行业发展到停滞和衰退阶段的时候，市场总体需求低于经济增长，增长停滞或者开始缩小，利润可能会开始下滑。一般来说，那些在停滞或衰退行业中取得成功的公司所采取的战略主题有下面三个：
确认、创造及充分利用和挖掘行业中成长的细分市场。停滞或衰退的市场与其他的市场一样，也包括众多的细分市场或小的市场点。竞争会出现这种情况，虽然整个行业处于停滞或衰退的状态，但是其中的一个或多个细分市场会快速增长。敏锐的竞争厂商往往能够首先集中于有吸引力的成长细分市场上，从而能够逃避销售和利润的停滞，同时还可能在目标市场上获得竞争优势。
强调以质量改善和产品革新为基础的差别化。不管是改善的质量还是革新都可以通过创造新的重要成长细分市场或者客户要求购买的更高价格的东西来使需求恢复活力。成功的产品革新除了满足在打败竞争对手在价格方面的竞争外，又开辟了一条新的道路。这种差别化可能会形成一种额外的优势，因为竞争对手模仿起来很困难或者代价很高。
不懈努力，降低成本。如果不指望增加销售量来增加收益，那么公司可以采取重视每年都不断提高生产率和降低成本的办法，从而提高利润和投资回报率。可能的成本降低行动包括：（1）对那些外部公司能够以更低价开展的活动和功能采取外部寻源的策略。（2）完全对内部的流程进行重新设计。（3）合并没有被充分利用的生产能力。（4）增加更多的销售渠道，保证低成本生产所需要的单位产量。（5）关闭低销量和高成本的分销点。（6）抛弃价值链中盈利很少的活动。
以上这三个战略主题并不相互矛盾。推出新的革新性的产品型号可能会创造一个快速增长的细分市场。同样的，不懈地追求提高经营和运作效率可以降低成本，从而唤回那些对价格很敏感的顾客。所有这三个战略主题都是一般战略的剥离（或改造形式），为适应艰难的行业环境而进行了调整。
如果2003年发生的这一切发生在10年前，波音受到的打击可能会是灾难性的。但是现在，康迪特打造的全球化和多元化的新波音，已经有能力在不景气的环境中屹立不倒。
受命于衰退即将结束之时的康迪特
菲利普·康迪特出生于旧金山，1963年毕业于加州大学机械工程专业，1965年获普林斯顿大学航空工程专业硕士学位，同年加入波音公司。1992年，康迪特升任波音公司总裁，1996年成为首席执行官。
康迪特给公司带来一种新的领导方式，他有很强的幽默感，经常开怀大笑。尽管他以进取型经理著称，但大家普遍认为他做事谨慎，注重团队力量，有时花在讨论某项决定上的时间要超过其他的首席执行官。
作为波音公司80年历史中的第七位领导人，康迪特的背景和举止与这个时代非常合拍。热爱交际的康迪特和他那些一本正经的前任有很大不同，无论在技术性会议上、工厂车间里还是在办公室中，他都非常放松。他先后从事过飞机设计、市场营销、产品销售和工程管理等工作，还领导了全电脑设计的机身宽大的波音777飞机的早期开发。但他最具时代性、最非波音化的品格，也许便是他对工作中人所起作用的浓厚兴趣。如康迪特公开声称的让波音“关注人及他们在公司中的作用”的期望并非口头说说而已，那么它将使他成为应时而生的英雄人物。综观波音眼前形势，使其11.8万名员工精神抖擞地进行工作是当务之急。
康迪特被任命为首席执行官之际，正赶上波音公司处在漫长的停滞阶段后的恢复时期。在连续3年的收入下滑及6年的削减员工后，购买新飞机的订单开始超出公司制造飞机的速度。雇员以每月1 000多人的速度增加。此外，波音公司还在继续开发雄心勃勃的产品，包括它有史以来最大的747以及市场紧俏的737和777的新型号。而更为重要的是，波音最终加入了航天工业的合并浪潮，它以32亿美元买下了洛克韦尔国际公司的防卫与空间分部。随着波音公司业务的发展，其股票的交易价也顺理成章地接近了它的历史最高点。
波音777客机的研发成功最终成为菲利普·康迪特职业生涯中的一项辉煌成就。这不仅是因为机型本身的出色——它被一些资深飞行员称为WGA（世界上最棒的飞机“World's Greatest Airplane”），而且在研发过程中，康迪特借鉴福特汽车公司的管理观念，创造了开拓性的“携手合作”理念，即将客户、供应商和雇员三者集中起来组成设计/制造小组，共同参与项目开发。这使康迪特领导的波音777“携手合作”小组在航空领域赢得了众多奖项，其中包括颇具威望的“科里尔”奖。
菲利普·康迪特在纯专业领域取得了令人瞩目的成就，比如他出过若干本飞机技术的专著，甚至还有一项被称为“帆翼”的灵活性机翼专利技术。相比较而言，他在战略管理和公司运营方面的才能一点也不逊色，从某些方面来说，甚至有过之而无不及。在20世纪90年代后期，他领导波音公司进行了一系列著名的合并和收购：收购罗克韦尔航空航天公司，与麦道公司合并，随后又收购休斯电子的航天与通信公司，从而使波音在商业飞机、防务、航天和通信诸领域具备了强大的实力。在他的领导下，波音公司已成为全球最大的航空航天企业：它是全球最大的卫星和民用飞机制造商；防务、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者。
康迪特面临的挑战便是让变革与增长齐头并进。波音1996年的收入比1995年增加16%，达到227亿美元。在1997年更出人意料地猛增32%，达到300亿美元。增长的动力来源于美国国内航空公司的资本回升和亚洲航空业的不断壮大。与此同时，许多航空公司残酷的价格战压力，以及老对手麦道公司和欧洲空中客车公司的竞争，又使得飞机的利润率较低。
作为战略的制定者和实施推动者，康迪特最棘手的工作就是既要尽快地制造飞机，又要从根本上改变波音公司设计和生产飞机的方式。1998年，波音公司使747的月产量翻番，从2架扩大到4架，把777从3.5架增加到7架，拳头产品737从7架增加到17架。为避免飞机生产远远跟不上进度的情况再次发生，波音在前首席执行官、现任董事长弗兰克·施伦茨的领导下展开了全面彻底的机构重组工作。
提高产量和革新生产过程这两件事很不凑巧地赶到了一起，这将使波音的后勤吃紧，也给它本已十分不稳定的工人带来更大压力。1995年秋天，波音的工人为增加薪水和提高工作的安全性发起了69天的罢工，并以胜利告终。波音最大的工会国际技师与航空业工人联合会751区总裁威廉·约翰逊说，这家公司眼下正“力图加速完成改革，以至于它们没做必需的细节工作”。1996年夏天，777机翼生产上的问题导致该公司采取了6个星期的强制性加班，并取消了8月间的每年一度的两周休假。
作为一直在波音工作的公司职员，康迪特在1992年升任总裁，1996年4月成为首席执行官。康迪特与董事长施伦茨截然不同。施伦茨虽然深受爱戴，却比较刻板，行事理智。而康迪特则就是“波音公司的艾尔·戈尔（美国前副总统）”。这位新任首席执行官开的是辆毫不起眼的福特探索者车，他有时也会在公司的餐厅里吃午饭。他广为人知的一点是喜欢到装配线上与工人交谈。连施伦茨都承认康迪特更开朗，对职工的事情更关心。
在康迪特上任头100天中，不同之处更加明显。波音宣布了一项面向全体员工的10亿美元的送股计划，并在其士气散漫的华盛顿州埃弗里特工厂附近建起了波音历史上第一家托儿所。康迪特还宣布了增加培训开支的计划，并向工人们保证说，生产率的提高不会导致裁员，而只会带来工种的转换。
康迪特在其周围安排了一支支持他工作方式的经理队伍：53岁的波音商用飞机集团总裁罗纳德·伍达德，61岁的波音防卫与空间集团总裁杰拉尔德·金，以及56岁的公司业务机构波音信息与支持服务公司总裁约翰·华纳。这4个人连同60岁的首席财政官博伊德·吉万组成了“水晶球”团体，他们每月开一次非正式的点子会议。金说：“在康迪特成为首席执行官之前，我们主要讨论希望公司走向何处。现在我们更多的是讨论如何把它付诸实践。”
康迪特对波音的设想建立在顾客及员工关系之上，这反映了他的性格。他说：“我希望我们对顾客的了解超过他们对自身的了解。”凭着对航空运输业的这种认识，波音公司可向各航空公司不断推出培训和后勤支持等“附加值”服务。
波音对航空公司需求的深刻认识有助于它销售飞机并提供相关服务，但它也不断地完善飞机构想和设计方式。例如，航空公司希望能迅速地改变777的内部布局。因此波音公司的工程师们想出了一种设计方案，使座椅、卫生间和过道能在72个小时之内重新安排，而以前的飞机则需要两到三个星期。
正是康迪特领导了该项目的早期开发阶段。他在这段时间的工作很好地说明了他将如何管理波音。1990年下半年，在同联合航空公司就购买首批777飞机进行谈判时，波音、空中客车以及麦道公司的代表被安置在芝加哥郊外联合公司的总部中，为一笔数十亿美元的订货竞争。在这场有关法律事务的马拉松会议当中，联合航空公司的执行副总裁詹姆斯·古耶特提出波音和联合公司“共同设计、生产并推销”一种独特的飞机。康迪特马上在上面签了字，古耶特把这张纸条交给了联合公司当时的首席执行官史蒂夫·沃夫，波音公司便得到了220亿美元的订单。这张“古耶特备忘录”现在被装在画框中，挂在777项目办公室的墙上。联合公司的777项目经理乔丹·麦肯齐来到西雅图，为该飞机同波音的工程师们一起工作了几年时间。
在777项目完成之后，这种“携手合作”的模式保留了下来。后来，麦肯齐参与了波音最新工程——747大型客机的两种超大容量型号的设计会议，它们在2000年问世。这两种飞机是针对国际航空公司，尤其是那些飞往拥挤不堪的亚洲机场的公司的需求做出的。747-500型飞机可容纳460名乘客，比当时最大的747-400型多容纳40人，而且在不加油的情况下能多飞20%的航程。747-600型能容纳550名乘客，可多飞行6%的航程。
在现有飞机的需求已经使生产能力接近饱和之时，为何还要实施如此庞大的计划呢？这与波音的对手、欧洲的飞机制造联合体空中客车工业公司有关。1994年，空中客车公司的飞机销量比波音公司大，这深深地刺痛了波音。波音仅有的亮点就是747独家占有的400座的飞机市场。据统计，1996年度利润的32%都来自747飞机。空中客车公司到处推销它的A3XX，这个双层的庞然大物能装下800名乘客。为挫败这一威胁，波音公司采取了不同寻常的步骤，在英国范堡罗举办的国际航空展上“预宣布”了其747的扩展型。由于全世界500座以上飞机的市场仅在500架左右，许多分析家怀疑A3XX 是否能真的造出来。
在生产制造方面，波音公司更多地利用电脑仿真软件来高效率地建造飞机，进行一系列的各自独立的改革以使生产现代化。波音用800台电脑组成的让人眼花缭乱的系统管理着复杂得难以置信的生产计划。它在5年内拥有包括所有部分和计划在内的单一平台。革新之一是消除无效步骤；另一革新的目的是简化波音纷繁复杂的采购体系，并同关键供应商建立起战略关系。波音设想在5年内使外部公司制造的零部件占有率从48%上升到52%。
所有这一切机构重组的努力并非只是为了降低成本，波音希望大幅削减订货与交货之间所用的时间。它曾计划到1998年时，其双过道宽体飞机的生产时间从12个月降到8个月，单过道飞机从10个月降到6个月。此举给波音带来的主要好处是成本的减少，但更短的交货时间也使客户可在更邻近其需要飞机之时发出订单，这对于飞速变化的航空业来说意义重大。
不断拓展企业生存发展空间
洛克韦尔公司吸引波音的地方是其强大的空间部门，即使在防卫部门不景气的情况下它也一样兴旺。作为国际空间站的主要合同商，波音公司将从收购洛克韦尔公司中取得对现有航天飞机的管理权。洛克韦尔公司还将带来可再次使用火箭方面的技术，这对波音公司“海洋发射”计划——从海上经过改装的石油钻井平台上发射商用卫星大有裨益。
另一条潜在的业务综合化的出路是高收益的信息服务合同。分波音公司可以利用其在航空业的知识和技术打进空中交通控制和机票预定系统等市场。康迪特没有透露任何具体计划，但波音公司已把其提供外部电脑服务的部门拨到了防卫与空间部的旗下，以便能更好地迎合政府客户的需要。
收入的增加给波音一直在进行的野心勃勃的改造提供了资金，但同时也给整个机构带来了压力。波音公司的对手、有时也是合作伙伴的诺斯罗普公司的首席执行官肯特·克雷萨说，幸运的是，电脑和通讯应用的增加使今天的航空业公司能比上一次技术发展时期更好地处理它们的增长。现在是康迪特让在波音公司播下的大量同类种子茁壮成长的时候了。
早在1997年，康迪特就开始为波音把业务和资本过于集中在民用航空领域所可能带来的灾难性后果未雨绸缪了。民用航空市场是一个周期性很强的市场。如果那时波音只满足于在军用航空航天领域充当一个小角色，而把大量的精力用在民用航空上，康迪特回忆说，“那会意味着我们只能随着商业飞机的周期涨落和竞争者的加入而陷于被动”。
20世纪90年代初期，随着冷战的终结，美国的军费开支开始大幅削减，为军方提供武器装备的防务公司从32家锐减到9家，从而引发了防务公司的大规模合并。在这一合并浪潮中，为了增强波音在防务市场中的实力，康迪特也逐渐构思出一项大胆的并购计划，即通过对洛克韦尔和麦道的收购，打造出全球最大的航空航天集团。1996年，美国国防部开发联合攻击战斗机（JSF）的计划为康迪特的构想起到了催化作用。这项有史以来数额最大的招标项目将为赢家带来3 000亿美元的天价合同。当时已经在走下坡路的老牌战斗机制造企业麦道公司没能进入最后一轮招标，决赛者是波音公司和洛克希德·马丁公司。而波音公司开发的JSF验证机令军方感兴趣的则是它利用民用飞机制造技术所带来的成本优势。
在JSF竞标中的落选，对麦道来说意味着它在航空防务领域中的全面失落。尽管招标的最后结果也令波音失望，但这次竞争的间接后果便是促成了波音对麦道的并购。1996年8月，在敲定收购洛克韦尔一事之后，康迪特打电话给他20多年的老友、麦道公司的老板哈里·斯通塞福尔，邀请斯通塞福尔在西雅图的四季酒店再次商谈与麦道合并。这一次，康迪特得偿所愿。
经过烦琐的监管和调查，波音—麦道涉及金额160亿美元的并购终于在1997年8月越过了美国和欧洲众多的政策限制得以完成。在美国国防部的授意下，完成一系列并购后的波音重组为两大部门——信息航天和防务体系及波音商用飞机集团。
新波音几乎立即开始遭遇的麻烦，从某种程度上证明了康迪特的预见性：民用航空市场进入低落期，而竞争者空中客车则不遗余力地积极争夺市场。
在与空中客车缠斗于民用航空市场的同时，康迪特决定进一步推进波音公司业务多元化。1998年，波音决定抛弃自身防务—商业的二元简单划分，另外成立一个部门致力开拓航天和通信市场，以充分发挥从对休斯公司收购中获得的实力，波音从此成为一家在多元市场中拥有客户的公司。这些市场各有不同的要求和规律，而康迪特的洞察力使他认识到这些多元化业务所具有的相对统一的内核，即航空航天技术，并因此决定通过一个总体的研发部门——鬼怪工程部（Phantom Works）把这些业务整合起来。事实证明，康迪特的运筹是富有成效的，波音因此具有了高度的弹性和技术上的优势地位。
康迪特的过人胆略和洞察力也许不仅仅是属于他个人的，在某种程度上，它是波音公司的标志。1952年，当波音还是一家主要为军方生产轰炸机的企业时，当时的董事长艾伦就萌生出一个被称之为“胆大包天”的目标——生产大型民用喷气机。尽管当时的航空公司反应冷漠，波音仍然决定拿出几乎相当于公司市值1/4的经费研发民用喷气机。历史证明，波音凭借其“胆大包天”的远见成就了卓越公司的地位，这种远见也并不意外地在康迪特身上得以延续。
在过去几年，波音在致力于多元化的同时，也终于开始认真考虑全球化发展战略了。而在此之前，它的工厂几乎全部集中在西雅图的周边。《华尔街日报》说，“这家美国航空巨头在全世界卖飞机的历史虽然已经有几十年了，但却始终把挣的钱拿回美国，而不愿结交国际伙伴。”
1999年，在波音公司董事会的欧洲之行后，康迪特意识到，其他国家所做出的决策影响到波音的市场、税收结构和在那里开展业务的能力。他决定在波音设立国际关系副总裁一职，从而试图与波音的客户国家建立起更深层次的商业关系。康迪特说，现任国际关系副总裁、前外交官托马斯·皮克林的团队是波音在世界各地的眼睛和耳朵。皮克林甚至在空中客车的大本营法国设立了一个机构，它的任务是“闲聊、挖掘潜在市场信息、与当地合作伙伴寻求生意机会”，以及通过皮克林的政治影响力促成飞机交易。然而，现在的时间是2003年，人们不用航空业专家的指点，也能明确地感受到商业航空正在经历的痛苦而深刻的打击。恐怖袭击、地区性政治冲突、SARS和疲惫的全球经济使商业航空一蹶不振。大概没有人比菲利普·康迪特对这一切体会更深了。
在莱特兄弟实现人类历史上首次自主操纵飞行后的6年，1909年的第一届巴黎航展带给人们对于载人飞行的无限美好希望。在那之后，似乎从没有什么能够阻止人们对于商业航空的乐观期许。但是，2003年的第45届巴黎航展上，乐观的情绪明显沉寂下来，人们有了太多的理由远离空中飞行。业内人士认为，在短时间内——至少在2005年之前——飞机制造商和航空公司也看不到情况好转的迹象。波音公司执行副总裁艾伦·穆拉利沮丧地承认，在他33年的职业生涯中还从来没遇到过如此糟糕的情况。
对于波音来说，最直接的影响就是飞机订购数量的锐减。上届巴黎航展中签下的订单数总额达到440亿欧元，而2003年只有320亿欧元（其中波音最强大的竞争对手空中客车一家就拿下了170亿欧元的订单）。在上届巴黎航展举行的2001年，波音售出的民用飞机达到527架，而2003年预计只有280架左右。
2003年的航展可能标志了波音在商业航空领域与空中客车艰苦角力的一个痛苦转折点：波音将不再是它一直充当的宽体客机竞争中的胜利者角色，而宽体客机业绩是飞机制造商实力的关键指标。在过去的几年中，即使空中客车曾经在中小型客机的销量上胜出，波音也总是大型机战场上的赢家。而现在，康迪特和他位于美国西雅图总部的管理层可能要因此度过许多不眠之夜了。
有几个能够说明问题的数字：到2003年6月中旬为止，波音得到的飞机订单数量是92架，总价值82亿美元，而它的对手空中客车则拿到了161架、267亿美元！如果2003年下半年这样的势头得到维持，空中客车将连续3年战胜波音——不仅在订单数量、而且在获利更丰的宽体客机业务上。在巴黎航展上，阿联酋航空一举订购了空中客车41架客机，总价值125亿美元——所有的订货全是大型宽体机，包括21架超巨型机A380、18架A340-600s增程宽体机和2架A340-500s。
在20世纪90年代后期菲利普·康迪特主持收购了洛克韦尔航空航天公司和休斯航天与通信公司之后，民用飞机业务在波音的总收入中已经从80%逐渐下降到50%左右，与此同时，波音的防务、航天和通信业务则在稳步增长。2003年6月，美国国防部与波音公司签订了价值160亿美元的协议，租借100架特别改装的767型喷气机，用做空中加油机。这100架飞机会给波音带来总额达16亿～23亿美元的运营利润，相当于向商业客户销售830～1033架波音737飞机所获的总利润。
而波音的空中互联网服务系统Connexion也在不断带来新的收入。这项可以为航空旅客提供宽带互联网服务的业务在2001年底正式获得了美国联邦通信委员会的许可，而英国航空、德国汉莎航空和日本航空也都已经开始使用波音的Connexion。目前，Connexion已经可提供接收和发送带宽分别为5Mbs和1.5Mbs的双向数据服务，并按时段进行统一收费，收费标准为在每7～8小时的飞行时段内25～30美元。市场分析家预测，今后10年，这项业务的收入约为700亿美元。在通信领域，波音另一项更为大胆的计划是向政府提供由卫星支持的空中交通管理服务。这一领域的收获，无疑得益于波音对休斯航天和通信公司的收购。
针对空中客车的挑战和民用航空业当前的困境，波音正全力打造一款“超效客机”波音7E7（其中的E代表效率efficiency）。波音公司说，由于使用了合成材料机身和其他先进技术，这款新型飞机将达到前所未有的燃油效率，并因此具有出色的环保性能和低廉的维护费用。同其他任何宽体飞机相比，7E7可以节省15%～20%的燃油。目前，波音的研发团队正在西雅图附近的埃弗雷特工厂加紧研发这款飞机，预期在2008年投入运营，这也许会在民航市场为波音带来转机。
现在，波音努力在全球发展新投资和生意。例如，波音在印度建立了类似在俄罗斯的工程业务。波音俄罗斯公司雇用了250名当地工程师，他们每天两班制工作，薪水则远远低于美国的工程师。俄罗斯工程师从事俄罗斯国内的工程项目，通过电子方式在俄罗斯和美国之间传输资料。这种安排给波音带来了数百万美元的收益，向外界证明成功的道路可能是充满艰辛的。皮克林说，他的手下的工作成绩不是以销售业绩或市场占有率来衡量，而是以当地业务带给波音公司的价值来衡量的。
波音公司当年的董事长艾伦的选择是，“即使耗费整个公司的资源也要把这种民用飞机造出来”，毫无疑问，他押对了宝。在随后的日子里，波音不仅制造出707、727、737、747等系列飞机，把世界带入了喷气机时代，而且打败了麦道公司，成为民航领域的霸主。
保持企业内部运作的充分润滑
对波音公司而言，由于长期处于停滞阶段，企业内部积累了大量的矛盾和问题。如果这些问题得不到很好解决，那么再好的战略也无从谈起。康迪特不愧为战略管理大师，他所采取的是一种既非常谨慎又让人不得不称奇的方法。为打破高级经理人员间的隔阂，他求助于在西雅图居住的诗人兼哲学家戴维·怀特，后者也在为美国电话电报公司、霍尼韦尔公司和伊斯曼·柯达公司工作。在1994年和1995年间举办的一系列为期一周的会议期间，高级经理们在会后总要到康迪特的家中进晚餐，然后就到屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。怀特说，他和康迪特请这些经理把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面。怀特说：“菲尔相信所讲述的故事就是留下来的遗产。”康迪特也要求经理们保留那些振奋人心的故事。
波音与工会之间的关系并不是非常轻松的。尽管康迪特很受工会领导及普通工人的欢迎，但仍避免不了不愉快的事情发生。波音公司1996年雇用了1.3万人，但它自1989年以来裁掉了6万多份工作。虽然西雅图不缺航空业的工人，波音公司却很难找到有一定技术的足够人选，技师尤其缺乏。波音从其地方供应商那里挖走了一部分人才，但这使供应商减缓了供货速度，从而危及到波音的计划安排。
筹划中的股票奖励计划无疑将改善劳资关系。同时，康迪特业已开始平息工人的强硬态度，他重申，生产率的提高不会以裁员为代价。而员工们因他颇具个性的风格给予他很高的评价。在员工之中流传着康迪特中止休假，带着维修时沾满油漆的双手参加新工人进厂宴会并同每个获胜者握手的故事。
但员工的忧虑远非康迪特的魅力所能驱散，他们最大的忧虑就是工作从波音转到了其他美国公司或海外供应商那里。对此波音公司一筹莫展，因为潜在的外国客户越来越多地要求大笔资金交易中应有一些“本国成分”，而且为分担飞机开发的巨大成本，波音需要它的大供应商助其一臂之力。波音辩解说，减少某些工作最终会使更多的美国人得到工作。
更为严重的问题是，心怀不满的工人是否会使波音在完成其雄心勃勃的交货计划时碰到重重阻力。
康迪特用来改善员工关系的方法之一，就是让波音公司艰难的商业周期变得缓和一些，因为工人们深受其苦。这就是波音为何购买了洛克韦尔的航空部门的原因。
历史总是惊人的相似，半个世纪后的今天，波音公司再次面临新的难题——“9.11”事件已经严重挫伤了全球航空业，至今没有复苏的迹象，公司也因此裁员6 500人，而且主要竞争对手欧洲的空中客车，正在蚕食本来就已经萎缩的市场。波音公司不得不再次豪赌，把宝押到正在研发的“7E7梦想飞机”上。
事实上，波音公司每一次重大转型都与研发新的机型有关。第二次世界大战结束前，对P-26军用机和B-17空中堡垒轰炸机的开发奠定了波音在军用航空领域的地位，第二次世界大战结束后，波音的喷气式飞机则帮助公司成为民航领域的领头羊。这一次对“7E7梦想飞机”寄予厚望，显示了这家营业额为541亿美元的巨型公司对民用航空市场的重新判断。
从波音公司的案例中可以看出，即使是衰退行业，也不是完全没有吸引力的。分析来说，最具有吸引力的衰退行业应当是这样一些行业，即在行业中销量的蚀失很慢，内在需求很大，仍然存在一些能够盈利的细分市场或小市场。但是在停滞或衰落的市场上还是有极大的风险的，在这方面公司容易犯的常见错误有：一是陷于无利可图的消耗战之中；二是从业务之中太多太快地抽走现金流，从而使业绩下降；三是对行业的未来过于乐观，由于期望行业的形势将会改变，所以过度投资进行某些改善。这些是需要注意的。
