正如产品存在寿命周期的规律那样，行业也存在一个由迅速成长期转变为增长缓慢的成熟期的过程。行业成熟所引起的竞争环境的变化，要求企业战略做出迅速反应，同时，也深刻地影响着企业的组织结构，要求组织加以调整，以适应战略的转变。
成熟行业具有以下特点：
低速增长导致竞争加剧。由于行业不能保持过去的增长速度，市场需求有限，企业一方面保持自身原有的市场份额，同时将注意力转向争夺其他企业的市场份额，这样，在向成熟期转变的过程中，行业内部形成两方面的竞争：一是众多企业对缓慢增长的新需求的竞争；二是企业相互之间对现有市场份额的竞争。企业需根据自身的实力，对市场份额进行重新分配。
注重成本和服务上的竞争。由于行业增长缓慢，技术更加成熟，购买者对企业产品的选择越来越取决于企业所提供的产品价格与服务组合。此外，在成本竞争的压力下，企业要增加投资，购买更加先进的设备。
裁减过剩的生产能力。行业低速增长，企业的生产能力缓慢增加，有可能产生过剩的生产能力，企业需要在行业成熟期中裁减一定的设备和人力。
研发、生产、营销发生变化。在成熟行业中，企业面对所出现的更为激烈的市场竞争、更为成熟的技术、更为复杂的购买者，必然要在供、产、销等方面进行调整，将原来适应高速增长的经营方式转变为与缓慢增长相协调的经营方式。
行业竞争趋向于国际化。技术成熟、产品标准化以及寻求低成本战略等需求使企业竞相投资于具有经营资源优势的国家和地区，从事全球性的生产经营活动。同时，在成熟行业中，企业所面临的国内需求增长缓慢而且趋于饱和。在竞争压力下，企业转向经济发展不平衡、行业演变尚未进入成熟期的国家。在这种情况下，竞争的国际化便不可避免。
企业间的兼并和收购增多。在成熟的行业中，一些企业利用自身的优势对其他企业进行兼并与收购，产生行业集团。同时，这种行业也迫使一些企业退出该经营领域。伴随着行业的不断成熟，即使是最强有力的竞争企业也常常因战略与环境不相适应而遭到淘汰。
所有这些变化都迫使企业重新审视其经营战略，进行战略转移或调整。
出生于古巴的罗伯特·戈伊苏埃塔，毕业于耶鲁大学之后即投身可口可乐公司。他在公司里长期担任化学工程师，由于其卓越的才智与非凡的管理能力，1983年被任命为可口可乐公司总裁。
洞悉未来的智者
对于罗伯特·戈伊苏埃塔来说，可口可乐公司股票增值500亿美元的辉煌历史造就了股东极高的期望，但是保持这样的成就却愈发困难，股东的期望已经成为可口可乐公司最沉重的负担。
不能不承认，戈伊苏埃塔的确是一个非凡的企业管理者，同时他也是位能够洞悉公司10年、20年甚至30年间规划发展的优秀战略家。正是他，重新改造了可口可乐公司，为公司的将来奠定了坚实的基础。
当可口可乐公司至高无上的领导人罗伯特·鲁道夫出现在他主持的最后一次例行会议上时，公众对于这位年逾九旬、口叼雪茄的美国南方人了解得并不算多。罗伯特·鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，并且不得已撤销了他培养多年、寄予厚望的接班人保罗·奥斯丁执行总裁的职务。他选择了戈伊苏埃塔。
戈伊苏埃塔向鲁道夫征询，是否可以请唐·凯欧作为自己的助手。大家都认为凯欧是戈伊苏埃塔担任领导人最有力的竞争对手，戈伊苏埃塔的这项建议出乎几乎每一个人的意料。鲁道夫用他特有的方式回答了戈伊苏埃塔，使戈伊苏埃塔感到，自己完全拥有作为可口可乐最高管理的一切权力。于是，他上任后的第一个重要措施就是任命凯欧这位出类拔萃的可口可乐销售人员为公司的总裁，授予他跨越整个公司的广泛的权力。然后，戈伊苏埃塔召集公司所有的高级主管开会。在这次会议上，正如凯欧所说，戈伊苏埃塔让他们知道了许多的事情，诸如公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对仅仅是‘完美'的参与而付报酬。
凯欧没有辜负戈伊苏埃塔的期望，他周游世界各国管理日常事务的超人精力和非凡的业务管理能力，让戈伊苏埃塔这位擅长战略决策而不精于处理具体业务的战略管理大师高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题，而在当时PRE-LBO的时代里，这并不属于董事长们高度重视的问题。1980年，可口可乐公司的股票价值仅仅为40亿美元多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推移，截至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市场价值排名第六的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年1%，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30%。
就像戈伊苏埃塔曾许诺过的那样，在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等等。当61岁的戈伊苏埃塔在1993年4月为66岁的凯欧举办退休宴会时，发生了一件让即将离开公司的凯欧目瞪口呆的事。戈伊苏埃塔满面笑容地告诉凯欧，凯欧现在拥有的可口可乐股票、认购优先权等等，总价值已超过1.66亿美元，这是对凯欧在可口可乐公司多年努力工作的最好回报。当然，戈伊苏埃塔个人的股票总价值也近乎天文数字，尽管他希望这是个秘密，但据媒体披露，目前已大约近4亿美元。股票认购优先权使公司勤奋上进的职员们有机会成为百万富翁，而他们为公司所创造的价值，又何止百万。
从以上的数据中可以看出，在战略管理大师戈伊苏埃塔及其出色的助手凯欧管理期间，可口可乐取得的骄人成绩。但实际上，即使在这一时期，可口可乐公司的发展也并非一帆风顺。
新可口可乐。这或许是有史以来最糟糕的消费品。戈伊苏埃塔和凯欧对1985年的这场新产品引入的大失败负有全部责任，他们只好在人们的责骂声中重新请回了古典可乐。
哥伦比亚电影公司。1982年，可口可乐以6.92亿美元的价格收购了该公司，并迅速推出了电影《Gandhi》而喜捧奥斯卡大奖，但可口可乐从未真正掌握经营此道的窍门。此后，可口可乐成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。最后，1989年，可口可乐公司以15.5亿美元的价格将该公司出售给索尼公司，并获得了丰厚的利润。
减肥可乐。减肥可乐于1982年引入市场，是公司神圣商标的第一个衍生物。戈伊苏埃塔的前任们禁止这种做法，公司的律师也竭力反对这一可能会引起专利纠纷的冒险做法。现在，减肥可乐已是继古典可乐和百事可乐之后的第三个在世界上最受欢迎的饮料品牌。而且，减肥可乐也是20世纪80年代推出的最成功的消费品。
沃伦·巴菲特。沃伦·巴菲特通过Berkshire Hathaway，从20世纪80年代后期开始，收购了9 300万美元的可口可乐股票，这使他成为可口可乐公司最大的股东，共拥有超过7%的公司资产。这位习惯于每天消耗5瓶樱桃可乐的投资大师，在6年内看到自己的投资翻了4倍。沃伦·巴菲特这样说过：“如果你一生中能为自己的事业找到一个好主意，你就很幸运了。”从根本上来讲，可口可乐是世界上最大、最好的业务，它已经成为全球最有价值的品牌。可口可乐公司以非常合理的价格出售产品。在全球，几乎所有国家的人均可口可乐消耗量都年年见涨，没有其他任何一种产品能够做到这一点。
也许沃伦·巴菲特是对的。作为饮料，可口可乐定价非常合理。但是，可口可乐股票在经过两年总计92%的攀升后，价格已十分高昂，不论从哪方面衡量，都不再便宜了。可口可乐股票的市盈率为26倍，超过标准普尔500种股票的平均水平约40%，大约相当于其账面价值的13倍，属于蓝筹股中风险最高的一类。
推进可口可乐的国际化战略
尽管可口可乐近年来业绩辉煌，但作为一个相当成熟的行业，可口可乐实际上早已进入了一个紧张的时期。正如昔日其他一些超级明星企业一样，可口可乐正面临着一个重要的也是最严峻的挑战，即如何保持公司在20世纪80年代创造的奇迹般的增长速度，这在90年代已变得越来越难。当然，许多公司恐怕会巴不得处在这样的状况。但是，这的确是个难题。任何一个公司，只要像可口可乐那样重视股票的价值，并且利用股票期权来激励它的队伍，那么股票价格的不断攀升对它来说就会成为至关重要的问题。通过年复一年不断地报道可口可乐公司收入的增长，如从18%增长到20%，毋庸置疑，使可口可乐在短期内赢得了华尔街的高度青睐。目前，可口可乐的股票已经维持在一个很高的水准上。
由于可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖于可口可乐公司股票价值的增长，所以公司内部面临着巨大的压力，必须保持公司产量和收入的增长，尤其是在国际市场上的表现。可口可乐利润的80%来自国际市场，而且在这一市场上，公司的收益完全取决于可口可乐今后销量的快速增长。
然而，从戈伊苏埃塔以往的业绩来看，没有人会怀疑可口可乐的目标，尤其是可口可乐的长期目标能否实现。戈伊苏埃塔总能调动每一方面的力量，并且利用这个世界最著名的品牌为公司赚大钱。
可口可乐当前的国际战略已与刚开始时提倡的人均消耗量有了很大的区别。在一个成熟的市场上，如美国市场，人均消耗量为296份，即平均来讲，每人每年喝掉296份8盎司的可口可乐饮料。在这样的基准上，进一步的提高就极为缓慢并且代价高昂。但是，一旦发展中国家的生活水平提高，理论上讲，人们对糖的需求量也会相应提高，这样，可口可乐设在当地的工厂所生产出的购买方便的糖制品便能够及时地迎合这种需要。可口可乐的产量大小并不完全取决于人口成分和气候。人均消耗量是人内心的一种状况，可口可乐公司负责可口可乐国际业务的经营副总裁吃惊地发现，人均消耗量最大的国家是冰岛，为397份。相比之下，在美国，人均消耗量最大的地区为500份。
当然，可口可乐国际化的道路已经走了很长时间。第二次世界大战时为美国官兵提供饮料的决定是罗伯特·鲁道夫时代的重大事件，这为国际化的道路打下了坚实的基础。此后，奥斯丁对国外投资的热衷也进一步推动了可口可乐的国际化进程。但是，在戈伊苏埃塔以前，可口可乐帝国犹如一条松散的链子，链子上的各个环节像是一个个独立的封地，各自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商去发展或不发展可口可乐的事业。
这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了戈伊苏埃塔和凯欧对可口可乐这个貌似不可侵犯的巨人所做的彻底的改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于1981年，当时，菲律宾地区的经理约翰·亨特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲律宾这一重要市场上以2：1的市场占有率领先于百事可乐的话，公司应当投资1 300万美元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控股权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐的业务而只重视自己的啤酒业务。戈伊苏埃塔批准了这一提议。凯欧监督提议的执行，而亨特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔则负责具体实施。可口可乐重新赢得了菲律宾市场，以2：1的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的信号，即授权装瓶商的时代已经结束。
这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的瓶装设备，它有时归可口可乐公司控制，但却随时准备扩张到全球的其他市场中。亨特，这位菲律宾战役的具体实施者，已掌管了可口可乐的全部国际业务。而伊德尔则已成为可口可乐公司东北欧及中欧地区总裁。
伊德尔作为当地业务主管随戈伊苏埃塔首次实地考察了一系列的前苏联盟国，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行10亿美元的投资（不包括对前民主德国4.5亿美元的投资和对前苏联1亿美元的投资）。这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。
可口可乐在捷克投资2 800万美元建造的装瓶工厂已成为教科书上的典型案例，它描述了国际拓展具体运作的现代模式。该工厂是可口可乐最大的协约装瓶厂，可口可乐公司拥有该工厂的控制权。到达工厂时，戈伊苏埃塔及其随从人员、合作商一行体现了一个真正的国际大企业的面貌：一位爱尔兰人、一位土耳其人、一位希腊人和一位澳大利亚人。在戈伊苏埃塔对聚集的员工发表演讲时，他巧妙地向大家表明了自己的古巴血统。
之后，可口可乐又逐步向波兰、罗马尼亚及其他东欧国家渗透。一份独立的市场调查显示，到1993年底，可口可乐在所有的东欧国家中均已取得市场领导地位，而多年来东欧曾一直是政府特许的百事可乐独家经营地区。
可口可乐的战略家们简直难以掩饰他们对亨特所管辖地区惊人业绩的兴奋。这一地区，人均消耗量在过去两年里已由20份上升到了31份。亨特将2000年的目标轻松地定位在人均71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高达人均83份，这一数字已接近8年前瑞士的人均消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升为150份。可口可乐希望捷克市场也能赶上这样的发展速度。但是，在像波黑这样动荡的地区，其发展速度是难以稳定和预测的。
为了赢得未来
任何人都会认为，世上不存在这样的激励者，他们一面站在前面竭尽全力调动起员工所有的积极性，而一面又能在必要的时候站在后面支持他们。但是，就连有着不断成功经验的凯欧也不得不认识到，在信息时代，对大型企业的要求远比他自己所经历的那些年代里的要求多得多。
可口可乐强调，它不论在何处，均拥有年轻的国际业务管理人员中最出色的一群，并且他们之中最优秀的人才都会把自己的命运与可口可乐紧紧相连。
在评价可口可乐的未来时，最相关的观点是：戈伊苏埃塔已经在过去的20世纪80年代重新改造了可口可乐公司，为将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财务状况优良——这一切都会有利于可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。在戈伊苏埃塔61岁的时候，他已明确地打算站到一边来关注可口可乐的发展。自担任总裁时候起，戈伊苏埃塔已开始把自己作为工程人员的心胸和智慧引入到可口可乐这一庞大而思维狭隘的公司。他把公司分成几个部分，检查各个部分的运作，然后，决定何时把它们合到一起，并思考合起来后，可口可乐应成为什么样。
为实施上述计划，戈伊苏埃塔起用了一系列可提拔的聪明的年轻人。伊维斯特及40岁的可口可乐的财务主管斯泰尔，后者也是经常提及将被提拔的候选人之一。戈伊苏埃塔把他们视为自己的心腹，委以重任，并允许他们进行大胆的创新。因此，他们管理着公司的大部分业务，而这也正是在他们的帮助下构造出来的。但这些都不能改变亨特的地位，这位凯欧的接班人与海外装瓶商有着牢不可破的关系，以及40年激励海外合作商的经验，这些对可口可乐公司来讲至关重要。他可能肩负着可口可乐最明确的任务：实现8%～10%的国际销售年增长率，并同时保持资产收益的增长。
复杂多样的可口可乐公司在戈伊苏埃塔的领导下，合并成为一个简单明晰的大公司，显然，与从前的业务构成比较，现在的可口可乐要单纯得多。酒、咖啡、茶、工业水处理，戈伊苏埃塔所继承的一些业务，以及可口可乐所购买的娱乐业等等，一项一项被戈伊苏埃塔出售。现在的可口可乐是一家单纯的软饮料公司，更具体地说，是一家全球化的软饮料公司。它拥有全球碳水化合物45%的份额、47%的海外市场份额（即除美国之外）。可口可乐预计在两年内把这两个数字提高到50%。单纯的可口可乐公司的目标更明确，重点更突出，但令人惊讶的是，当前这段时期也是可口可乐公司107年的历史上，透明度最高的时期。
戈伊苏埃塔自己认为，他最惊人的发现是在财务方面。可口可乐曾经为自己近乎没有债务的平衡财务状况骄傲万分。公司用于投资的大部分资金为自有资金，公司投资的机会成本为16%的年利率。可口可乐除软饮料及果汁之外的其他业务，每年仅有8%～10%的收益率，因此，戈伊苏埃塔指出：“完美正在损害我们的事业，用16%的代价换取8%的投资收益。再也不能做同样的蠢事了。”
由于戈伊苏埃塔深入地洞悉公司的未来，所以戈伊苏埃塔似乎已经看到了自己进入21世纪后的工作。戈伊苏埃塔可以说是自1923年来真正能够主宰可口可乐公司的两位巨头之一，另一位便是戈伊苏埃塔的提拔者，大老板罗伯特·鲁道夫。
戈伊苏埃塔仍稳稳地掌握着可口可乐公司。未来对他而言似乎非常光明，因为他预测，到2020年，可口可乐会成为美国最有价值的公司。
在行业的成熟期，企业一般可供选择的战略有以下几种形式：
缩减产品系列。在以价格为主要竞争手段、以市场份额为目标的成熟行业里，原有的产品结构必须调整，企业要缩减利润低的产品，将生产和经营能力集中到利润高或者有竞争优势的产品上。
创新。随着行业的发展成熟，企业要注重以生产为中心的技术创新。通过创新，企业推出低成本的产品设计、更为经济的生产方法和营销方式，力争在买方价格意识日益增强的市场中具有独特的竞争优势。
降低成本。价格竞争激烈是成熟行业的基本特征。通过从供应商处获得更优惠的供价、使用更低廉的零部件、采用更经济的产品设计、提高生产和销售的效率以及削减管理费用等方法，企业可以获得低成本优势，从而在竞争中获得价格优势。
提高现有顾客的购买量。在成熟行业中，企业很难通过争取竞争对手的顾客的方式扩大自身的销售量。在这种情况下，企业应采取更好的促销手段，提高自己现有顾客的购买数量。同时，企业也应该开拓新的细分市场，以扩大顾客的购买规模。
发展国际化经营。在国内行业已经成熟时，企业也应该谋求国际化经营。
总之，企业应该根据行业具体情况和企业自身的优势、劣势，选择上述其中一种或几种战略形式。同时，企业也要注意战略运用的难点。企业不要为短期利益而牺牲长期利益，不要为了一时的销售额增长而做出过分的高额投资，要对削减价格做出积极的反映，要在需求出现停滞趋势时减少生产能力。不过，企业最危险的战略难点是，企业做不出明确的战略选择，在成本领先、差别化和重点集中战略之间徘徊，使企业丧失竞争优势。
§§第四章 不同竞争地位的竞争战略
