采取紧缩型战略往往是不得已而为之，其目的主要是为了应付企业面临的困境，力求通过重整资源，激发企业内在潜力，从而尽快摆脱困境，实现新的发展和腾飞。采取紧缩型战略，一是能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。二是能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而顽固地坚持经营无可挽回或是陷入低谷的事业，而不是明智地采取紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。三是能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景，相反，通过采取适当的紧缩型战略，企业可以将处于不良运作的资源部分转移到新的发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。
当然，对紧缩型战略给企业带来的不利之处也不可掉以轻心。如，实行紧缩型战略的尺度较难把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。再如，一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。
在计算机行业的微型机时代，苹果公司的奇迹曾为人们所津津乐道。而当苹果公司在激烈的市场竞争压力下面临困境的时候，它不得不采取紧缩型战略，以求保住自己仅有的那一方有限的领域。
1977～1982年中的巨大成功
微型计算机行业始于1974年。这种个人计算机是在微处理机基础上设计的一种便于使用的桌面机，价格在1万美元以下。这种计算机通过使用不同的软件，可以用在商业以及统计、金融分析、科研、教育等部门，当然对于个人用户来说更是大受欢迎。一些小型公司生产了价格在400美元左右的微机系统。这类机器刚一推出就非常抢手，其他一些公司也开始为计算机爱好者以及商人生产微型计算机。
1975年，第一台个人计算机进入市场，当年微机以及小型商业计算机的销售额超过10亿美元。在大型工作站市场饱和的情况下，微机市场大有崛起之势。1977年最大的三家微机生产商是通用数据公司、DEC公司和惠普公司。
1977年，乔布斯将他的苹果机推向市场时，个人电脑爱好者的市场已经相当成熟，因此发展潜力并不看好。家庭市场虽然已经趋于饱和，但缺乏适合家庭普及化的简单电脑。职业和商业市场虽然有广泛的需求，但也存在两大障碍：一是产品功能以及价格对消费者没有吸引力；二是缺乏服务、技术支持以及畅通的销售渠道。计算机如果要想面对更多的用户，就必须进一步降低价格，并提供配套服务。
就在这个时候，苹果公司的奇迹发生了。苹果公司的奇迹是与乔布斯和沃兹尼克两个人的创造力分不开的。这两个电脑天才在不同的学校上学期间，做了一件相同的事情——从大学退学并开始自己创业。
1976年3月，乔布兹和沃兹尼克合伙组建他们的公司，到当年6月为止，他们一直出售小型元器件。他们寻找电器供应商作担保，最后不得不卖了自己的轿车和惠普计算机，筹得1 300美元，又通过信用购到1万美元的零件。没过多久，购买他们产品的订货就超过了他们的生产能力。
后来，他们设计出一种更高级的个人计算机——苹果 Ⅱ型。到1976年底，苹果 Ⅱ型的销售额达到20万美元，其中利润率几乎为20%。1976年末到1977年初，乔布斯和沃兹尼克采取了有力措施来拓展业务，他们在一份知名的商业杂志上登了一篇科技文章，使公司产品赢得了较大的知名度，并与其他计算机零售商签订了销售合同。
在资金方面，乔布斯和沃兹尼克从英特尔公司的市场部经理马克库拉那里找到了门路。在与乔布斯合作后，马克库拉以25万美元的个人投资成为苹果公司的合伙人。马克库拉帮助乔布斯与美利坚银行达成了贷款协议。在他们的努力下，苹果公司开始引起人们的注意，吸引了一些重要的金融投资商。其中主要有温洛克（洛克菲勒家族）以及阿瑟·洛克。他们筹到了300万美元，具备了开始大规模生产的能力。
1977年3月，苹果公司正式注册，公司发展到大规模生产。苹果 Ⅱ型计算机在一次商品展销会上推出，并迅速取得了成功。苹果 Ⅱ型是一种全程序化的个人计算机，它是专为家庭设计的。因为简便易学，初学者可以很快掌握。同时，也适用于专业程序人员。苹果公司之所以选用“苹果”作为自己产品的名字，是因为当时有人认为计算机会对外行造成伤害，取苹果之名给人一种友好、普通的印象，容易让公众接受。
1977年苹果公司的市场预算为16.2万美元，接近前一年的总销售额。1977年实际销售额猛增到77.4万美元。但是，超常规的发展却使公司的组织结构出现了问题。此时公司的领导应该正式化了，需要一个总经理和执行总裁。乔布斯和沃兹尼克都深感自己不能胜任日常经营管理，他们任命马克库拉为执行总裁，并从国家半导体公司挖来了他们的总经理麦克尔·斯格特担任苹果的总经理。斯格特看到了在苹果公司的发展前途，宁愿牺牲一半的薪水来苹果公司就职。乔布斯担任副董事长，沃兹尼克担任副总经理。
1978年，当苹果机被职业人士和商人广泛接受时，公司发展再上新台阶。当AT＆T同意为苹果公司作国际代理时，公司的国际市场也建立起来了。1978年的销售额将近800万美元。
到了1979年，苹果公司与其主要竞争对手汤迪公司瓜分了个人计算机市场。由于销售网的优势，汤迪公司处于行业领先，但身居次席的苹果公司与之差距很小。苹果公司的销售量已达到4 800万美元，比前一年增长了6倍。
1980年，苹果 Ⅱ型机售价1 435美元，销售市场仍然看好。这一年公司还增加了价格较贵、主要面向职业与商业市场的苹果 Ⅲ型，并做了大量的广告。这一年，苹果公司实际卖出13.5万台计算机，年销售额达1.17亿美元，纯利润为1 200万美元。
1981年3月，苹果公司建立起自己的由四个补充中心构成的销售网。除了800家零售商店以外，公司完全控制着自己的分配渠道。1981年秋天，IBM公司进入了个人计算机市场。这时的苹果公司已超过了汤迪公司，并成为IBM公司的主要竞争目标。为增加对顾客以及销售商的服务，苹果公司又新增了三个供应中心，苹果 Ⅲ型得到进一步改进，被命名为苹果 Ⅲ型增强型。1981年公司平均每月卖出1.5万台增强型，当年销售额再次猛增到3.34亿美元。
苹果公司1982年的销量仍然保持快速增长的趋势。销售额增长了74%，达到5.38亿美元，利润增长率超过56%。虽然这时已有100多家生产商进入个人计算机领域，但苹果公司仍以24%的市场占有率遥遥领先。公司加强了销售网络，增加了用于产品研究发展以及市场营销的资金。还同时新建了两个服务中心，使服务中心的总数达到12个。
组织涣散、管理无能带来的灾难
伴随着苹果公司的快速发展，内部存在的问题开始逐渐暴露。苹果公司内有大量的富有创新精神、能力超群的职员，他们对于苹果公司的发展起了至关重要的作用。但公司对于他们的管理却是一件十分麻烦的事，因为这类人总是不断地产生新的想法、新的创意，总是不愿轻易听取别人的建议和劝告，甚至总是在公司里惹些不大不小的麻烦。他们对公司规章制度之类的东西永远嗤之以鼻，他们认为自己没有理由受到任何限制。
乔布斯曾试图在公司内部激发起一种敢于冒险、敢于创新的工作精神，使雇员们敢于接受任何挑战。出乎大家的意料，他没有采取那种传统的坚持严格的职权划分、制定严格的规章制度和管理方法。也许乔布斯有良好的初衷，但他的这一举动，却加剧了公司的内部矛盾和权力斗争。随着矛盾的尖锐化，几个曾经参与创业的重要领导都相继离开了苹果公司。
这期间，公司曾寄予很大希望的苹果 Ⅲ型一度因一系列技术问题，不得不重新设计，并把已经售出的机器收回来返修。如果不是当时苹果 Ⅱ型的销售依然看好，那么苹果 Ⅲ型的问题或许将威胁到整个苹果公司的生存。人们把苹果 Ⅲ型的险些失败也归咎为公司的组织涣散，管理无能。
到了1985年和1986年，苹果公司的问题已经十分明显了。不仅公司内部出现了重大矛盾，而且销售数字也反映出其他一些问题。尽管1983年百事集团的子公司百事公司的总经理约翰·斯库雷放弃了成为整个百事集团主席的机会，来到苹果公司出任总经理，但他很快就觉察到乔布斯不愿将公司真正放手给自己管理。1985年春，苹果公司开始面临困境，第一季度甚至出现亏损。另外，乔布斯亲自负责的麦金托什部门也长期停滞不前。在这种情况下，斯库雷劝说公司的股东们把乔布斯的经营大权交给他管理。
乔布斯在与董事会进行了一场较量后，放弃了总裁的职务，带着部分商业秘密黯然离开了公司。
1985年，尽管苹果公司的销售额比前一年有较大增长，但在计算机市场的占有率却在两年时间里由19%下降到11%。1983年高达63美元的股票在后来的股市萧条期曾跌至14美元，后来长期在30美元上下浮动。
为了挽救苹果公司的颓势，约翰·斯库雷放手一搏，软件、硬件与零售一把抓，产品线日益扩大。但过多的产品线不但没有使苹果公司起死回生，重振雄风，相反却导致了苹果公司更加严重的衰落。
就在1993年约翰·斯库雷被赶下CEO宝座的时候，苹果公司的产品线膨胀，各种硬件配置造成了供应链的噩梦。一家拥有这么多业务的企业似乎很难保持瘦身，尤其是在各业务之间区别很大、需要有不同技能的情况下。产品线的不断增加导致企业的管理日趋复杂，而正是这一问题导致了约翰·斯库雷的失败。
用紧缩型战略坚守住最后一块阵地
1997年，在苹果公司亏损达到10亿美元的时候，乔布斯又加入了公司，之后他为公司赚取了1.06亿美元的利润——有38%以上的产品销往美国华尔街。作为处于经营困难、业务萎缩中的苹果公司，乔布斯许多成功的实践均来自于很简单的创意，例如让电脑换一种颜色等。
乔布斯明确指出：“苹果电脑是个人电脑，而不是办公电脑，世界上不需要再多一家戴尔或康柏。”于是，苹果电脑迅速开通了面向普通用户的移动电脑、台式电脑以及面向专业用户的laptop和desktop的四条生产线。
著名的营销学家利斯与特劳斯曾经非常肯定地驳斥了关于“产品延伸”的营销理论，他们认为“搭便车”式的产品多元化，以及改变品牌定位的营销做法都是危险的。苹果公司恰恰从根本上对这种说法进行了反驳。苹果公司不但推出了多元化的产品，还将产品的定位从专业化办公室电脑调整为个性化个人电脑。
苹果电脑的营销新主张，一是源自苹果电脑强大的产品功能，二是针对苹果电脑的目标用户。以往，只有专业公司电脑才会应用功能强大的硬件设备，完成工作需要。而今天，随着消费者生活的丰富与资讯、娱乐等产业的发达，即使是一台普通的个人电脑，也需要有强大的功能，而苹果电脑的强大功能很容易被个人消费者所接受。消费者有需要，有什么理由不去满足消费者呢？苹果电脑制定新的营销策略的基础，源自乔布斯为苹果电脑制定的品牌主张——“去装备那些有创造力的、满是激情的人们，给他们想要的，让他们去改变世界”。根据这个主张，苹果电脑制定了全新的张扬品牌个性的品牌主张。那就是如今展现在消费者面前的一个崭新的充满活力的统一的新苹果形象——Think Different（不同凡响）。
苹果电脑卖的是个性化产品，而不是大众化产品，它要针对的是一群“数字发烧友”。选择它的人不会是普通人。为了他们自己所追求的理想，他们会标新立异，会特立独行。但是他们却是社会的榜样，同样也是最具有消费能力的群体。在做过不变的80/20商业法则运算之后不难发现，他们才是苹果电脑真正的拥有者。在判断了目标消费群体的存在之后，需要依靠苹果电脑强大的技术与无与伦比的优越性质，令消费者对于苹果的激情永恒不变。这种激情是存在于专业人士内心的，现在这种激情需要在普通消费者心中燃起，最后的结果应该是“在他们的眼中，苹果电脑是他们自身的写照与标志，是他们达到生活追求的保证”，从而使苹果电脑在普通消费领域走俏。苹果电脑深深明白，这些消费者需要的，绝对不是一个个人计算机这么简单，他们需要的是一套完整的生活感受。由此，苹果电脑推出了一系列个人IT用品——iMAC、ibook、iPod、imovie，为消费者提供了比较全面的多媒体IT生活产品。
当苹果公司将产品的定位从专业化办公电脑调整为个性化个人电脑之后，苹果就必须解决一个很棘手的问题：如何令普通的消费者接受苹果电脑。这个问题的核心，就在于如何全面展示并正确传达苹果电脑的产品优势，以及让消费者明了，这种优势是如何满足他们对于生活品质的需要。而解决之道，就在于运用公关的力量。
相对于广告而言，公关更像一支笔，一支可以生花的妙笔。这支笔可以在消费者内心留下美好的印记。尤其是要让消费者深入了解产品优势的时候，公关显得比广告更合适。在这个大的战术指引下，苹果公司制定了行动计划的总体指导思想，也就是communication objectives（面对面交流）。首先要做的，是利用有效的并且富于创造性的传播，通过在普通消费市场推进苹果电脑“数字化生活”的理念来迅速提升苹果品牌在普通消费市场的影响力。这种不断加大的影响力，就可以促进苹果电脑在普通消费市场的营销。
此外，要通过巩固苹果电脑在专业领域的影响优势，将这种影响力优势渗透到普通消费市场之中，进而不断巩固在普通消费市场中建立起来的正在增强的品牌影响力。在制定了总体战术及策略的前提下，应通过有效的手段完成策略的执行。
苹果电脑在普通消费市场的营销推进同样是这个道理。必须让消费者意识到，苹果电脑与他们没有距离，是他们生活中的一部分，能够最大限度地满足他们。所以，不仅要让普通消费者看到苹果电脑的全新形象，更要让普通消费者真正了解苹果电脑。苹果公司用三种手段来完成整体策略的执行，这被称之为“三剑客”。“三剑客”可以很全面地照顾到营销的方方面面，也与行销管理的总体作业策略相吻合。
E_Newsletter。基于互动行销的原理，苹果公司建立了一个巨大的数据库。在拥有这项资源之后，苹果公司以互联网为载体，定期向核心传媒、目标消费者发送关于苹果电脑最新信息：苹果电脑最先进的技术，苹果电脑独有的文化，有趣的苹果电脑的故事和用户对苹果电脑的评价。这份苹果电脑的“实事通信”，最大限度地保证了媒体和目标消费者可以在第一时间了解苹果电脑的相关事件。
Elease and Editorial。苹果电脑在世界的范围内都得到了消费者的认可，这种认可是基于33年以来的行销工作以及苹果电脑自身的魅力和完善的功能服务。这种多年来积淀下来的成果，足以使苹果电脑在任何时候都可以绽放辉煌的光芒。所以，苹果公司从这一点入手，将苹果电脑在全球取得的成绩一一展示给大众传媒。相关资讯被源源不断地输送到媒体记者的脑海中。
Product Review。苹果公司将市场按不同的主题分门别类地进行了细分，并将细分市场统一概括起来。这四个不同的版块是“个人传奇”、“Digital Hub”、“MAC的X系统”以及“苹果的教育事业”。
尽管取得了一定成绩，但进入新世纪以来，苹果公司仍然在艰难中挣扎。2001年头3个月里，公司市值缩水将近70%，公司股票价格不到20美元。当然苹果公司在业界的影响还是日益扩大了。
对苹果公司至关重要的教育市场销售额大幅下降，为了避免存货大量增长而不得不大降价。作为阻碍市场份额下跌的一种措施，苹果电脑公司面向学生和教师推出了更大折扣的新Mac电脑，其中某些型号打折超过15%。
新降价行动为苹果公司笔记本电脑提供了一个特别好的销售机会，因为它可以与200美元打折优惠结合，就是说，购买一台电脑时带一个MP3播放机，或者优惠100美元购买惠普打印机。
人们认为，自推出第一款Mac计算机后，苹果公司对计算机产业的影响力远大于它的市场份额，自乔布斯回归后，苹果公司对计算机产业的影响力更大了。
苹果公司对计算机产业影响力的秘密在于它持续不断整合的能力，例如图形用户界面、鼠标、CD_ROM、以太网、USB、AirPort无线网络技术，在这些产品方面，苹果公司充分利用了已有的技术，并使其成为所有Mac上的标准配置。在这些产品的普及中，计算机产业总是落后一步，如果没有苹果公司的努力，计算机产业需要更长的时间才能够在这些方面形成标准。苹果公司有能力继续在包括视频在内的数字化媒体方面进行创新，尤其是在工业设计方面。通过提供多样性产品和服务，苹果公司正在使它自己摆脱单纯计算机提供商的地位。如果要继续发展下去，苹果公司需要坚持这一策略。
2002年1月，在美国西海岸著名旅游胜地旧金山，在巨大的《时代》杂志封面背景衬托下，乔布斯春风得意地向全球推出了苹果公司有史以来最好的产品——新“苹果”。产品发布短短3周，便创下15万台订单的骄人成绩。
在“三剑客”不断扩大着苹果电脑在普通消费市场影响力的同时，苹果电脑还安排了一系列对整体营销策略有利的工作。首先，展开了对专业媒体记者的产品培训，通过不断深入的讲解，苹果电脑的过人之处，使几乎每一个记者都对苹果电脑产生了浓厚的兴趣和极大的热情。苹果公司还安排了必要的产品评测，让媒体记者有机会亲身感受苹果电脑基于强大技术实力而带给他们的乐趣，从而更好、更细致、更深入地了解产品特性。媒体记者对苹果电脑产品种种特性的良好印象和浓厚兴趣会通过媒体传播到目标读者手里。这种全新的消费者所追求的“数字化生活”方式，在媒体大肆渲染和“三剑客”的推进下，朝着预想的目标靠近。与此同时，苹果电脑不断地在普通消费市场加紧进行工作。与专业市场不同的是，苹果电脑在普通消费市场都会以一种前卫、时尚的形象出现在公众面前。与此同时，苹果电脑甚至改变了自己的营销渠道模式，因为普通消费市场与专业市场的营销渠道是有区别的。
20世纪最后几年里，人们已经对苹果做出了种种描述。但是每一次当华尔街准备将苹果踢出局的时候，这个公司总是能在关键时刻推出消费者欢迎的新产品，接着股票就起死回生了。
采用紧缩型战略的企业可能是出于不同的动机，从这些动机来看，有三种类型的紧缩型战略，即适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。
适应性紧缩战略是企业为了适应外界环境而采取的一种战略。这种外界环境包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业的产品或服务的需求减少等。在这些情况下，企业可以采取适应性紧缩战略来度过危机，以求发展。因此，适应性紧缩战略的使用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利度过这个不利的外界环境时期。如果企业可以同时采用稳定型战略和紧缩型战略，并且两者都能使企业避开外界威胁、为今后发展创造条件的话，企业应当尽量采用稳定型战略，因为它的冲击力要小得多，对企业可能造成的伤害也要小得多。
失败性紧缩战略是指企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩型战略才能最大限度地减少损失，保存企业实力。失败性紧缩战略的使用条件是企业出现重大的问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已无法收回等情况。这里就涉及一个“度”的问题，即究竟在出现何种严重经营问题时才考虑实施紧缩型战略？要回答这一问题，需要对企业的市场、财务、组织机构等方面作一个全面估计，认真比较实施紧缩型战略的机会成本，经过细致的成本—收益分析，最后才能下结论。
调整性紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整性紧缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。为此，需要对企业目前的业务单位和实施紧缩型战略后资源投入的业务单位进行比较。在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采用调整性紧缩战略。
苹果公司的紧缩型战略是十分具有典型意义的。苹果公司之所以要采取紧缩型战略，恰恰是由于在早期发展过程中，公司所采取的增长型战略没有充分考虑到潜在的危机，只是一味地追求增长。等到问题暴露时，企业不但无法继续增长，一度连自身的生存都难以保证。当然，通过长期实施紧缩型战略，苹果公司不仅维持了下来，而且还在十分有限的市场份额中找到了属于自己的位置。从这个意义上说，实施紧缩型战略的真正目的还在于韬光养晦，以求东山再起，卷土重来。
