建设良性的企业文化、构建合理的内部管理体制、具备非常理性客观的“得”“失”评判水平和胸怀是掌握有效授权的三个核心步骤，也是最终实现掌控双赢效应的三个安全保障。
解决信任以外的授权危机，达到有效授权，首先要建设良性的企业文化。企业不管大小，都应该有自己独具特色的文化。而良性的企业文化是企业团队成长的土壤。在民营企业里，若能建立并逐步完善企业文化，则会使企业的员工真正融入其中。新员工在选择企业时，能够融入企业文化的，会自然和企业内部通行的行为规则保持一致的步伐；不能融入企业文化的就会自然的退出或被淘汰，此时即使有部分浑水摸鱼者也会成为不能被团队所接受的异类，而沦为人人喊打的过街老鼠。这种良性的企业文化会自然的帮助老板提升信任系数。
其次，构建合理的内部管理体制。在企业内从高层、中层、到基层的组织结构、决策程序、岗位分工与描述、人员职责定位、工作流程、绩效考核（包括工作分析、KPI设定、考核组织、考核办法及实施、奖惩机制等）等“软件”都是内部管理体制的组成部分。合理的内部掌控体制是保证企业良性运转的基础。对于不同职位、不同级别的经理人，都有与其职位所对应的职责权限。总之，制度是根据需要由企业制定的，有了合理、完善的制度，就为跑、冒、滴、漏情况的发生提供了有法可依的保障，制度的执行又有考核体系的保障，考核体系后又有奖惩体系的保障。这样，在一个完善的内部掌控体制下面，自然会省去主管只凭感觉来判断能否信任的麻烦，而且也增加了许多科学合理的评价成分。
最后，也是最关键的一点就是中小企业的主管要具备非常理性、客观的“得”与“失”评判水平和胸怀。也就是说企业主管具有一种宽广的胸怀和先谋定而后动的眼光至关重要。企业主管在用人方面也同样存在着大智慧者算大账，小智慧者算小账的区别。企业以高薪聘请了总经理，一段时间内使企业的营业额有了提升，达到或超额完成了主管的预期目标。此时即使职业经理犯了一些错误或给企业造成了一定程度的损失，但只要职业经人所犯的错误不是原则性的，企业主管就要继续以一种包容的胸怀去积极支持职业经理人的工作。这样做可以实实在在稳定职业经理的人心。
作为一名主管，掌控好授权技巧，对于工作的开展是非常重要的，如果管理者能够完成任务同时又能享受其中乐趣那是最好不过的。授权给与你一起工作的人常常有助于完成任务和享受工作。这里面主要包括两个主要方面。
首先是，将什么事情授权。
1、你没时间做的事
当你计划一周或一天时，现实地预计每项你必须做的任务将要花费的时间。如果正常来说预计是半小时，就加到一小时，留出合理的工作步伐、打断和花在收集资料上的时间。如果发现你不能按时完成每一件事，就选择其他人能完成的任务委派出去。
2、别人能做得更好的事
有时，主管会抓住一项任务不放，尽管他人可能会做得更好或更快，这种对控制的需要通常于我们不利，因为我们最后得不到可能最好的产品。将任务转交他人并非承认能力或智慧不足。相反，在了解和利用自己的强项时，这就会表现出你的犀利的洞察力。
3、他人为了积累专业经验而必须做的事。
当然，通常你会比下属或助理干得更快更好。但为了让下属或助理提高专业水平，可能要将工作交由他们去做。而且，随着你不断晋升你将享受到伴随将任务委交他人而来的自由感。认识这点，尽管你一直做着一项具体工作（而且做得相当不错），抽出时间教会别人，长期来看，这是值得的。
其次是，如何授权才好。
1、详述你期望的结果
这样会避免你在任务结束时收到一个你不想要的结果。别以为他人与你的想法会一样。将你的想法写成文字是个好提议；与你有权委派的人互相交换备忘录是确保达成共识的一条途径。
要定立明确的限期。然而，不要说：“到……时候这件事要完成。”试试说：“你能在什么时候完成呢？”这让受委派人拥有与任务有关的权力和选择。
如果受委派人定的限期确不够快，你可以提出：“可不可以快点完成？”让受委派人继续有权选择。然而这样的询问取得的期限也可能比你定的更早。
2、提供权力、途径和支持
委派的不单是任务，还有执行任务的权力。告诉其他人，受委派者有权在这个项目上代表你，并要求他人给予合作和信息。
3、评估结果，而非过程
不同的方法可以达到同一目标。他人的思路与你的不同，并不等于是错的。小心别控制他人采用的方法，而是评估结果，看看是否符合你定的目标。这不是说看到错误不能提供辅助或信息，只是别因为太快介入而搅乱了学习的过程。
4、确保你随时准备跟进
你仍然拥有最终的权力和对该项目最终的审核权。无论你委派的是简单还是复杂的任务，若你没有对完成了的项目给予最后肯定，就会浪费所有人的时间和努力。不作最后跟进表示对你委派他人的任务态度冷漠。这会降低你的信誉并增加他人不将你的要求认真对待的机会。你的跟进方法可以简单如一个“备忘本”。何种方法并不重要，最重要是有效。
