
优秀科技企业的价值观都充分体现了对人才的尊重，鼓励科技人才大胆创新。有“经营之神”之称的松下幸之助有句名言“出产品之前出人才”。而我国传统主流价值观并不鼓励人才冒尖。例如古训有“木秀于林，风必摧之；堆出于岸，水必湍之；行高于众，众必诽之”，民谚有“枪打出头鸟”等，这些价值观念一直被人们视作“圭臬”，几千年来，代代相传，形成了我们民族过于求稳趋同的心理。如果一个企业形成这种价值观势必会挫伤科技创新人才工作、学习的积极性，限制人才的创造力，并对其成长产生不利的影响，个人也很难对组织产生认同感，并会影响人才队伍的稳定性。如果一个企业拥有一种重视人才、尊重人才、鼓励创新的价值观，那么，这种企业就能够成功地吸引并留住人才，科技创新人才之间就会形成积极的竞争局面，有利于科技人才充分发挥个人才能，也有利于科技创新人才知识水平与能力的提升。
（二）企业高层领导管理理念
在一个企业中，高层领导对于推动企业文化的培育具有导向性作用，领导层所秉承的管理理念是企业文化的重要组成部分，并直接影响对科技创新人才的培养、成长与使用。
管理理念从管理学的发展演进过程来看，可以分为经验管理、科学管理和文化管理三个层次。经验管理处于企业管理的初级阶段，注重个人的经验、能力和水平，主要表现为“能人管理”、“拍脑袋决策”。在这种管理理念的指导下，科技创新人才在企业中的地位相对较低，往往不会受到领导的重视，不利于人才的成长，甚至人才有可能会被埋没。科学管理是企业管理的中级阶段，注重管理手段和管理技术，强调制度化、法治化、共性和集体价值，在这种管理理念的指导下，科技创新人才会受到领导的重视，但领导往往只重视技术手段与成果，而对科技人才的培养与使用重视不够，不重视为科技人才的成长营造一个积极的环境。文化管理是企业管理的高级阶段，注重员工主动意识、自主管理，强调个性发挥和个体价值的实现。在这种管理理念的指导下，领导注重员工的能力、积极性和能动性，科技创新人才会受到重视和尊重，也能够形成一个有利于科技人才成长的氛围。
科技人才作为知识工作者，具有较强的获取知识、信息和运用知识、信息的能力，因而具备较强的主观能动性，他们通常不愿受到太多的纪律约束、喜欢独立工作。传统的官僚管理作风和独裁式的管理方式会严重挫伤他们的知识创新激情，因此需对这类人才实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神。企业管理层应努力打造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，采用以支持和协调为主的领导方式，鼓励科技创新人才参与企业管理，着力培育鼓励创新的企业文化。在进行决策时，要力求得到员工对决策的理解，注意听取科技人员的意见和建议，建立多渠道的沟通机制和上下畅通的言路，使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。这种分散化的管理方式有助于激发科技人员对企业发展的责任感和事业上的成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50%以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。在对员工具体工作的指导上，管理层要为员工设置明确而稳定的工作目标，而由员工自己决定采用何种方式去实现这一目标，以给予员工足够的自由发挥的空间。
（三）员工素质与员工关系
一个企业的员工素质和员工之间的关系状况是体现企业文化的重要方面，同时也深刻影响着企业的工作氛围，从而影响科技创新人才的成长以及其作用的发挥。
员工素质包括员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。我国古代就有“物以类聚，人以群分”、“三人同行，必有我师”等谚语，这些谚语充分反映了在一个群体内，个体的相互影响。良好的员工素质有利于形成合群效应，提高人才对群体的认同感；而较差的员工素质，可能会导致科技创新人才有“鹤立鸡群”的感觉，难以对团体形成归属感，甚至会导致人才的流失，不利于人才的成长。
科技人员之间相互协作，有助于他们之间相互启发与信息共享；非科技人员与科技人员之间的相互支持，有助于科技人员更全面、及时地了解实际需求，有助于为科技人员提供必要的工作或生活上的服务与帮助，使科技人员能够集中精力投入到科研之中。反之，如果同事之间没有团结协作的人际关系，则会挫伤员工的工作热情，降低整个企业员工队伍的凝聚力和战斗力。根据国外的一项针对不同年龄并且在不同行业工作的员工的调查表明，与同事之间的关系是影响员工是否继续为公司工作的最积极因素。与此同时，员工与管理者之间支持性的关系也很重要，管理者往往通过如下手段来建立积极的上下级关系：提供可弹性化的工作、为工作与家庭之间的平衡而做的努力、及时地给予员工有关其努力和绩效的反馈、为员工职业规划和发展提供支持，等等。
四、企业人才开发与使用环境
企业人才开发与使用机制环境是指企业在开发和使用科技创新人才过程中所采取的原则、方法、制度和指导思想的总称，具体包括招聘、培养、使用等方面。从个人的角度来说，这也是影响科技创新人才发挥才干、创造价值、不断提高自身素质的最直接的因素。建立灵活、透明的人才开发和使用机制，能够创造一种使拔尖人才脱颖而出的环境氛围，加快科技人才的成长。
（一）人才的开发机制
综观成功科技企业的领先实践，优秀的人才开发机制至少包括以下几个关键环节：一是把好入口关，即人员招聘；二是要注重人才的培养。人员招聘体现了企业的用人导向，而人才培养则是科技创新人才成长的重要途径与机遇。
从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，对于科技创新人才而言，知识更新的要求会更加迫切。由于科技发展高速化、多元化，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此科技人员非常看重企业是否能提供知识增长的机会。有研究表明，科技人员对专业的忠诚度要高于对企业的忠诚度。很多国内外对科技类人才的调查研究都证实了，科技创新人才比一般人更加希望获得学习和提高的机会。及时有效的人才开发与培训既是科技创新人才成长和职业发展的需要，也是企业吸引和留住人才、提升核心竞争力的重要手段。
目前我国一些企业，尤其是一些科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，没有形成以企业为主导的培训与开发机制，存在着“只使用、不培训”，“只管理、不开发”的现象，致使科技人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在科技人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。
为提高科技人才开发的有效性，企业应坚持以下几个原则：
一是对象分层分类。根据企业发展目标的需要，应把科技创新人才分成若干类型，每一类型中再分出若干层次，以便制订合理的培训计划，形成一个初、中、高不同层次人才分类开发、逐级提高的“阶梯式结构”，实现人才队伍的协调发展。
二是方案个性化。为提高人才培训与开发的目的性，许多跨国公司应用了素质管理模式。素质研究始创于20世纪70年代的美国，与传统的人力资源管理模式不同，基于素质的人力资源管理是以个体特征为切入点，将岗位研究和对人的评价分析结合起来，使管理更加精细化。按照一般的定义，素质是指在某一特定的岗位、组织或文化中，能够区分绩效卓越者和一般者的能从行为上体现出来的个人特点。应用素质模型，作为培训方案设计的依据，可以针对不同岗位以及这些岗位上的员工现有的素质和能力特点、知识水平等进行评价，并针对这些知识能力上的“短板”设计课程，可以保证培训有的放矢。
三是方式多元化。不同的企业有不同的培训方式，如三星集团成立人力开发院，日立公司成立了国际研修中心、日立技术研修所等专业培训机构，松下设有“教育训练中心”，下属8个研修所和1所高等职业学校，惠普公司与斯坦福大学一直保持着密切的联系，惠普的合格工程师可以利用专门时间在斯坦福大学攻读博士学位，公司还要求每个员工都有义务提高自身的工作能力，并鼓励他们通过培训获得自我提高。
四是高度重视职业生涯规划。组织提供职业发展机会对人才的成长至关重要。良好的职业生涯规划会给员工指出今后努力的方向，可以使员工的成长少走弯路，提高员工成长的效率。由AON咨询公司每年都进行的一项有关员工忠诚度的调查表明，个人的发展机会是员工当前人事工作并愿意留在组织的主要原因，其重要性排在组织报酬以及工作与家庭两者的平衡之前。这一因素对技术型专家和年龄在30岁以下的员工更重要。知识型员工对知识和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，因此，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合。人才开发计划必须根据员工的职业生涯规划有针对性地进行设计。
科技人才作为技术专业人士，有些人愿意从事单一的专业工作而不愿进入管理层，有些人则希望获得提升，承担更多的责任与管理职能，但又不想离开所擅长的专业。为了解决这一问题，许多企业，如IBM、Union Carbide和AT＆T/Bell实验室都设置了双重职业路径，即员工既可以沿管理阶梯提升，也可以选择沿相应的技术阶梯上升，每种路径都赋予了具有吸收力的职位和薪酬，这在技术导向型的行业如制药业、化学业、计算机业及电子业应用最为普遍。
值得注意的是，为了使培训不至于落得“为他人作嫁衣”的结果，除了提供有效的培训，企业还要及时提供机会使员工能够充分利用这些新知识和能力。否则，员工会由于他们新增的价值没有得到承认而舍弃培训他们的企业，转而将其新技能应用于别的企业。
（二）人才的使用机制
如何使用科技创新人才，如何让科技创新人才充分发挥才干，是科技创新人才成长过程中的关键环节，绩效管理是人才使用的基础。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，它能够客观评价员工的工作成果、工作能力，指明员工工作中存在的问题。合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容：第一，绩效目标是在信任的基础上，通过上司与员工的沟通而形成的承诺；第二，整个绩效管理过程中，管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助，推动员工成长、满足员工的事业发展期望；第三，绩效考核体系具有能让员工体会到的较高的公平、公正性。一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。
绩效考核是绩效管理过程中的核心环节，是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程，是比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。一般而言，绩效考核有以下几个功能：一是控制功能。通过绩效考核，为各项人力资源管理提供一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。二是激励功能。通过考核，无论是对成绩突出者，还是落后者都会鞭策他们直到尽心尽力，完成组织成交给的任务的作用。三是开发功能。通过考核，对员工各方面的情况有详尽的了解，根据员工的特长、不足决定培养方向和使用办法，充分发挥员工的长处，促进个人的发展。四是沟通功能。提供领导与员工之间的沟通的机会，增进相互之间的了解，解决管理中存在的一些问题。
对人才的考核和评价，一方面要按“公开、公平、公正”的原则，制定科学的评价方法和合理的评价程序；另一方面要体现企业的价值取向，对人才的考核、评价必须以企业的价值取向为准绳。
从考核内容上看，大概有以下三种方法：
（1）品质导向型绩效考核：考核员工的个人特性，包括工作能力或潜力、工作态度以及个人基本素质等几个方面，如个性、创新能力、主动性、自信度、忠诚度、合作精神、沟通能力等。这种方法适用于对未来的工作潜力做出预测，而与具体的工作无关。
不足：一是有效性差，概念模糊；二是与特定工作行为和工作结果之间没有确定的联系；三是信度较差，不同评价者对同一对象的评价结果可能差别很大；四是个人品质在短期内难以改变，因而不利于改进绩效。
（2）行为导向型绩效考核：考核员工的能够导致良好工作业绩的具体行为，适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效目标的岗位。这种方法也比较适合于难以量化考核的岗位，如对以脑力劳动为主的管理人员和专业技术工作者的考核。
不足：一是某些行为难以识别；二是无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为；三是特定行为与实际绩效之间没有必然联系。
（3）结果导向型绩效考核：直接考核员工的工作业绩，它适合于评价工作结果容易被适当测量的岗位，如一线员工，尤其是从事具体生产操作或体力劳动的蓝领工人。
不足：一是工作结果不仅取决于个人努力和能力因素，也取决于环境、机会等个人难以控制的因素；二是容易导致短期化行为和不择手段的倾向，不利于团队的团结与协作；三是只能得到工作结果信息，却无法提供如何改进绩效的明确信息。
鉴于知识性员工的工作和成长特点，对科技创新人才的考核应更多地体现出弹性和柔性，着重关注其能力、素质等方面。从国外的实践来看，越来越多的公司注重对技术类员工能力的评价，并且建立起以技能为基础的薪酬体系。
基于科技人员对工作主动性和创造性的要求，越来越多的企业对科技人员采取团队式的工作方式和管理方式，如自我管理式团队，个人绩效与团队绩效密切相关，团队成员的评价也越来越重要。
绩效考核要真正发挥作用，必须要真正运用考核结果。一项关于工作报酬的调查发现员工更注重他们工资的实际水平，而不是决定工资的过程，所以组织的绩效管理系统和绩效评估过程必须和报酬的增加联系起来。
针对我国的文化传统和转型期经济的特有环境，我国企业在创新人才使用的过程中，特别要强调两点：一是要遵循“公开、平等、竞争、择优”的原则，要敢于打破各种条条框框的限制和论资排辈等习惯势力的束缚，不拘一格选人才。推行和完善公开招考、招聘、竞争上岗等办法，建立和健全良性循环的人才竞争机制，实现由“闭门相马”向“公开赛马”转变，为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”，形成竞争有序、人才辈出的人才发展态势。对不同类型的人，应该按照适才适位、用其所长的原则，根据各人的素质优势或智能专长安排到适当的岗位。
二是要正确处理管理人员与科技人才之间的关系，形成尊重科技创新人才的机制。在一些高科技企业，由于重管理轻科技，有些科研人员不愿在第一线进行科研攻关，而更愿意到管理部门去。这样势必影响第一线专业技术骨干队伍的稳定，导致科研领域的“官本位”心态，不利于科技人才队伍的稳定与成长。管理层要为科技人员的创新工作提供有力的支持与帮助，对那些有较强创新活力的员工，一旦放上重要岗位就要放心放手，尤其是专业人才更要发挥其积极性、尊重其创新性；对高层次科技创新人才，企业为其配好助手、完善服务，让高层次人员做最核心、关键的工作，把辅助性工作留给助手，使人尽其才，各得其所。
（三）人才的工作环境
科技成果是科技创新人才和周围环境相互作用的产物。好的环境是产生尖子人才、一流成果的重要前提。营造好的工作环境就是要为人构建一个有利于激发创新活力的工作平台及其支持系统。这里的环境包括较好的研究群体，较高的学术起点，较丰富的研究积累，较自由的研究气氛和较充足的研究设备、资料，等等。要培育上述环境，除了依赖企业一定的资金、技术、人才实力以外，最重要的就是要培育“尊重知识、尊重人才、以人为本”的企业文化，采取灵活的组织结构，打造学习型组织。
按照Keer和Jermier的领导替代理论，员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。指导可来自角色任务的结构化；而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素，但是不一定要由领导者来提供，其他资源（工作本身、技术、工作环境）同样可以提供指导与认可。在此情况下，人们对于正式领导的需求就会下降，领导替代就会发生。
在以知识型员工为主体的部门或企业中，不少员工具有自我领导能力，可以指导自己，同时工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导，团体成员也能够彼此支持，员工可从工作本身、技术、工作环境等无生命的资源中得到原以为由领导者才能提供的服务。这时，领导功能与某人的职位或权威已无关。领导与被领导的界限在事实上已模糊化、领导替代已事实上存在。领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则，创新授权制开始形成。在这种环境下，员工可以在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。
通过授权经营，建立自我管理的正式组织及非正式组织，企业中各个战略经营单位经过自由组合，挑选跨部门、跨专业的成员，组成团队。团队成员自己确定团队的领导和工作方式。在此，团队的领导人是负责人而非“老板”。这种被称为SMT（自我管理式团队）的组织结构形式符合企业信息化的要求，能使组织内部的相互依赖程度降到最低，使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，具有相当大的权力，同时也承担相应的责任和具有相应的利益；信息沟通是人与人直接进行的，没有中间环节，并且借助于现代信息技术使得沟通迅速和有效；由团队自己来确定并贯彻其工作和培训计划的大部分内容。目前，这种战略经营单位具有很大权力的管理体制，已经日益成为企业中的基本组织单元，得到了广泛应用，包括通用汽车公司、施乐公司、惠普公司等。
这种管理模式应用的前提是高素质的人才队伍和信息交流的高度发达，在我国现阶段，还很难得到完全应用。但我国企业可以为科技创新人才通过采用灵活的工作方式来创造较为宽松的工作环境。科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，其更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点即弹性工作制。这有利于缓解工作量增加的压力，能够让科技创新人才更合理地安排时间，提高工作、学习和研究的效率。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及在住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。一项对工作弹性化为期两年的调查研究发现，76%的管理者和80%的员工都认为灵活的工作关系对员工维持有积极的影响，研究还发现工作弹性化会导致更高的工作质量和生产力。
当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。
此外，工作内容本身也是影响科技创新人才创造力的重要因素。科技创新人才非常注重自身价值的实现，他们往往不会满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的具有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为他们提供实现自我的环境与机会，比如可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。
杜邦公司的工程师和化学家是分成小组工作的，每一个人可以按照自己的兴趣和爱好确定研究方向，并参加相应的研究小组，使人们感到“在杜邦实验室很容易找到适合自己发展的地方”，由此为人才成长创造了良好的工作环境。
五、企业人才激励制度环境
科技创新人才对企业的最大贡献不在于他所拥有的死的知识或可以明确定价的知识，而是活的知识，或者说是生产新的知识、加工知识的能力。美国Loucts公司的科斯特·库伯认为员工之所以重要，不是因为他们已经掌握了某些秘密的知识，而是因为他们具有不断创新的能力。科技创新人才作为知识工作者，其工作性质决定了对其最有效的管理不可能是直接的监督，而只能是间接的激励。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥了20%～30%；但在良好的激励环境中，同样人员却可以发挥出潜力的80%～90%。而由于知识工作者具有比体力工作者更强的自觉意识和自我管理的能力，从而具有更强的激励能动力。对于高科技企业而言，企业竞争力的源泉是创新，而创新的承担者是员工，因此，提高企业业绩的主要方式不是事前对绩效的精确度量，而是通过事前的激励以提高事后的高收益。
企业激励员工的目的本身就是帮助员工成长，充分发挥人才工作的积极性与能动性，促使企业更好地完成其战略和经营目标。企业激励制度一般会秉承企业的战略、目标、管理方法和文化，并对科技人才的行为与成长产生影响。
科技创新人才激励问题的研究主要是从心理学和行为科学的角度展开，主要包括：需求理论，如亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论（Hierarchy of needs theory）、弗雷德里克·赫茨伯格的激励—保健理论（Motivation-hygiene theory）、克莱顿·爱尔德弗的ERCs（ERGtheory）理论、戴维·麦克莱兰德的需要理论（Mcclellands theory of needs）等；道格拉斯·麦格里格的双因素理论（Theory X and theory Y）；认知评价理论（Cognitive evoluation theory）；目标设置理论（Goal-setting theory）；强化理论（Reinforcement theory）；公平理论（Equity theory）和期望理论（Expectancy theory）。波特和劳勒则运用多种激励理论，提出了综合激励模式等。
根据美国心理学家马斯洛的“需求层次论”，人类的需要分为五个等级：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现的需要。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。近期一项来自我国22个省市的调查问卷结果显示，当代创新人才的需求已经发生了重大变化，优厚收入的吸引力在下降，而提高个人竞争力以及和谐的工作关系等对人才越来越重要。
知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，坚持系统化原则，综合运用各种手段，激发其工作的积极性。
（一）物质激励方式
进入20世纪90年代以来，企业激励计划在多种激励理论的基础上出现了许多新的物质或非物质形式，这里主要讨论物质形式的激励措施。科技创新人才，同其他非知识型员工相比，物质的激励作用并不是那么明显。部分原因是因为知识型员工无论如何都会获得优厚的报酬，部分原因是因为他们渴望有出类拔萃的工作业绩并且被人们所认可。然而，这并不是说专业人员不需要物质刺激，尤其是在我国，长期处于相对较低的生活水平，相对贫困的经济条件决定了中国人重视物质激励的心理。有调查表明，在目前我国企业科技人才管理中，最薄弱、满意度最低的问题就是报酬激励。
物质激励包括直接薪酬与间接薪酬，直接薪酬主要指基本薪酬和可变薪酬两种形式；前者是员工获得的最基本的报酬，如计时工资和不以工作时间来计算的薪水；后者是与员工绩效直接挂钩的报酬，如奖金、红利、期权等。间接薪酬主要指员工福利，福利的内容纷繁复杂，一般包括安全、退休、医疗保险、金融福利、家庭福利和非工时福利等。在国外，一个普通员工获得的福利补贴（包括政府规定的法定福利和企业自愿提供的福利）约占其工资的40%。由于员工的需求多种多样，越来越多的企业，尤其是大企业提供灵活的福利计划，有时被称为“菜单式”福利或福利包。这些福利计划针对不同员工的年龄、家庭状况和生活方式而设计，允许员工从几组福利中自由选择其喜欢的福利方式。
一个企业薪酬体系的选择通常要考虑两个方面：一方面，要与自身企业文化相适应。薪酬制度是企业文化的重要体现，尤其是当企业文化进行变革之时，必须改变其绩效管理和薪酬制度，否则会传递给员工错误的信号。另一方面，薪酬制度的设计必须考虑市场竞争压力和内部公平。在薪酬水平的市场定位策略上，按照本企业薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平的比较，分为三种：有竞争力的薪酬（高于市场水平），紧跟市场的薪酬（与市场水平相当），低于市场水平的薪酬。绝大多数企业会选择第二种，即市场的中部，以平衡企业的成本压力和吸引、留住员工之间的矛盾。薪酬策略的市场定位实际上决定了薪酬的对外公平度，选择何种薪酬策略与企业的组织战略有关。
薪酬的对内公平是指企业内部员工之间的薪酬水平应与他们的贡献成比例，并让每位员工认为是公平的。薪酬福利要具有竞争性，这就意味着它们要高于市场平均薪酬水平或与平均水平相接近，并且要与员工的能力、经验以及绩效相称。如果回报不相称的话，员工的流失率就会升高，对那些薪水比较低的员工尤其如此。然而对于那些薪水比较高的员工来说，他们的保留主要是依靠企业报酬的相对竞争性。在这种程度上，其他也有一些因素会影响到员工的去留，实际上金钱可能导致一些员工离开一个组织，而其他一些因素可能正是员工留下的原因。
薪酬制定的方法主要有职位工资制和技能工资制两大类。
职位工资制是基于职位的工资确定方法，是企业在综合考虑各类职位工作的责任、难度、重要程度以及对任职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。任职者根据其所在职位等级，享受所在等级薪资。这是最广泛使用的方法。评价一个职位所考虑的因素被称为报酬因素，在进行职位评价时，企业要对每个职位就相同的评价因素同所有可比职位进行比较。企业注重哪些报酬因素取决于职位的特点和所使用的职位评价方法，比如对管理人员要着重考虑其决策能力，而对科技人员则重点是创新能力。常用的职位评价方法有排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法，等等。
技能工资制是企业根据员工在工作中使用知识的广度、深度和类型来确定工资。这种方法可以激励更有才能的员工，并鼓励他们继续提高自己的能力。技能工资制十分强调对员工和管理层的培训，同时要求员工工作调配具有较大的灵活性。
科技人才的报酬确定具有一定的特殊性。调查表明，报酬主要用于激励他们的创造性和解决问题的能力，但这类专业人士对企业的贡献通常与个人的实际努力程度并无直接联系。例如，科技成果的发明是否成功依赖于很多因素，如产品的生产与销售情况。如果用职位工资制确定科技创新人才的工资水平，那么所考虑的报酬决定因素应侧重于解决问题的能力、创造性、技术知识和专长等几个方面。
为了留住人才，企业往往采取一些远期激励方式。如山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%，其余70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。
对科技人才的激励，最根本的应该是股权激励和创业激励。前者是让知识产权参与收入分配，实现知识产权的资本化，后者是指为科技创新人才提供创业资金，使其创新想法付诸实施或其知识产权得以应用。美国IBM公司为了激励科技人员的创新欲望，规定对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。这种奖励不仅能够满足创新人才追求成功的心理，而且有助于留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地进行新的创新。
股权激励方式是可变薪酬方式中的一种。它将企业的发展与员工的利益紧密地联系在一起，实现组织目标与个人目标的一致趋向，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。这一方式近年来得到迅速应用和发展。
（二）股权激励方式对人才的影响
股权激励早在20世纪50年代就在美国出现，但直到20世纪90年代，随着美国股票市场的异常活跃，这种激励制度才逐渐释放出巨大的效应，并形成了世界性的潮流。股权激励使员工更加关注企业的发展和盈利状况，可以激励员工努力工作，吸引并留住人才，促进员工提高生产率、提高企业经营业绩。据调查，美国500强中90%的企业实行员工持股，美国上市企业有90%实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1/3，利润高了50%，员工收入高了25%～60%。一项对医药和航空航天行业的深入研究表明，这些行业中最有效率的研究和发展团体都有专业人员激励计划，其形式通常为红利。由于设计、开发和营销新产品的时间周期较长，专业人员激励计划的运行周期一般在一年以上。
股权激励的理论基础是将科技创新人才的知识、能力作为一种知识资本，参与收入分配。从实践来看，股权激励模式包括经营者持股、股票期权、业绩股票、技术入股、员工持股以及复合型股权等多种形式，从短期激励性、长期激励性、约束性、现金流压力和市场风险影响五个方面来比较各种模式。
国外实践表明，最适合高科技企业的股权激励模式一般是股票期权。股票期权是指一个公司授予其员工在一定期限里，按照该授权日股票的公平市场价格，即固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利（但没有义务）。行使期权时，享有期权的员工只需支付期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，就可得到期权项下的股票。期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利。员工具有选择行使或不行使其股票期权的绝对权利而不承担义务。对于发行股票期权的公司而言，持有股票期权的员工的收益完全取决于公司股票上涨的幅度，公司本身不承担任何担保责任和风险。股票期权是一种长期性的受益权，所以能够促使持有股票期权的员工能从长期利益的角度来对待自己和公司的发展，从而在一定程度上避免了短期行为。
但股权激励机制对人才的影响是比较复杂的，尤其是对成熟期的企业而言，股票的激励作用可能不如企业发展初期那么明显。例如雅虎、亚马逊和其他技术型企业都广泛使用股票期权。然而，2001年它们的股份暴跌，使得它们不得不重新进行定价或者降低取得股票期权的水平，以此来留住自己的员工。
我国从1998年在部分地区开始了经营者持股的探索。目前许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。2005年，经上海市委、市政府同意，“促进企业发展三项政策”将在浦东新区率先试行，其中人力资本出资办法规定人力资本也可成为企业注册资本的有机组成部分。在一些人力资本较为集中、科技含量较高的先进制造业、现代服务业和创新创意产业，新办法允许人力资本出资入股最高可达到公司注册资本的35%，以加快步伐“把知识、人才、技术变为资本”。该办法的推出将有利于促进科技成果的转化与再生产，有利于增强企业的核心竞争力，特别是在解决科技人员待遇问题、完善企业人才的激励机制方面有重要作用。
（三）非物质激励对人才成长的影响
有研究表明，激励模式与职位的高低之间有着较强的关联，高职位的员工对非物质方面的激励反映更为强烈，而低职位的员工更看重物质激励。同时随着收入的增加，物质财富的边际效益递减效应逐步显现，员工将越来越看重非物质激励。
现代企业越来越注重对企业“软环境”的建设，即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰，有些是物质方面的，也有许多非物质方面的。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同员工之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有员工同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。
非物质激励的内容十分广泛，有有形的，如为员工提供培训计划、挑战性的工作、给予员工更多表达意见的机会、较大的工作弹性、公平的提升机会、授予荣誉称号等。如果企业能够提供良好的设备、定期帮助其出版著作等条件，对于科技人才而言，无疑也是十分具有吸引力的。无形的非物质激励包括上司的肯定、公开表扬、同事的认同等，其本质上是心理上的。知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。企业要注重工作关系对科技创新人才的激励作用，加强团队建设，提高员工对企业的归属感和忠诚度。
此外，对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素，要根据知识型员工的综合能力，量才使用，为创新人才设计符合自身需要的职业发展路径，使其在实际工作中增长才干，实现自身价值。这些在前文中已有相关论述。
