引言
ABB强调“要以持之以恒的客户热忱，赢得客户的信任”。ABB已经确立，以“赢得客户信任”为经营主轴，致力于营造“独特客户体验”，使得整个公司保持着高昂的效率和求胜的斗志。ABB的无国界营销文化令每一位员工都感到自豪，他们有一句口头禅：“我们在帮助您准时登机，我们的速度比飞驰的汽车还要快，您能在地球的尽头看到我们的身影，我们在帮助全球各地的企业。”
据调查，世界500强企业的平均寿命是40～42年；一般跨国公司的平均寿命是10～12年；中国集团公司的平均寿命是7～8年；中国小企业的平均寿命是2.9年。由此可见，许多企业在发展中都“夭折”了。然而，ABB集团的业务遍布全球100多个国家，拥有111000名员工，历时100多年，位列全球500强中。更令人关注的是它的口号“无国界”，不由得使我们想起“日不落帝国”英联邦的故事。
一、ABB的无国界扩展
ABB集团是一家较为典型的跨国集团公司，这首先表现在其董事会的组成上。董事会由9人组成，分别来自瑞士、瑞典、德国、美国、卢森堡等国，反映了不同国家的资本在ABB集团的参股情况。集团总经理兼首席执行官和副首席执行官参加董事会会议，但没有表决权。董事会下设管理执行委员会，由13位委员组成，主任由总经理担任。除了总经理和副首席执行官外，其他11位委员都是执行副总经理，各负责一部分工作。
随着ABB的不断发展，目前ABB集团已成功地在大多数欧洲国家站稳了脚跟。随着中欧和东欧包括独联体的开放，ABB集团又把目光投向了这片亟待开垦的土壤。它在东欧新购买的公司已逐步迈向正轨，并拥有大规模的技术转换计划和员工培训计划，生产率和产品质量已迅速达到了ABB集团的西欧标准。许多在中欧和东欧的进一步兼并和合资经营计划正在研究或协商。ABB相信，虽然现在还存在一些困难，但从长远来看，在中欧和东欧的投资会为ABB集团的经营作出贡献。北美约占ABB集团30%的业务，并在动力、工业和环境控制方面形成了雄厚的实力。正在呈现出贸易自由化的美国、加拿大和墨西哥共同市场，将为ABB集团带来新的机会。再有两三年，ABB集团在美国的经营活动将达到集团的平均利润水平。ABB集团将继续在发展中国家推行扩张策略，它已在亚洲、澳大利亚、非洲和拉丁美洲雇用了3400人，销售收入达60亿美元。发展中国家在基础设施等方面的紧迫需求，将促使ABB集团从欧洲和北美等地向这些地区出口，并增加在动力、运输、钢、水泥、石化及林业等方面的投资。
世界人口的增长和经济的持续发展，需要更加有效地利用各种能源，这也要求人类本着对环境负责的态度，采取有效的方式进行生产经营活动。目前，人类面临着很多共同的环境问题，如全球变暖、酸雨、臭氧损耗、水污染等等。ABB集团在承担环境保护方面居世界领先地位，它拥有解决这类问题的技术和组织。ABB集团研究部门的努力方向侧重于开发出能够解决这类问题的产品，防治和处理水污染及危险废物。
ABB是工业公司中引导环境政策的公司之一，是《国际商务宪章》和《能承受的开发宪章》的一个缔约者，并且是1992年6月在巴西里约热内卢召开的“联合国环境与开发会议”的一个主要参与者。
ABB集团的跨国性最主要地体现在它的业务遍及世界各地，在各地设有工厂和分支机构，销售收入亦来自世界各地。1991年，它的总销售额达288亿美元，其中约173亿美元来自西欧各国，52亿美元来自北美，43亿美元来自亚、澳，19亿美元来自拉美、非洲和东欧。销售收入超过5亿美元的国家就有：美国、德国、英国、意大利、挪威、瑞典、丹麦、芬兰、法国、西班牙、瑞士、加拿大、日本、澳大利亚。ABB集团共有职员21.4万多名，其中约14万名在西欧各国，3 万余名在北美，2万余名在亚、澳，近2万名在其他地区。雇员超过1万名的国家有：德国、美国、意大利、瑞典、瑞士、挪威等国。ABB集团是一家名副其实的跨国性集团公司。
二、ABB的文化侵略
一个企业要想长命百岁，需要顺从一些基本准则。古人讲：误人者多方，成功者一路而已。在ABB看来，想成为基业常青的企业就必须关注每个主要环节。
ABB公司对自己的企业文化尤为关注。先看宏观环境，我们常说企业家一看政策，二看市场，也就是说政策决定企业的战略选择，这一点在中国尤为突出，政策把握好了，就要看哪些产业有利可图。社会文化是企业的生存土壤，没有适合企业成长的社会文化就不可能有百年企业的诞生，而社会责任正是企业如何与整个生态系统保持和谐一致的必然选择。但对于企业来讲，即使政策看准了、产业选对了，又有幸生在一个很好的社会文化中，而且同各个方面的关系都很融洽，但这并不能保证成功，因为天有不测风云，人算不如天算，企业会遇到很多不可抗拒的突发事件。
宏观环境把握好了，企业还要面对非常复杂的微观环境，供应商、客户、竞争对手是其主要因素，如何同供应商一起打造供应链，怎样以客户为中心进行生产、经营，同竞争对手怎样短兵相接，这其中牵扯的实际是供应链管理、客户关系管理和竞争策略。我们出于分析的方便，将微观环境一分为三，实际上供应商、客户、竞争对手三者的关系紧紧联系在一起，三者的目的都是要创造竞争优势，竞争的本质是实现差异化，而差异化的实现是要通过企业内部因素——企业生命系统实现的。
除了技术，ABB公司百年的企业文化酝酿成了核心竞争力。企业首先要决策正确，但再好的决策也要有好的执行来保证。而无论决策还是执行，都是要由人来完成，庞大的人力资源需要有效的组织架构保证运行效率，效率保证需要优秀的企业文化来支撑，创新实际上是企业文化中一个重要的内容，归根到底，企业最终是要以品牌制胜的，品牌又是以多年的企业文化构建而成。
事实上，ABB的无国界企业文化的成功关键在于管理，管理是理顺企业文化的“良方”，也是企业基业常青的必要条件，这也是我们强调“百年企业成于管理”的原因所在。
三、无国界ABB的文化引申
1.跨文化管理的一些主要问题
（1）文化影响市场选择。对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。国际上一些著名学者对这一问题有以下认识。营销专家认为，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。创新波及理论认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部较容易，反之会很困难。社会学家认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型。在高背景文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文化中，社会内部差异大，存在许多“亚文化”相互独立。这样信息既不易传播，也不易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国，新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。
（2）文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭祀之意。
（3）根据文化差异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。
（4）企业文化成为激励公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要诀窍是，明确自己的企业文化。如“IBM意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”等等。有了企业文化作为内在动力，在面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。
（5）文化差异困扰跨文化经营管理。《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的驻外营销经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。”例如，美国一家全球性化妆品公司要求其驻马来西亚的营销地区经理John Watson将公司的新产品摆上货架，但当地人既不喜欢香皂的气味，又嫌唇膏太贵。如何适应当地文化成为John Watson的难题。又如，1992年，Richard Sanford任杨森公司营销总经理，Peter Schuster为他的助手。然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至为一位中国员工被解雇求情。而Sanford则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。
跨文化经营管理就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工的共同行为准则。
2.ABB认为跨文化管理的问题有两种解决方案
（1）母国文化主导型。如上面例中，Sanford与Schuster保持高度一致，整个公司以崇尚效率为最高原则。但这种文化在多大程度上被认同，以及由谁来与中国员工有效沟通，将成为管理中面临的问题。
（2）当地文化主导型。若以中国文化作为主导型，注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁，极易给公司管理造成动荡。这是ABB在进军中国失败后的感悟。
3.ABB的冲突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工的共同行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：
（1）非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。
（2）间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才会表现出来。
（3）内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。
（4）交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。
4.正确与正确之间的冲突如何化解：ABB的灵魂法则
在经济全球化的背景下，对外合作成为许多企业经常性的工作，不同背景的企业人士在沟通和合作过程中文化冲突时有发生。麦肯锡的调查报告显示，七成左右的跨国经营都会以失败告终，而在这些失败案例中，文化方面的原因占到一半左右。对外合作之所以容易发生文化冲突，主要是因为不同的组织有不同的集体习惯，人们喜欢根据他们在各自组织里形成的习惯做事，这些习惯当事人自己是不容易意识到的。而文化专家可以像局外人那样从一个相对客观的立场上发现和分析问题，“我们就像是管理者的一面镜子，照出的结果有时候会让他们很惊讶，他们会说，我就没意识到这一点”。
ABB认为，绝大多数组织间的文化冲突都是“正确与正确之间的冲突”（Right vs。Right），也就是说，发生冲突双方没有明显的对错之分。“这就好像中国人开车是在路的右侧行驶，而英国人开车是在路的左侧行驶一样，如果让100个中国人和100个英国人一起到一个他们都陌生的地方开车，结果肯定是麻烦不断，这就是正确与正确的冲突，我们不能说在哪一侧开车更好，他们只不过是按照各自习惯的方法驾驶。文化冲突也是一样，很多时候双方都是在采取正确的方法做事”。
把文化冲突视为一种“正确与正确之间的冲突”体现了对当事人和他们各自观点的尊重，作为化解矛盾的一个合适的切入角度，它会使冲突双方愿意超越各自的狭隘立场，转而采取一种更加开放的态度来参与讨论，在一种建设性互动中找到一种共同认可的解决办法。ABB设计了一种帮助这种讨论顺利进行的工作表格，它能够指引员工迅速划定讨论的范围，把重点放在引起矛盾的地方；在一致意见达成之后，这个表格还可以用于组织内部沟通，它清楚地记录了为了达到共同的目标，双方如何调整各自的立场和举措。
这当中当然免不了会有一定的妥协让步，但是我们在对营销项目的研究过程中也发现，大约有1/3的冲突事件在经过前期收集信息之后发现，冲突双方的立场实际上是大体一致的，也就是说已经没有进一步讨论的必要了，“可能是因为我们提供的视角让大家转换了一种思路来看问题，思路转换了，他们原先的观点也在不知不觉之间改变了”。
