处于弱小地位的公司一般有四种战略选择。首先，如果公司有一定的财务资源，就可以采用进攻性的转变战略，其基础可以是低成本主题，也可以是“新”差别化主题，注入足够的人力和财力，在行业中的排名上升一到两位，在5年左右的时间里成为一个很好的行业竞争厂商。其次，公司也可以采取加强和防御战略，对现有的战略做变动，竭尽全力保持现有水平的销售额、市场份额、盈利水平以及竞争地位。再次，公司也可以采用“马上放弃”的战略，脱身于公司的业务，其方式是将公司的经营和运作变卖给其他的公司，如果没有发现买主，也可以关门。最后，公司也可以采取收尾战略，将投资降低到最低的限度，采取各种行动将短期的现金流提高到最大的程度，为有序地撤出行业做好准备。
由于燃料价格高涨、乘客数量起伏不定、利润紧缩、竞争者如狼似虎，美国各大航空公司的营业额止步不前。进入20世纪90年代以后，美国航空业赤字总额累计达到80亿美元，3家航空公司——美国西方、大陆、中途——已经破产。
然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家规模很小的航空公司，却异军突起。1995年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25%的佳绩。西南航空从未摔过一架飞机，从未辞退一名雇员，也未发生过严重的劳资纠纷，在美国航空界只有这一家公司自1973年以来年年都有盈利。
率领西南航空公司创造神话的传奇人物是公司总裁赫伯·凯勒尔。
不拘一格的公司
赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。从无到有、从小到大是西南航空公司走过的历程，也是凯勒尔智慧和独特个性的缩影，尤其值得一提的是他出色的战略管理能力。
1994年，凯勒尔被《财富》杂志选定为封面人物。在画面中，他从蹦床上高高跃起，两手伸向空中，旁边写着一行字：“赫伯·凯勒尔是美国最优秀的总经理吗？”同年，《财富》杂志“在美国求职的100个最佳公司”调查中，西南航空公司名列榜首。1996年，凯勒尔还被美国《商业周刊》评为“1995年度全球25位最佳管理者”之一。《商业周刊》认为：“只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是美景良辰。”
从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。他甚至经常承认自己的脑子有时容易犯迷糊。
在西南航空公司设在得克萨斯州达拉斯市的总部里，一切都与其他公司那么不同，每个人的脸上都带着由衷的微笑，而敞开领口系着花格领带的总裁赫伯·凯勒尔在各个办公室走来走去，一会儿吻一吻女雇员，一会儿拍拍他男雇员的面颊。墙壁变成了家庭影集，上面贴满了员工们的照片。前厅的一扇玻璃上铭刻着西南航空公司富有传奇色彩的祝词：“开发全体员工不屈不挠的精神、无穷无尽的能量、奋发向上的意志，从而焕发出走向辉煌的希望之光。”
凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。
凯勒尔坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。
在工作中，凯勒尔的许多想法也古怪、好笑而又新鲜。有一次，设在圣安东尼奥的海洋世界公园开幕，为庆祝这一盛典并吸引乘客，凯勒尔将西南航空公司的一架飞往圣安东尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的模样。还有一次，在飞行途中他突发奇想，让服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机。这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们开心不已。
西南航空公司是一家后起的小公司。为了压缩成本降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客们还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司便宜许多。有一次，西南航空公司的主要竞争对手——美国西方航空公司在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧。凯勒尔当然不会示弱，他马上头顶着一只公文包出现在电视热点新闻节目中，他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班感到羞愧的话，西南航空公司就送给他这样一个包。主持人问为什么，凯勒尔回答绝妙：“装钱呀！乘坐西南航空公司的航班所省下的钱可以装满整整一包。”
凯勒尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。在公司总部，凯勒尔每周都要举行一次聚会，增进职员间的交流与上下级之间的沟通。凯勒尔还要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息（传递过程中往往出现笑料）、对脚上袜子破洞最大的乘客给予奖励等等。这些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。
“赫伯式的玩笑具有极大的感染力”，西南航空公司的一位机长说，“每一位机组人员都为自己从事的工作感到愉悦。独特出众的表现会使乘客爱上我们的航班。”
从诞生到成长
凯勒尔是一个不知疲倦的工作狂，也是一个博览群书的学者。1960年移居得克萨斯州圣安东尼奥市，那里是他妻子琼·凯勒尔的家乡。几年后，组建西南航空公司的创意开始形成。
成立西南航空公司的最初构想诞生在酒吧台上。1967年，凯勒尔在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。一天，他和一个名叫罗林·金的朋友一块走进了一个酒吧。金曾经是一名优秀的飞行员，后来成为一个相当出色的生意人，当时在为得克萨斯州一家航空公司工作。金热情地向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。金认为，目前所有的大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。凯勒尔对这个建议极为感兴趣，当即下定决心要大干一场。
1967年西南航空公司筹建时，航运市场硝烟弥漫。得克萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场，西南航空公司必须为自己的生存而战斗。凯勒尔担任公司的法律代表，频繁出入得克萨斯州最高法院，为公司赢得了得克萨斯州天空的竞争权。他的人格魅力和斗争精神鼓舞着西南航空公司，这家小公司终于在1971年开始运营。
当西南航空公司挤进美国航空市场后，立即遭到了其他大型航空公司的迎击。直到1975年，已成立8年的西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯、林斯敦和圣安东尼奥3个城市，在巨人如林的美国航空界，西南航空公司应是一位小矮人。但西南航空公司的经营成本远远低于其他大航空公司，因而它的票价也大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，它们与这个闯入市场的不速之客展开了降价大战。
对于绝大多数小企业而言，如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行竞争，那无异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力为后盾，把价格压到比小企业还低的水平，与小企业拼消耗。而小企业有限的资源很快会被耗干，从而黯然出局。
没有退路的凯勒尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。从此，西南航空公司走上了发展的快车道。
在20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。
进入20世纪80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦——达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。
20世纪80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300%，但它每英里运营成本不足0.1美元，比美国航空业的平均水平低了近0.05美元。
到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它已拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。
低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。1994年2月，西南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线，到当年年底，克利夫兰霍普金斯机场的客流量比1993年上升了9.74%。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。”
面对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程机票价格展开竞争，在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。
一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来，请求凯勒尔尽快在自己的城市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理，凯勒尔答应了他们的请求，在几个月后开通了这条新航线。在1994年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。
战无不胜的低价战略
西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1995年，凯勒尔发现已找不到什么竞争对手了。凯勒尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”
如今，西南航空公司已是美国第四大航空公司，它每年提供2 200个航班，运送近5 000万名旅客。在美国大航空公司中，西南航空公司的增长势头与利润水平也是无人能敌的。
从一家不起眼的小航空公司发展到美国第四大航空公司，是什么使西南航空公司异军突起的？
最主要的成功因素是总裁赫伯·凯勒尔独到的战略眼光。西南航空公司从创业伊始，就成功发展出它的定位策略。凯勒尔自得地说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或驾驶汽车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。
西南航空公司将所有的活动，都集中在提供低成本而方便的固定航线飞行服务上。
在美国航空市场上，西南航空公司的成本是最低的。西南航空公司每座位/英里的运营成本比联合航空公司低32%，比美国航空公司低39%。许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降到西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。
西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。凯勒尔说：“我们将作业化繁为简。”例如，西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存方面均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。
西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，因为这种布局要求飞机在一个中心城市等待换乘的旅客，飞机利用率低。西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公司不依轮辐式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客机15～20分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返。凯勒尔说：“航空公司只有让客机翱翔天际才能够赚钱。客机若停在地面便赚不到任何钱。这是利用资产的游戏。我们的点对点直航能让客机在空中停得较久。”
在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上不提供用餐服务。西南航空公司的登机卡是塑料的，因而可以反复使用。其他航空公司的登机卡都是纸质的，上面标有乘客座位的号码，乘客凭登机卡对号入座。西南航空公司乘客的登记卡在机舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。
与其他航空公司相比，西南航空公司还在许多地方“偷工减料”。如，它没有计算机联网的机票预订系统；它也不负责将乘客托运的行李转机；西南航空公司的班机都不从主要国际机场起飞，而是由费用较低的次要机场起飞；等等。
为控制成本，西南航空公司在服务和飞机舒适性上做出一些牺牲。正是这种在低成本与全套服务间的取舍，使西南航空公司找到持久的竞争优势。
在西南航空公司的发展过程中，凯勒尔抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。
西南航空公司坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核心理念而业务鼎盛。
美国民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利；但是它们接下来便决定在费城设立一个据点。然而遭受海湾战争的打击，燃料价格受制，它们就造成了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。”
西南航空公司有很多拓展的机会。1994年，有51个城市希望这家公司将服务带入它们的机场，恳求西南航空公司设立办事处。凯勒尔对开通航线的城市有着严格的标准。如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是绝不会到那里开设航线的，公司所选中的城市，通常每天都有10～12个航班的客运量。
凯勒尔把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。西南航空公司这种缓慢、顽强、潜力无限的发展策略，使它在标准普耳信誉等级评估上获得A-，这是美国航空界最高的得分。
弱小公司要想在激烈的市场竞争中取得属于自己的份额，必须有独特的经营战略，否则是无法与强大的对手抗衡的。经营运作预算要削减到最低的限度；在原来业务中的再投资也要降低到最低的限度；不再拨款购买新设备的资本开支或者将它的优先度降低到很低（除非更新的需求很急）；公司应该采取一定的措施尽可能长时间的延长现有设备的寿命，尽可能长时间的处理现有设备；可以根据自己的情况提供特殊的服务项目，作为新的经济增长点；可以慢慢地提高价格，渐渐地降低促销费用；可以以不十分明显的方式降低产品质量，减少非关键性的顾客服务；等等。虽然这些行动可能会导致销售额和市场份额的下降，但是，如果能够加快削减现金费用，那么就可以提高税后利润和现金流。
