所谓连锁零售企业发展战略，是指连锁零售企业在分析外部环境和自身条件及总体变化趋势的基础上，使企业向更高一级的战略目标发展壮大的战略。该战略以发展为导向，明确企业未来发展方向以及与该方向相一致的企业未来的产品经营组合、目标市场和资源分配的整体方案，引导企业不断开发、引进新产品，开辟新市场，采用新的经营管理方式，以便持续扩大企业的销售规模，提高企业竞争地位，增强企业竞争实力。
连锁企业发展战略是对连锁企业重大问题的决策，决定着连锁企业的发展前途和命运。“在错误的战略指导下的正确战术不会取得胜利，在正确的战略指导下的错误战术也不会输掉战争”。美军着名将领巴顿将军的这段话强调了战略在军事上至关重要的地位。商场如战场，战略决定效果，企业要在市场竞争中求得生存与发展，正确的企业发展战略无疑起着关键性的作用。
5.4.1 企业发展战略的类型
企业在通过环境分析认识了其所面临的机遇与威胁，了解了企业的实力与不足及其为何种目标顾客提供服务以后，就进入了战略选择阶段。战略选择（Strategy
Selection）的实质是企业选择恰当的战略，以扬长避短、趋利避害和满足顾客需求。企业有两种基本发展战略可以选择，即内涵式发展战略和外延式发展战略。企业成长、发展的基础是核心能力。企业的发展方式一种是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略形式在企业内涵上的扩张；另一种是核心能力通过出售核心产品、虚拟运作和战略联盟等形式在企业外延上的扩张。
连锁零售企业各种战略形式选择的原则。
5.4.2 连锁零售企业常用的发展战略
1）零售方式——目标市场矩阵
零售方式（Retail
Format）是指零售商的零售活动组合，即卖什么（what）以及如何卖（how），具体包括业态选择、经营范围及结构、定价策略、广告与促销策略、店面设计与陈列、选址等。零售方式——目标市场矩阵是以零售商的零售方式为主线，以占领市场为目标的企业发展战略。根据零售方式——目标市场矩阵，零售商有四种类型的发展路径：市场渗透、市场拓展、零售方式的发展以及多种经营。
市场渗透（Market
Penetration）是指利用当前的零售方式，争取扩大对现有顾客的销售。其主要方式有：在现有的目标市场区域内开设更多的连锁门店，诱导现有顾客更加频繁地光顾，或设法吸引那些处于零售商目标市场区域中、却从未在其店中购买过商品的消费者光顾，鼓励销售人员进行交叉销售。交叉销售（Cross—Selling）是指一个部门的销售员除向顾客推销本部门商品之外，也向顾客推销其他部门的配套商品。越来越多的交叉销售将会使零售商从现有顾客处获得更多的销售额。另外，通过营造赏心悦目的购物环境和幽雅的购物氛围也可刺激顾客超计划采购。
市场拓展（Market
Expansion）是将现有的零售方式运用于新的市场区域中，即企业通过不断新建连锁门店进入新的市场区域，下决心由地区性零售商成长为全国性或全球性零售商，为更多的顾客提供产品和服务。
零售方式发展（Retail Format
Development）是指向现有顾客提供新的零售方式。零售方式的发展主要通过两种途径实现：一是增加新的业态，即在继续运营原有的零售业态的同时引进新的业态形式，如传统的百货店引进超级市场向同一目标市场销售现有的商品系列；二是调整商品组合，即零售商追求额外的商品种类或是调整其经营商品的花色品种的广度和深度。调整商品组合或服务，往往只需要较少的投资，而提供一种完全不同的零售方式，则意味着需要一笔庞大的投资以及知识储备。
多种经营即多角化经营，是指面向新的目标市场采用全新的零售方式。如美国的Sears公司进入零售金融服务业（Dean Witter）和不动产服务业（Coldwell
Banker）的过程就是一种多角经营投资；国美进入房地产业、青岛利群进入酒店行业都是多角化经营的例证。纵向一体化（Vertical
Integration）也是一种多角化经营；当零售商投资于商品批发或商品生产时，就形成了后向一体化，如The Limited公司收购Mast
Industries（一家承办联系标签制造的贸易公司）和珠宝生产商Zales公司。一般说来，向产业链上行与制造商联合更能代表多种经营，因为与零售商品相比，生产商品是一种非常不同的“方式”，需要完全不同的经营技巧。
2）从单一业态经营到多业态混合经营的战略
业态是零售企业的经营模式与存在形式或组织架构。传统上，许多零售商由于历史原因只经营单一的业态，要么是百货店，要么是超级市场，抑或是专营店、便利店，随着消费需求的日趋多样化和个性化，越来越多的零售商开始尝试多业态混合经营，以满足多样化的消费需求，占领更多的细分市场。
所谓业态多元化，是指零售商为满足消费者多样化的需求，在以某种经营业态为主的前提下，同时经营其他几种相互补充的业态，以实现经济效益最大化。纵观国际零售巨头的发展历程，大都是从经营单一业态开始，随着企业规模的扩大和核心竞争力的形成，逐步走上多业态发展之路的。正如山姆·沃尔顿在自传中所写的那样“若要成功就必须走在变化的前面”。众所周知，沃尔玛以折扣百货店起家，经过不断的发展，现在已有折扣商店、购物广场、山姆会员店和社区店四种混合业态舰队。青岛利群集团也是从传统的百货店逐渐发展成为百货店、大型超级市场、便利店等多业态混合经营的大型零售企业集团。我国连锁百强企业中采用多业态经营的企业2004年为39家，实现销售额2729亿元，占百强企业销售额的比重为49.6%；2005年多业态经营的企业数量为42家，实现销售额3829.5亿元，占百强企业销售额的比重为51.7%；而到了2006年，多业态经营的企业上升到45家，完成销售额4443.3亿元，占百强企业销售额的比重为50.82%。其中，实行混合业态经营的商业企业平均完成的销售额要高于单一业态企业20多亿元，优势比较明显。
因此，零售企业首先需要认真研究各种业态特征，在综合权衡自身能力、资源与具体市场环境的基础上打磨出适合自己的主力业态，然后在时机成熟时跨向多业态经营；其次在业态选择上切忌业态过多、过滥，要本着相互支撑、错位经营的原则，采用适合自己特点的业态组合，通过业态创新形成独特的竞争优势。
3）从传统的店铺销售到店铺销售与非店铺销售相结合的现代复合经营战略
传统上，零售商几乎都采用等客上门的店铺销售方式，消费者必须出去才能完成购买。从“行商”到“坐贾”，百货店的产生取代了传统的游商散贩和小规模的杂货店，这是商业零售史上的第一次革命。但随着新技术革命时代的到来，一场新的零售革命已经爆发，电话销售、电视销售、自动售货机、目录销售正在改变着消费者的购物方式，一个“送货上门”、“在家购物”（Buy—in—Home）的时代已经到来，特别是伴随着信息通讯技术和互联网技术的普及，“网上商店”、“虚拟商店”今天已经成为现实的一种购物方式，消费者不需要外出，随时随地即可完成购买。
人类的第一笔网上交易发生于20世纪90年代，自此以后通过互联网向顾客销售商品的形式（B2B或B2C）改写了传统的零售规则。据估计，我国2007年电子商务市场总体规模达到17000多亿元，占当年社会商品零售总额的近1/4，可以预见，未来将有更多的企业积极加入到电子商务的发展大潮当中。
店铺零售商可以通过内部组织机构变革，在传统的店铺销售之外，发展电话销售、上门推销、邮寄目录销售等非店铺销售形式。零售商还可以通过引进新的技术装备与设施，在柜台销售之外增加电视销售、自动售货机和网上商店，从而实现由店铺销售到复合销售的转型，满足消费者日趋多元化的购买需求，实现连锁零售企业更大的发展。
5.4.3 构建持续的竞争优势
连锁零售商要想生存与发展，一个基本战略就是要培育、建立一种长远的、可持续的竞争优势。它是零售商在竞争中可以长期保持的优势，也是零售商的核心竞争力。有些优势是经过较长时间后仍能站得住脚的，而其他一些优势可能立刻就被竞争对手所模仿或超越，比如单纯的价格或更广泛的花色品种。
建立一种竞争优势意味着一个零售商在零售市场中为自己所占据的位置在周围筑起了一堵墙。这堵墙使得竞争对手难以同自己占据的零售市场中的顾客发生联系。如果该零售商已经在一个具有吸引力的市场周围筑起了一堵墙，那么竞争对手总会试图打破这堵墙。随着时间的推移，该零售商所有的优势都将会被这些竞争力量所侵蚀，但是通过筑起高高的围墙，零售商就可以保持他们的优势，将竞争压力降到最低，并在一个较长的时间里提升利润。因此，建立一种长远的、可持续的竞争优势是保持长期财务业绩的关键。
对零售商来说，建立持续竞争优势的5个主要因素是：顾客忠诚、商店选址、与供应商的关系、信息管理和分销系统、低成本运营。
1）顾客忠诚
顾客忠诚意味着顾客总是指定一家商店购物，培育忠诚的顾客有三种方式：鲜明的、与众不同的企业定位；提供良好的顾客服务；提供独一无二的商品组合。
（1）定位。零售商建立一个清晰的和独具特色的形象，并通过商品和服务不断地强化这一形象的过程就是定位。定位强调商店在顾客心目中的形象，而不是在零售管理者心目中的形象。因此，零售商需要调查它的形象如何，并且确保它的形象能够符合其目标顾客的需求。在美国零售界，知觉图经常被用来描绘顾客对零售商的形象和喜爱程度。
影响消费者对零售商印象的两个主要特征——时尚度和服务，分别用横轴和纵轴代表。在图上，两个零售商之间的距离表明零售商在消费者心目中相似程度的差异。Nordstrom和K—Mart这两家公司离得很远，说明消费者对它们的印象有很大的不同。需要特别注意的是，靠得很近的零售商，彼此间的竞争很激烈，因为消费者对它们的印象区别不大。根据这个知觉图，我们可以看出Nordstrom是一家以优质、周到的服务提供时尚前卫商品的商店，而沃尔玛是一家以有限的服务出售传统样式商品的商店。一个理想的零售商的特征应该是独特而鲜明的，在其知觉图位置的周围应该没有或很少有竞争对手，这样该零售商便容易吸引并培养一批忠诚顾客。
（2）服务。提供良好的顾客服务，有助于零售商建立起持续的竞争优势，如家电制造业中的海尔。但是始终如一地提供良好的服务是困难的，因为顾客服务是由零售店的工作人员提供的，而人比机器更难训练，缺乏一致性。要想提供良好的顾客服务，零售商需要较长的时间在员工中树立起服务至上的经营理念，从规划售前、售中、售后三个阶段服务项目的流程、细节和标准入手，通过严格的奖惩制度，逐渐形成自己优质服务的企业风格。
形成一种为顾客提供优质服务的传统，需要零售商花费很多的时间和精力，但优质服务形象一经树立，便将成为其极具战略意义的资产。零售商一旦赢得了服务上的声誉，就能长久地保持这种优势。
（3）商品。仅靠商品来形成顾客忠诚是困难的，因为竞争对手在大多数情况下也能够购进和销售同样的商品种类。因此，零售商有必要通过资本运营的方式，采取买断式经营，大力开发自有品牌，并尝试后向一体化等途径在商品经营范围和结构上与众不同，从而培育顾客忠诚。
2）商店选址
对于“在零售中最为重要的三件事是什么”这样的问题，最经典的回答是“选址、选址、还是选址”。因为消费者在选择购物商店时，通常会把商店所在的区域作为首选因素加以考虑。处在商业热点地区的零售店通常会由于商圈的吸引力和集群效应拥有很多的买主；而一个处于独立位置、没有其他零售商的商店，表面上看可以独占消费者，但由于缺乏对大量顾客的吸引力，往往门庭冷落、客流稀少，除非它对于消费者具有独特的利益。因此，零售商的选址会长期影响一家零售店的核心竞争力。
为培育核心竞争力，连锁零售企业的位置，通常应该选择在当地的主要商业区或商业街、大中型居民社区或是购物中心内，一般不要选择在独立的、没有集群效应的地区。
3）与供应商的关系
与供应商建立长期的、紧密的合作伙伴关系，可以使零售商赢得长期的、重要的利益，如在某地区独家销售某畅销商品，以比竞争对手更优惠的采购价格获得大量紧俏商品等。因此，如同与顾客的关系一样，零售商与供应商的关系需要经过长期的培养，供应商是零售商的重要客户之一。如何同供应商构建紧密的合作伙伴关系也成为今天零售商必须解决的一个重要问题。
4）信息管理和分销系统
沃尔玛成功的一个关键在于它最早认识到了连锁企业管理信息系统（MIS）的重要性，以及它拥有的强大的配送中心和遍布全球各地的强大的门店分销系统。它的管理信息系统使得公司能够对顾客的需求作出比其他竞争对手更迅速、准确的反应，以不断满足客户多变的需求。而它的配送中心和门店分销系统则可以在全球范围内形成强大的采购、配送和销售网，从而提高其与供应商的博弈能力，以更低廉的价格向其顾客提供更具价值的商品。因此，强大的管理信息系统和分销系统也是零售商构建核心竞争力的重要工作领域和关键。
5）低成本运营
在不降低商品质量和服务水准的前提下，如果零售商能以比竞争对手更低的价格向其顾客提供商品和服务，那就意味着该零售商能够给其顾客提供更多的价值，零售商也会因此获得比竞争对手更多的边际利润。因此，所有成功的零售商都千方百计地降低采购成本和运营费用，以培育自己的核心竞争力。
小资料5—6
沃尔玛的“杀手锏”：成本领先战略
在《财富》杂志评选出的2006全球企业500强中，零售业巨子沃尔玛以3511亿美元的营收总额荣登榜首。这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰的飞机、大炮，而是卖“廉价衬衫和渔竿”的商贩如何成为500强龙头老大的呢？
翻开沃尔玛的历史，不难发现，成本领先战略是其取得辉煌业绩的关键。
获得成本优势的途径之一：重构价值链重构价值链是以批判的眼光重新审视价值链的构成，削减那些并不带来价值增加或价值增加不明显的活动或环节，对企业价值链实施革命性改造，提高整个业务流程的效率和经济性，从而能够更经济地为顾客提供所需要的产品与服务，给企业带来巨大的成本优势。
就传统意义而言，零售商的采购、补货、定价以及推广等权力，都高度集中在公司的管理阶层。然而，沃尔玛配送系统却将这一指挥控制模式做了一个改变。沃尔玛让顾客进行选择，根据顾客需求和满意度采购、讨价，并且力求以最快的速度将商品交到顾客手中，因此，沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
1.高效率的配送中心——沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心拥有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用；同时，由于购进商品数量庞大，自动化机械设备得以充分利用，规模优势得以充分显示。
2.迅速的运输系统——沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。早在1996年，沃尔玛就已拥有了30个配送中心、2000多辆卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。迅速的运输系统使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品都通过自己的配送中心运输，其结果是使得销售成本低于同业平均水平的2%～3%。
3.先进的卫星通讯网络——早在1983年，沃尔玛就启用了花了2400万美元建立的属于自己的卫星通讯系统，这使得其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心的供应商及每一分店的每一销售点都能连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
获得成本优势的途径之二：控制成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项价值活动作用的结果。要想获得低成本优势，就要控制影响价值活动成本的因素——成本驱动因素。它们是规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。沃尔玛主要从以下方面控制可能带来成本优势的成本驱动因素：
1.取得恰当的规模形式。驱动成本的规模形式依活动不同而不同，扩展现有区域的规模一般会降低实物分销的成本，而“入侵”一个新的地区来扩大全国规模却可能会提高实物分销的成本。通过在整个价值链里寻找驱动成本的规模形式，就可以估测出不同形式规模的价值。在这一点上，沃尔玛的做法是：最初不考虑在任何一个超过5000人的城镇上设店，以保障有绝对优势成为一个小城镇零售业的支配者。正如沃尔玛创始人曾说过的：“我们尽可能地在距离库房近一些的地方开店，然后，我们就会把那一地区的地图填满；一个州接着一个州，一个县连接着一个县，直到我们使那个地区的市场饱和。”沃尔玛走的就是一条先进入小乡镇区域，然后到中小城市，再到大都市，最终涉足国外的滚动坐庄、步步为营的发展道路。
2.与供应商合作实施纵向联系。如果企业一项价值活动的成本受到另一项价值活动的影响，那么，如能确保相关的活动协调进行，则可以降低成本。沃尔玛虽然因其雄厚的经济实力具有强大的议价能力，但它并没有通过肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。最经典的是与宝洁公司的合作，用计算机来分享信息。一方面，通过合作，宝洁更加高效地管理存货，简化生产程序，因而降低了商品成本；另一方面，通过合作，沃尔玛可自行调整各分店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富。另外，沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行，美国第三大零售商凯马特对供应商供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为29天，这大大提高了供应商的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最低进价。
3.控制管理费用。有时候，企业内部的各种管理或营销决策可以使公司的成本降低。例如：①降低营业成本，实行“反损耗战”。在沃尔玛的办公室，你看到的绝对是俭朴得不能再俭朴的办公桌。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；而商店里的照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本而努力，这些举措都使得沃尔玛的经营成本大大低于同业竞争者。②有效控制营销成本。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。其广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3.沃尔玛的营销成本仅占其销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值高达5%和2%。这些都使得沃尔玛的成本优势进一步加强。③精简机构。在20世纪60年代末山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员。而早在60年代初，公司就规定管理费用只能占营业额的2%，包括总公司管理层和地区经理的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入。实际上，到了90年代，沃尔玛这方面支出的百分比比30年前还要低，并且包括计算机支持和分销中心维持所需的大量费用。
小思考5—6
沃尔玛如何实现低成本运营？
提示：通过再造业务流程、重构价值链降低业务经营费用，并大力压缩行政办公开支等，体现了其为消费者节约每一分钱的经营理念。
为了培育核心竞争力，构建持续的竞争优势，零售商不能只依靠某种单一的方式，其需要以复合多样的方式，通过整体的营销实力从多方面培育竞争优势，从而在自己的市场边界筑起一道高墙，以防止自己的顾客被竞争对手吸引跑。这道墙还应成为一个极具吸引力的磁场，能对竞争对手的顾客产生强大的引力，在稳定自己顾客的同时，尽可能地吸引、挖掘竞争对手的顾客，从而不断扩大自己的市场边界，实现发展壮大的战略目标。
