第一节 我国对科技人才的激励政策体系
一、高层次科技人才激励政策体系建设现状
我国的高层次科技人才由于其所处的行业部门不同，实施不同的激励政策体系。包括最大的高层次科技人才汇集的部门——高科技企业；高科技人才分布相对密集的部门——高校和科研机构；高科技人才有一定密集分布的部门——政府；以及其他高科技人才零星分布的单位和部门——其他非高科技企业和其他机构。这几类部门有着相互独立的人才激励政策，我国总体的科技人才的激励政策体系正在形成当中。
从现实的情况来看，这些部门的人才激励政策相互之间有着很大的独立性。高科技企业的人才激励动力主要受市场供求调节，高校和科研机构的人才激励主要来自国家相关政策，政府的人才激励政策与国家政策和国家人才管理能力等方面有关，其他非高科技企业和其他机构的情况比较复杂，往往分散和不成体系。
（一）高科技企业的人才激励政策
非国有高科技企业在我国从无到有，从小到大，显示出蓬勃的生命力。虽然这些企业在国际标准上不能算作真正的高科技企业，和IBM/惠普这些大公司的实验室在研制10年后甚至更长时间以后将会生产的产品相比，我国的主要靠技术跟随为主的公司，如联想、阿里巴巴等都将自己定义为传统部门，联想认为自己属于传统制造业，而阿里巴巴则认为自己属于典型的销售行业，只不过更多地借助网络手段。但是，我们可以期待随着这些企业的内部人才机制的完善和人才环境的优化，这些企业中会出现一批世界知名的真正意义上的高科技企业。
这些企业的发展过程和参与市场竞争的过程也是这些企业的人才激励政策逐步完善的过程。这些企业从早期的单一货币薪酬激励向现在的总报酬激励转变；从早期的缺乏弹性的直线职能制组织向现在的扁平化和弹性化的组织转变；从早期的人员任用授权制向现在的模糊工作说明书和薪酬弹性设计等为个体提供更多的发展机会和空间的模式改变；从早期的重视个体的领导到现在更注重团队的组织和建设转变。各个高科技企业也在技术创新方面不断加大投入的数量和比重，人才创新机制上学习、借鉴国际知名的高科技企业，而且结合自身的发展特点逐步走向成熟。在经历了近二十年民营高科技企业的成长发展之路之后，我们发现高科技人才中最为优秀的部分已经进入企业中。高科技企业的很多手段值得其他部门学习借鉴，本章第二节将会详细介绍。
民营高科技企业发展完善其人才激励机制的主要动力来自于比较充分的市场竞争，市场竞争越激烈，市场竞争的范围越大，其人才的竞争和人才激励机制的竞争就越激烈。比较具有代表意义的是以相对劣势参与国际竞争的华为的经典《基本法》，其中强调华为赖以生存的资源是人力资源，并且将人才激励作为发展战略中最为重要的内容。
新兴高科技企业的人才激励政策也遇到一些困境，主要就是人才流动的问题，在现有的激励环境下，高科技人才流动相当频繁，以高科技企业汇集的中关村地区为例，近年来每年的员工流动率都在15%以上，这样高的员工流动率一方面使高科技人才很难产生对企业的归属感而难以产生经济激励以外的成就激励；另一方面从企业的角度而言也难以制订中长期计划来培养高科技人才。这就会出现高科技人才使用短期化，新生人才培养困难等一系列问题。
另外，我国高科技人才市场形成初期，职业人才的职业道德水平不高，部分高科技人才不守信用、出卖企业机密、无职业操守的现象发生，这与企业高科技人才的市场和社会激励机制不健全和部分企业急功近利有关。
（二）高校和科研机构的高科技人才激励政策
我国的高校和科研机构的高科技人才激励和政府的人才计划以及相关的政策有关，受市场调节相对较小。
在我国的人才规划中明确提出，重点培养造就优秀学科带头人。采取切实措施，培养造就一批具有世界前沿水平的学科带头人。统筹规划学科带头人培养工作。依托国家重点实验室和重大科研项目，聚集和培养人才。继续实施“新世纪百千万人才工程”、“长江学者计划”等人才培养计划，不断探索培养学科带头人的新途径。近年来我国政府不断加大科研经费投入，在完善知识产权保护的法律法规，鼓励创新创业，营造有利于学科带头人成长的良好环境和氛围等方面，都取得了很大的进步。另外，我国还建立和完善了领导干部联系专家制度。在新闻媒体和政府决策的过程中，这些高科技专家能够更多地发表意见和影响决策。在重点项目和重点实验室等多个方面，取得了显著的成绩。
高校等教育机构担负起提高专业技术人才的科学素养和创新能力的重任。重点培养急需的金融、财会、外贸、法律以及信息、生物等高新技术方面的专门人才；重视培养一批思想政治素质较高、服务意识较强、善于组织重大科研项目、掌握科技发展和科技人才成长规律的科技管理专家。
大力培养青年科技人才。进一步破除项目课题管理和专业技术职务聘任中的论资排辈现象。建设好博士后科研流动站、工作站。以青年科学基金、国家杰出青年科学基金、国家基础科学人才培养基金为主，构建完整的青年科技人才培养基金体系，努力形成优秀青年科学家群体和技术专家群体。
高校和科研机构从传统上看是高科技人才聚集的部门，但是在20世纪90年代末以来，情况开始发生了改变。由于高科技企业的人才激励机制是市场调节，因此在灵活性和弹性等方面都强于高校和科研事业机构。随着高校的岗位等级津贴制度的执行和工资的提升，通过投入资金逐渐加大、影响人数逐渐增多的各类具有不同针对性的规划、计划和项目，高校和科研机构的高科技人才的积极性被一步步激活了。高校和科研事业单位又重新开始具有了吸纳优秀海归和高层人才的实力。
由于高校和科研事业单位的人才激励机制源于政府政策和规划，因此，存在着很多潜在的内部人才激励机制改进权力不足和动力不足的问题。一些事业单位仍然论资排辈，派系争斗，压制新人，或者是权力和学术相掺杂，学术权威化等。一些事业单位虽有求贤的愿望，但是在提供安家费、科研启动经费和住房等方面难以获得政府长期稳定的政策支持，因而造成对待引进人才的不公平，使良好的吸引人才的计划大打折扣。
针对人才的考核方面，绩效考核手段相对单一：质量上依靠评级和同一等级上的数量对比。人才使用观念上偏重于强调控制，如经费使用进度、出版等方面进行了比较严格的规定，这些控制手段很好地制止了人才的惰性，但同时过于严格的控制措施限制了人才的自由创新。
亚当斯的理论认为，人才会将投入和产出进行对比，投入包括努力程度、教育背景和经验等，产出包括报酬、福利、职务晋升和工作的“特权”等，如果人才感觉到投入和产出之间不公平，他们会把精力放在修正这种不公平上，而不是放在他们的工作上。此外，人才还会把自己的投入与产出比与同事的投入与产出比相比较。如果他们认为其他同类人才投入更少而产出更多，他们也会把精力放在修正这种不公平上。这个理论认为需要认识到“真实的或感觉到的不公平”，管理者要设法消除这种不公平，并保持一个让人才感到公平的环境。
应该说从政策上的对高科技人才的培养和使用激励的投入逐步加大并且和市场人才水平接近甚至部分超出，这种对人才的吸引力同政策本身存在着的不公平的对人才的斥力现象并存。
（三）针对政府本身的高科技人才激励政策
为了提高政府的执政能力和水平，加强政府的各项职能，我国政府本身也增强了高科技人才的建设。自国家公务员向社会公开热招起，公务员收入制度改革和阳光工程等项目的实施，使国家政府部门成为高科技人才流动的另一聚集部门。
近年来，政府加强了对自身科技干部公务员培训的投入力度，不但有较多的短期学习培训和考察，还增加了长期的针对个人的培训。另外，政府可以直接从高校和科研事业单位获得所需人才。政府从各界吸纳高科技人才数量逐步增多，并且着力提拔、任用了一批高科技人才走上领导岗位，为我国政府的科技执法执政水平的提高作出了一定的贡献。
政府的高科技人才队伍稳定，来源充足，能够比较容易获得相关资源，并在技术创新中获得成就感和满足以及承认。但是，政府在工资薪酬设计中工资等级和职级紧密联系，没有为不被提拔的高科技人才提供足够的空间，虽然一些政府部门实行行政职级和技术职称并行的政策，但是技术职级与其薪酬待遇无关。科技人才可能在本岗位上表现出色，但不一定适合做领导，而且政府的科层制体制中，晋升的机会少，晋升激励的作用下降。
二、高层次科技人才激励政策体系建设的改进意见
由于我国高层次科技人才的各个部门的分布特征和部门之间的差异，我国总体的科技人才激励政策体系还很不完善，出现了人才需求与人才分布的不平衡、人才滥用、缺乏有效的长期人才培养机制等问题。
要建立人才的长期供给体系，使人才的培养和使用相匹配，人才资源均衡使用，为我国科技兴国、人才兴国的发展战略服务，需要更加完善系统的人才激励政策体系。
（一）高科技人才培养的社会化
高科技人才培养在各部门之间是具有差异的。虽然企业从长期的研发战略的角度而言愿意进行培训，但是在高员工流动率的情况下，会选择互挖墙脚，从而影响产业发展。如果采用培训项目向不仅仅包括机关和事业单位而是扩大到包括企业在内的全社会提供培训机会的办法，那么，对于高科技企业来说，培训的主体由企业变为政府，会促进行业科技水平的整体提高，同时也增强了高科技人才的培训方面的激励。
（二）人力资本的价值认同和市场化激励
在对高科技人才的人力资本的价值认同和短期激励方面，应该将高科技企业的激励机制扩大到其他部门中去。在高校和科研事业单位中充分引入竞争机制和全方位多层次的激励，鼓励创新，减少限制，给学校更多自主发展和吸引人才、激励人才的自主权。
这里的市场化激励不是指经济激励，而是指市场竞争机制作为动力源而产生的用人单位对高科技人才的激励机制，在高度竞争的环境下，如果不采取各种办法激励人才，用人单位就会面临人才流失造成的竞争劣势，这里包括公众和媒体机构等的排名，科研创新的转化和社会认可等直接形成的压力。
只有高度公开透明的竞争下的社会认同，及其与用人单位的经济来源挂钩，与政府的财政拨款挂钩，并且让用人单位有权力制定符合自身情况的吸引人才的政策，才能使高科技人才的激励问题在本质上得到解决。用人单位才可以真正做到急人才之所急，想人才之所想，为人才提供一个尽情施展的平台。
（三）创新人才的激励需要激励机制的创新
创新人才的激励不仅仅需要一体化的系统，还需要系统内部的不断创新。例如，在政府内部公务员职级之外设置专业技术等级职称，让政府公务员中的高科技人才不仅仅走职位晋升这一条道路。再例如，创新有自身的发展规律，仅仅依靠等级和数量的两个考核指标会出现较多问题（可能会产生学术垃圾和学术腐败等现象），对创新的人才激励需要激发其创新的沉积素质和热情。在这方面我国要在学习借鉴西方激励机制的同时形成符合自身特色的制度创新。
第二节 国内企业对科技人才的激励手段
20世纪八九十年代以来，国内高科技产业作为迅速崛起的朝阳产业为中国经济发展提供客观的利润和辽阔的发展空间，也再一次印证了“科技是第一生产力”，“企业的竞争是人才的竞争”这些理念的重要性和意义。国内的高科技企业从较低的起点、比较落后的管理理念开始，经历了不断成长的历程，逐渐摸索出了高科技企业人才激励的整体发展的基本方向。总结归纳起来，可以包括以下几个方面。
一、创建适合高科技企业特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
国内著名的高科技企业都非常重视企业文化建设，像华为的“基本法”，联想的“企业文化书”都是在结合了高科技人才发展的特点的同时具有各自企业的特色，从而成为企业文化教材中被反复引用的案例。
百度的企业文化在国内高科技企业里可能具有较强的代表性。一方面，他们引入了硅谷的企业文化精神。在百度，对待人才的文化是，“聪明人永远无拘无束地思考”。百度的办公室纪律只有两条：不准抽烟，不准带宠物。除此之外，百无禁忌，程序员可以穿着拖鞋坐在桌子上讨论问题。另一方面，百度有比较优厚的贡献奖励，免费的咖啡和零食，从来不打卡，实行弹性工作制。更重要的是这些制度反映了百度企业文化的内涵——简单，可依赖。没有繁文缛节，一切靠能力说话。注重科技人才和奖励科技人才的氛围使这类人才脱颖而出。
高科技企业的企业文化特点，可以归结为以下几点：
（一）重视企业的价值观的认同
不同的高科技企业具有不同的价值观，但是成功的高科技企业的价值观都会成为凝聚员工的重要力量。这种价值观的认同（commitment）从管理学角度减少了监督成本，尤其适合知识型员工的管理。
例如通用电气GE把员工按照两个维度——能否胜任工作（绩效高、低）和是否接受通用电气的企业文化价值观分成四类。其中对于有能力但是不认同企业价值观的，坚决辞退；而对于那些认同企业价值观但业绩不佳的员工，要进行各种培训和提供其他提高的机会，只有在还不能胜任的情况下，才考虑辞退或降级等。
高科技企业的价值观各不相同，但有一点是相似的，就是所谓的强人文化，注重关键人物和关键人才，并以此为中心形成能力圈。
（二）充分尊重人力资本的市场价值和潜在价值
高科技企业从发展战略角度不可能完全走低成本战略，而更多地以差异化战略见长。因此在微笑曲线中研发和市场两部分的比重更大，充分体现人力资本的市场价值和创造力是企业竞争力中最重要的一环。
对人力资本的市场价值的尊重不仅体现在较高的薪酬水平、优厚的福利待遇上，还体现在很多非货币方面。高科技人才享有更多的权力和自由，企业为其搭建了一个施展其才干的空间和舞台。而且，随着人力资本在工作中的积累，企业也对其新积累的部分给予充分的认同和肯定。
（三）工作自主性和弹性工作制
高科技企业中的员工成为工作最“自由”的员工，他们可以掌握工作时间、工作强度和频率，甚至自主决定工作内容，设定工作目标。一方面减少了监督；另一方面加强了针对个人和团队的考核。
高科技人才属于知识型员工的范畴，其工作内容很难被监督和考核。管理界流传的经典案例就是，某大公司雇用了一位统计专业博士生，给他的任务是做市场调研问卷，这位雇员提交了完美的统计图表。但是数月后这位博士生辞职时告诉公司，他所提交的问卷全部由他自己填写。这个案例中，企业沿用传统的考核方法对待知识型员工没有取得预期的效果。
高科技人才的主要工作内容是非常规的、具有很强创新性质的工作，这些工作和工作时间、工作强度等常规工作产出直接相关的变量没有必然的联系，或者说没有必然的正相关关系，创新总在一闪念间。所以，按部就班的工作和考勤可能会扼杀创新，而充分调动高科技人才的主动性才会激励其创新。
随着我国高科技企业数量的增加和规模的扩大，其雇用的高科技人才数量也在不断增长。这些企业通过不断摸索，形成了不同风格的企业文化来吸引有不同需求的高科技人才。联想的“亲情文化”，鼓励所有上下级都以名字称呼；百度的“敞开式办公”文化，让所有有问题要问的员工顺利找到答案或找到可以讨论问题的人，包括他的上级；阿里巴巴的“武侠文化”、“年轻人文化”、崇尚如大侠般的“武功”较量和拼命工作与热情释放……这些不同的企业文化让不同心理结构和文化背景的科技人才找到了归属感并激励了他们的成就动机，增强了企业的凝聚力。
二、制定精确、公平的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
很多高科技企业采用了宽带型薪酬制度，这是一种以通过减少薪酬等级，增加每等级薪酬幅度的方法来激励员工在岗位不变的情况下工作的薪酬制度。这种薪酬制度在我国的一些高科技企业中获得了成功，而在另一些企业中效果不明显甚至无法推行。主要原因就在于宽带型薪酬本身要求对知识型员工的工作努力和工作效果要有更加精确和公平的衡量和激励，否则就会事与愿违，成为负向激励。
确定激励机制要考虑到对个人的激励，同时对团队的激励对于高科技企业而言也同样重要。很多高科技企业在对部门进行绩效考核和激励时，结合自己行业和企业的特征，改进了平衡计分卡法和目标管理法等方法，取得了很好的效果。高科技企业的很多岗位的团队绩效相对于个人绩效而言更为重要，针对团队和部门的绩效考核和激励同样要精确和公平，这本身就是对团队合作精神的一种激励。
我国的一些国有企业面临着巨大的高科技人才流失的危机，原因是多方面的，其中一个重要的原因就在于激励机制相对模糊而且不够公平。没有很好的薪酬计划，没有按照市场价值进行收入分配，使高科技人才产生强烈的不公平感，从而造成人才流失和人才使用的低效率。
三、多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用得比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如，美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的聚会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
高科技企业中金钱财务方面的激励作用随着员工收入的上升效用递减，而其他方面的需求则在上升。高科技企业中的知识型员工的需求除了金钱财务方面，还包括尊重、领导的赏识、良好的工作氛围和同事关系、荣誉、休息休假、发展前景和职业生涯设计，等等。现代西方人力资源管理提出了完全薪酬（Total Compensations）的理念，指出多层次报酬的最佳组合是提高员工绩效和员工满意度的关键。该理念尤其适合需要较多内部激励的高科技企业员工。
四、多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制订了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而绝不能是一种制度从一而终。
五、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。
由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20～30岁的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求得比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
六、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响。其次是要做到公正不偏，不任人唯亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所作出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。最后是企业家要为员工作出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正地在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
七、逐渐重视高科技人才的知识团队管理
高科技企业在激烈的市场竞争，赢得竞争优势的战役中，逐渐成熟起来，从原来的低成本战略，集权监管模式向分权团队化模式过渡，这种过渡反映了高科技企业人才的自身特点，因此也反映出某种发展的必然。
以山东某软件企业为例，我们可以追寻这种发展的轨迹，总结中国高科技企业知识团队管理的成功经验和教训。该企业是进入电子行业百强、国家火炬计划重点高新技术企业。其成立于1991年，现拥有500多名软件技术人员，经营领域侧重于金融、交通、电子商务等方面的应用软件开发和系统集成。该公司还拥有人事部认定的企业博士后科研工作站，是我国首批通过国家“双软”认证并获得国家一级集成商资质的企业，是国家“863计划”成果产业化示范基地。95%以上公司员工有大学本科及以上学历。在1996年之前，企业采取个体考评方式，结果尽管公司提供给员工的工资待遇和福利条件在业界属于上乘，仍然出现大量骨干员工的流失，公司陷入严重的危机之中。
1997年，公司提出建立绩效管理系统目标并推动了四项改革：明确了团队是公司的主要运作方式；推行了定量化的目标管理；实行了组织结构的扁平化；奖金与绩效考核直接挂钩。
然而，绩效管理的重心仍然局限在员工方面。由于部门之间没有作为团队对待，部门之间的协调困难，相反，各部门内部竞争，部门目标指标不可比，造成一定的内耗。这种改革仍然把绩效理解成团队的最终产出物，没有意识到良好的绩效基于员工与其他系统要素之间的协调性互动关系。
自1999年，该公司进行了基于团队的组织管理理念的改革。
首先，针对自身的业务特点，公司将项目作为主要运行载体，广泛采取了建立跨部门的项目团队。并且全面启动了基于绩效契约的管理方式，打破了基于职权驱动的组织模式。具体包括，建立由绩效契约驱动的团队；建立以解决企业资源效用最大化、项目之间利益均衡为目标的项目管理办公室。
其次，强调了项目团队的利益相关者对项目绩效的影响，在强调结果目标的同时，加强了过程管理。具体包括依托CMM（即能力成熟度模型）流程建立绩效管理流程；注重胜任性分析和胜任性整合。以里程碑为评价点进行绩效数据统计分析；以利益相关者为评价者进行个性化评价。
最后，在员工与公司之间建立心理契约，尊重员工的价值观，并将其统一到公司的价值观上来。树立“与员工共同发展”的理念，“不承诺终身雇用，但承诺不断提供学习的平台”。注重员工的职业生涯分析，提供培训和深造的经费和机会。
这些变革措施出台后，该企业逐步进入了良性发展的轨道。企业的员工离职率开始不断下降，利润不断上升，企业文化日趋成熟，知识团队管理取得了一定的成功。
