企业基本战略揭示了企业如何为其顾客创造价值。着名战略研究学者迈克尔·波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对较低的价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”波特把企业参与竞争的基本策略分为三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
5.3.1 成本领先战略
1）成本领先战略的含义
成本领先战略也即低成本战略，是指通过有效途径使企业成本低于竞争对手，以获得同行业平均水平以上的利润，即企业决定成为所在行业中实行低成本的商家。
成本优势的来源因产业结构不同而异。它们通常包括追求规模经济、专利技术、自动化组装、原材料的优惠待遇、低成本设计、有利于分摊研制费用的销售规模、低的管理费用、廉价的劳动力和其他因素。追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线，而且必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商不仅要提供标准化或实惠的产品，而且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业获得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显。由于销售价格降低，其他企业的盈利降低甚至接近于零或变为负值，这时实行低成本战略的企业还存在盈利的空间，其低成本的优势即转变为高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率水平，那么企业产品的市场表现则是更低的销售价格，这无形中能够提高产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍、最通用的竞争战略之一。
2）成本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。
（3）实现产品差异化的途径很少。
（4）多数消费者使用产品的方式相同。
（5）消费者的转换成本很低。
（6）消费者具有较高的降价谈判能力。
3）如何实施成本领先战略
对比分析竞争对手的价值链是确定成本领先的基本工具。成本领先主要是指企业与竞争对手相比具有的相对优势。如果企业所进行的价值创造活动的累计成本（总成本）低于竞争对手的成本，它就具有成本优势；如果低于所有竞争对手的成本，它就能称得上具有成本领先地位。这种情况下企业价值创造活动的各个环节所组成的链条就称为成本领先条件下的价值链。
识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值创造活动的是确定竞争对手成本的第一步。在实践中，企业可以通过获得公开数据以及直接测评竞争对手某些价值创造活动的成本来预测出竞争对手的大致成本状况，如果无法直接获得竞争对手的成本情况，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己与竞争对手的成本差异。
如果企业基本上了解了自己与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法：一种是在企业价值创造的每一个环节上都实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链，即可以用新的效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。不管采用哪种方法实施成本领先战略，都离不开下面几点措施：
（1）实现规模经济。
根据西方经济学原理，企业在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品进行规模化生产。我国一些行业内的企业由于生产远未达到盈亏临界点规模，其真正的成本优势自然也就无法形成。
（2）做好供应商营销。
所谓供应商营销，也就是与上游供应商建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。
（3）塑造企业成本文化。
一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化。企业不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，也要注重长期成本；不但要讲企业成本，也要讲顾客成本。企业应该使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。
（4）技术创新。
创新是一条永远不变的市场竞争法则，降低成本最有效的办法是生产技术创新。技术创新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造都伴随着生产效率的提高、能源及原材料的节约；以用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。
（5）打好“价格战”。
一提起价格战，不少人就感到恐慌，似乎价格（战）是什么不祥之物。其实究其本质，价格战不过是成本领先战略的外在表现而已。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，在它形成“垄断”并具有绝对优势之前，它绝不会把自己的成本领先优势束之高阁。的确，当与竞争对手拥有同样的价格水平时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，可能还不如对手。
小资料5—4
成本领先的格兰仕
格兰仕自进入微波炉行业以来，“咬定青山不放松”，从未游离于低成本这一战略。为了使总成本绝对领先（低）于竞争者，格兰仕“壮士断腕”，先后卖掉年盈利上千万元的金牛型企业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于20世纪90年代初，在格兰仕进入微波炉行业的1993年，整个中国的市场容量仅20多万台，此时的龙头老大蚬华的内销规模为12万台且大半市场集中在上海，其他许多城市的居民甚至不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪，即此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这使得格兰仕迅速崛起，1993年的销量为1万台，1994年为10万台；1995年销量达25万台，市场占有率为25.1%，超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8%）；1996年销量为60万台，市场占有率达34.7%；1997年销量为125万台，市场占有率达49.6%；1998年总产量为315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%，而原来的老大蚬华目前年内销规模已不到15万台。
格兰仕的价格战打得比一般企业出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
格兰仕降价的特点之一是消灭散兵游勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一台。除非对手能形成显着的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄盈利，但同样的技术来源而且连年亏损的对手怎么能搞出差异来？当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业又陷入亏本的泥淖。这使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的惊人之举，堪称把微观经济学、管理会计中的量本利分析与营销学科学结合的典范，难怪连海尔的张瑞敏都直呼“预想不到”。
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格兰仕如何实施成本领先战略？
提示：企业生产长期集中在微波炉一种产品上，迅速扩大产销量实现规模经济，降低单位生产成本。
5.3.2 差异化战略
1）差异化战略的含义
所谓差异化战略，亦即特色化战略或错位经营战略，是指企业在经营过程中充分发挥和运用其独特的、不同于其他企业的手段与策略，实施错位经营，以取得竞争优势。错位经营战略可以在与同行竞争中为企业形成一个隔离带，避免竞争对手的侵害，也只有差异化才可以向消费者提供独特的利益，形成不可替代性，从而培育顾客忠诚，找到自己的“蓝海”。
2）差异化战略的实施方式
企业可以通过六条途径实施差异化：
（1）商品差异化。所谓商品差异化，即在商品经营组合上实行“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”的策略，形成自己独特的商品特色。
（2）服务差异化。在日益激烈的市场竞争中，产品的价格和技术差别正在逐步缩小，影响消费者购买的因素除产品质量和公司形象外，最关键的还是服务，尤其是在难以突出有形产品的差别时。售前、售中和售后全方位的服务应成为竞争的利器和差异化经营的重要载体。零售企业在服务上应突出特色，注重细节，倡导亲切、自然、体贴、随和的服务，真正做到以消费者为中心，从而增强消费者对企业的亲近感和提高其忠诚度，增加商品的附加值。
（3）形象差异化。所谓形象差异化，就是要让公众对本企业的看法与对其他企业的看法不同。零售商要注意在日常营销中，把商品销售与民族文化、艺术传播相结合，倡导以文促销，形成“以文兴商、以节造势、以情动人”的营销特色。
在店铺陈列与布局上，注意时尚潮流与本土化的结合，形成“主题鲜明、高雅时尚”的布局特色。
（4）市场差异化。市场差异化，即在目标市场的选择上，我国的连锁零售企业应充分利用市场细分理论，选择独特的、与外资零售企业相区别的市场空白点（如中老年人、“80后”等）作为自己的目标市场。
（5）市场区域差异化。在发展地域上，连锁零售企业一是要大力开拓农村市场，二是加快发展城市社区商业，培育密集的销售网络。
（6）品牌差异化。品牌差异化，即大力发展自有品牌，发挥品牌效应。开发自有品牌有利于实现商品的低价格，能有效地保证销售商品的质量，从而可以节约流通费用，获得较高的销售利润，而且还可获得部分生产加工的利润。国际大型商业企业普遍采用发展自有品牌的经营战略，世界百货联合会成员有20%～40%的商品都属于自有品牌。
为了在目标市场竞争中扬长避短，企业必须努力做到以下四点：
第一，确定企业的差别优势。企业在制定目标市场竞争战略时，必须注意分析自己相对于竞争对手的某些差别优势，以便以己之长攻彼之短。
第二，要把握时机，捷足先登。在市场竞争中，企业要针对目标市场的变化特点，抢先设计新产品、抢先投入生产、抢先进占市场、抢先转移市场。
第三，必须灵活主动，随机应变。市场瞬息万变，只有及时研究市场机制运行规律，充分了解和掌握需求动态的变化趋势，适时调整经营方向和竞争策略，以变应变，才能在日趋激烈的市场竞争中不断取胜。
第四，注意发挥整体效益。企业选定了自己的差别优势、确定了核心策略后，仍要将其与其他辅助策略结合组成有机整体，以在市场竞争中各显神通，相辅相成，产生整体竞争效益。
5.3.3 集中战略（Focus Strategy）
1）集中战略的含义
集中战略也叫做聚焦战略，是指企业通过约束自己的经营领域，集中资源和能力于某一部分特殊的顾客群、某个较小的地理范围，或者是仅仅集中于较窄的产品线的战略。集中战略的指导思想是把企业的人、财、物集中于一个细分市场，不求在较多的细分市场上都获得较小的市场份额，而是谋求在较少的市场上得到较大的市场份额。这种策略特别适用于势单力薄的弱势企业。由于资源有限，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准重点，以期产生巨大有效的市场力量。尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这两种战略形式，但三者之间仍存在区别。后两者的目的都在于实现其全行业范围内的目标，但集中战略却是围绕着一个特定目标而建立起来的。
2）集中战略的优势与面临的威胁
集中战略具有以下几个方面的优势：经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标上，更好地服务于特定目标，造就专业化优势；将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”，从而全面把握市场，获取竞争优势，在制造、科研方面实现规模效益。这种战略尤其适用于中小企业，即中小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜；战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的方便。
集中战略要注意防止来自三方面的威胁，并采取相应措施维护企业的竞争优势：
（1）以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中展开竞争，它可能成为该细分市场的潜在进入者，构成对企业的威胁。这时企业要在产品及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品和需求者的差异性越大，集中战略的维持力就越强。
（2）该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成对企业的威胁。这时原采用集中战略的企业要建立防止被模仿的障碍，当然其障碍的高低取决于特定的市场细分结构。另外，目标细分市场的规模也会给原采用集中战略的企业带来威胁，如果细分市场较小，竞争者可能不感兴趣，但如果是在一个新兴的、利润不断增长的较大的目标细分市场上采用集中战略，就有可能使其他企业在更为狭窄的目标细分市场上也采用集中战略，开发出更为专业化的产品，从而剥夺原采用集中战略的企业的竞争优势。
（3）由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化以及技术的突破和创新等多方面原因，导致替代品出现或消费者偏好发生变化，从而带来市场的结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。
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格力的集中化经营
在我国众多家电企业中，格力电器是唯一一家坚持集中化经营战略的大型家电企业。面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持集中化经营的格力，产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多个品种，成为国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家。
格力集团的集中化战略表现在从成立之日起，该公司就将空调作为主要经营品种，而且只限于生产家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。面对国内家电产业中许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，格力集团仍然坚持专业化经营。
格力的集中化体现在企业的产品开发方面。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”，以制冷效果最好的空调器而着称；“冷静王”，以噪声最低的空调器而闻名；三匹窗机，以最便宜的空调器而被称颂。随着企业实力的增强，格力又向产品专业化方向进行了尝试，开发出灯箱柜式空调——适用于酒吧、饭店，有广告兼制冷的作用；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭使用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店使用。
格力的集中化战略，既有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
小思考5—5
何种战略成就了格力？
提示：格力的集中化战略首先体现在经营业务的集中上，其次体现在目标市场的集中上。
就实现顾客价值的角度而言，连锁零售企业可以采取三种基本战略姿态中的任何一种，但由于每种战略姿态都需要企业在组织、管理、文化等方面的特殊支持，因此，既追求成本领先又追求特色优势的“双模”战略姿态是注定要失败的。连锁零售企业选择基本战略姿态的原则。
随着时间的推移，消费需求的多样化和个性化趋势不断增强，竞争对手尤其是跨国连锁零售巨头不断加入并持续调整其竞争策略，导致零售市场环境正发生着剧烈的变化，传统的三种企业竞争战略在新的市场形式下经历着日趋激烈的挑战与冲击。针对快速多变的消费需求，那些能够比竞争对手作出更迅速、敏捷和敏锐响应的零售企业将在激烈的市场竞争中立于不败之地，因此，快速响应战略今天已经成为连锁零售企业采取的一种基本竞争战略。
5.3.4 快速响应战略
在当今市场条件下，消费需求变化越来越频繁，而零售商却需极力满足这些多变的需求。快速响应（QR）战略可以促使供应系统快速响应环境的变化，同时提高其运作效益。所谓快速响应战略，是指连锁零售企业为了实现企业目标，满足日趋多样化、个性化和多变的消费需求，采取比竞争对手更敏捷、更迅速、更准确、更有效的经营策略，向顾客提供所需的产品和服务，以战胜竞争对手、获得竞争优势的战略。
快速响应战略在欧、美、日及其他亚洲各国有不同的专业名词，如QR， ECR或SCM等，但主要的意思皆是将买方与供货商连结在一起，实现再生产与销售间商品与信息的快速与效率化的移动，以快速反应、满足消费者的需求。
快速响应通过缩短产品或服务从概念设计到最终抵达零售货架上的时间起作用。它吸收了最新技术的有利因素，如销售点（POS）数据跟踪和电子数据交换（EDI），以实时更新客户实际需求测定值，然后智能化地向柔性制造商及供应商再次订货。
1）快速响应战略的产生背景及其意义
快速响应战略是美国纺织与服装行业发展起来的一项供应链管理策略。20世纪80年代早期，美国国产的服装、鞋、玩具以及家用电器的市场占有率已下降到20%，而国外进口服装占据了美国市场的40%，美国纺织服装工业承受着来自其他国家竞争者的巨大压力。于是纺织服装的龙头企业于1984年成立了“以用国货为荣委员会”，该委员会委托一家流通咨询企业对纺织服装行业进行调研分析。调研结果令人大吃一惊：从面料到做成服装并送达顾客手中的周期长达66周，而其中40周为仓储和运输时间。该调研结果促成了QR战略的出台：通过在纺织服装行业采用条形码，在零售网点安装POS系统，在制造商和零售商之间采用标准的EDI传输信息，在企业之间实现信息共享，大大提高了产品周转速度以及对顾客需求的反应能力。
服装行业QR策略研究的目标是提高产品周转速度，降低生产和库存成本，提高对顾客需求的反应能力。其实质是通过减少制造商的补货提前期，使零售商可以以少量库存试销，利用早期反馈的销售信息来改善SKU（库存单位）的预测，从而减少滞销和脱销的成本。制造企业通过加强与零售商、分销商的合作，加速信息快速流动，保证信息共享、透明，了解最终顾客的真实消费需求，缩短订货提前期，并用高频率、小批量的订货模式代替低频率、大批量的订货模式，实现连续补货，加快对市场变化的响应。制造商也可以调整生产计划以更好地匹配产出与需求，减少降价补贴、退货运输费、退货库存费等。
QR战略的实施给美国纺织服装行业的发展带来了显着成效：如休闲裤销售额提升31%、商品周转率提升30%；衬衫销售额提升59%、商品周转率提升90%、需求预测误差降低50%。美国成衣产品的产销时程从125天减至30天，而所节省的成本每年可以达到120亿美元。
1986年晚期，因经济不景气，美国百货公司和连锁专门店亦加入推动QR战略的行列。为了增加营业绩效，导入QR战略的零售商越来越多，而随着科技的进步，QR系统逐渐加入更多新的功能。
2）实施QR战略的流程与原则
实施QR战略的三个步骤：
（1）对所有商品实行条码化，并利用EDI方式传输订单和发票。
（2）在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略，并采用EDI传输更多的收货通知报文等。
（3）与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求作出快速反应。
实施QR战略需要遵循以下五大原则：
其一，革新企业意识和组织架构，充分利用供应链各方资源提升效率，及时反馈信息（这是QR战略的起点和原动力），提升业务处理自动化程度。
其二，开发和应用信息技术是实施QR战略的前提条件。信息技术包括条形码（Barcode）技术、无线射频识别技术、连续补货程序，即联合计划、预测与补货。这是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念。它采用开放、安全、可扩展的通信系统，支持多种需求（如新数据类型、各种数据库系统之间的联接等）。
其三，与供应链相关企业建立有效的分工协作框架。
其四，将销售、库存、产能等信息与供应链伙伴实时共享，改造传统的相关信息相互保密、隔离的做法。
其五，制造企业尽可能缩短生产周期，降低库存水平。
3）QR战略在现代连锁零售企业中的应用——有效的消费者回应（ECR）
ECR是一个由生产厂家、批发商和零售商等组成的，各方面相互协调与合作，以更好、更快并以更低成本满足消费者需要为目的的零售供应管理系统，即高效率的消费者回应。这是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略，20世纪90年代初，日本食品加工和日用品加工业开始模仿美国服装业的快速响应战略，并形成了自己的体系。
ECR欧洲执行董事会对ECR的定义是：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式”。ECR强调供应商和零售商的合作，尤其是在企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。
ECR的两个主要原则是以消费者为核心和合作。持续的商业成功靠的是提供给消费者的产品与服务持续满足和超过他们的需求与期望。ECR以提高消费者价值、提高整个供应链的运作效率、降低整个系统的成本为目标，从而提高企业竞争力。
此外，最大化的消费者价值只有在供应链上的众多公司联手克服妨碍效率的障碍才能实现。ECR的最终目标是分销商和供应商组成联盟一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的由消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。
根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的392家公司，在制造商实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，仓储费用减少1.3%；总盈利增加5.5%。而批发商及零售商也有相似的获益，销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将使消费者受益。除了这些有形的好处以外，还有一些对消费者、分销商和供应商重要的无形利益。对于消费者，可以增加选择和购物的方便，减少缺货单品，产品更新鲜；对于分销商，可以获得消费者的信任，对消费者更加了解，改善和供应商的关系；对于供应商，可以减少缺货，提高品牌信誉，改善和分销商的关系。
（1）ECR的特点
①重视采用新技术、新方法。首先，ECR系统采用了先进的信息技术，在生产企业与流通企业之间开发了一种利用计算机技术的自动订货系统（AOS）。AOS通常与电子收款（POS）系统结合使用，利用POS系统提供的商品销售信息把有关订货要求自动传向配送中心，由该中心自动发货，这样就可能使零售企业的库存降至为零状态，并减少了从订货至交货的周期，提高了商品鲜度，减少了商品破损率。其还能使生产商以最快捷的方式得到自己的商品在市场上是否适销对路的信息。其次，ECR系统还采用了两种新的管理技术和方法，即种类管理和空间管理。
种类管理的基本思想是不从特定品种的商品出发，而是从某一种类的总体上考虑收益率最大化。就软饮料而言，不考虑其品牌，而是从软饮料这一大类上考虑库存、柜台面积等要素，按照投资收益最大化原则去安排品种结构。其中有些品种能赢得购买力，另外一些品种能保证商品收益，通过相互组合既满足了顾客需要，又提高了店铺的经营效益。空间管理指促使商品布局、柜台设置最优化。过去，许多零售商也注意到了此类问题，不同点在于ECR系统的空间管理是与种类管理相结合的，两者的结合能实现单位销售面积的销售额和毛利额的提高，因而可以取得更大的效果。
②ECR系统使生产者、批发商、零售商形成了稳定的伙伴关系。在传统的商品供应体系上，生产者、批发商、零售商之间的联系不是很紧密，发生的每一次订货都有很大的随机性，这就造成了生产与销售之间商品流动的极不稳定性，增加了商品的供应成本。而ECR系统恰恰克服了这些缺点，在生产者、批发商、零售商之间建立了一个连续的、闭合式的供应体系，改变了其相互敌视的心理，使他们结成了相对稳定的伙伴关系，克服了商业交易中的钩心斗角，实现了共存共荣，是一种新型的产销同盟和产销合作形式。
③ECR系统实现了非文书化。ECR系统充分利用了信息处理技术，使产购销各环节的信息传递实现了非文书化。无论是企业内部的传票处理，还是企业之间的订货单、价格变更通知、出产通知等文书都通过计算机间的数据交换进行自动处理。由于利用了电子数据交换，生产企业在出产的同时，就可以把出产的内容电传给进货方，作为进货方的零售企业只要在货物运到后扫描集运架或商品上的电码就可以完成入库验收等处理工作。由于全面采用了电子数据交换，企业可以根据出产明细自动地处理商品入库，从而使处理时间近似为零，这对于迅速补充商品、提高预测精度、大幅度降低成本起了很大作用。
（2）ECR的三个重要战略
在零售业中，ECR包括三个重要战略：顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、品类管理和供应链管理。
顾客导向的零售模式（消费者价值模型）：通过商圈购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力；围绕顾客群选择商品组合、经营的品类，确定品类的定义和品类在商店经营中承担的不同角色；确定商店的经营策略和战术（定价、促销、新品引进、补货等），制定业务指标衡量标准、业务发展计划。
品类管理：把品类作为战略业务单位来管理，着重于通过满足消费者需求来提高生意结果的流程。品类管理是以数据为决策依据，不断满足消费者的过程。品类管理是零售业精细化管理之本。其主要战术是高效的商品组合、高效的货架管理、高效的新品引进、高效的定价和促销、高效的补货。
供应链管理：建立全程供应链管理的流程和规范，制定供应链管理指标；利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链，减少人工失误，提高供应链的可靠性和快速反应能力；通过规范化、标准化管理，提高供应链的数据准确率和及时性；建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，最大限度地减低库存和缺货率，降低物流成本。只有全面实施品类管理和供应链管理，才能实现ECR，给消费者带来更多的价值，取得竞争优势。
（3）ECR系统的四大要素
快速产品引进（Efficient Product Introductions）。最有效地开发新产品，进行产品的生产计划，以降低成本。
快速商店分类（Efficient Store Assortment）。通过第二次包装等手段，提高货物的分销效率，使库存及商店空间的使用率最优化。
快速促销（Efficient Promotion）。提高仓储、运输、管理和生产效率，减少预先购买、供应商库存及仓储费用，使贸易和促销的整个系统效率最高。
快速补货（Efficient Replenishment）。其包括电子数据交换、以需求为导向的自动连续补充和计算机辅助订货，使补充系统的时间和成本最优化。
（4）实施ECR的原则
要实施ECR，首先应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其合理有效；然后再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和缩短时间，这样才能满足客户对产品和信息的需求，给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。ECR的实施原则包括如下五个方面：
①以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供性能更优、质量更好、花色品种更多的商品以及更加便利的服务。
②ECR必须有相关的商业巨头的带动。该商业巨头决心通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。
③必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将促进以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。
④产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。
⑤必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制。它着眼于系统整体的效益（即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值），明确地确定可能的收益（如增加收入和利润）并且公平地分配它。
（5）ECR系统实施过程中应注意的问题
ECR系统自提出以来，在美国得到较为广泛的采用。欧洲、日本等许多国家也纷纷引用该系统的技术来改变本国陈旧的商品供应系统，而且已出现了许多成功实例，因此利用ECR系统使流通过程合理化是今后不容回避的课题，但在实施过程中应注意以下问题：
①高层决策者的作用至关重要。ECR系统是改善企业经营管理工作的大工程，涉及产、供、销多个企业部门，任何部门出现错误都会对整个系统的启动产生很大影响。因此，各部门高层决策者的热情和决心对于推动这项工作非常重要，其积极支持和倡导有利于明确目标，提高业务改革速度，排除浪费，增强ECR系统的应用质量。
②正确地把握顾客的价值和需求。ECR系统自始至终以增加顾客的利益和满足顾客的需求为根本宗旨，所有的业务改善和效率提高都是围绕这一宗旨展开的。
只有正确地把握顾客价值和需求，才能制定出ECR系统的工作目标，提高对顾客的适应能力。正确判断顾客的利益追求，把顾客的利益放在第一位是开展ECR工作的第一步。当前，超市消费趋向于商品品质、鲜度、营养、包装、价格等方面，在品种结构上，顾客大多带有一次购妥的愿望。掌握了这些信息，ECR系统才能真正发挥它的优越性。
③制定明确的目标和标准。作为一项系统，ECR要有明确的目标和工作标准。
通过这些目标和标准并对照成果，企业对自己可以有一个正确的评价。同时，有了目标和标准，员工才能明确需要完成的任务。
④积极改革组织机构。ECR系统的有效开展必须获得相应的组织和机构保障。
ECR系统的基本思想是从流通过程和业务活动中寻求改革方案，因而传统职能划分的组织形式是不适合ECR系统的，应构筑起新型的组织形式。ECR系统可被视为一种广泛的连锁系统，因而可按照连锁的模式来建立组织机构。
