随着全球市场一体化带来的商品交换日益向深度和广度发展，IBM的战略营销不断发展，销售手段不断创新，其经营观念也在不断地更新和充实。客户购买日益规范与理性，产品、价格不断趋同，这种以产品、商务为主导的传统营销模式开始制约IBM的发展，传统营销观念不再适应IBM发展的需要，众多工业品企业也都纷纷谋求新的营销模式，工业品营销模式的变革与创新刻不容缓。
现代工业品营销模式在这样一种情况下应运而生。选择公司经营的市场前，总会有各式各样的问题出现。
（1）市场主要的特性是什么？
（2）取得竞争成功的关键因素是什么？
（3）市场是否具有吸引力？
（4）盈利前景如何？
（5）行业中的竞争力量有哪些？
（6）行业的市场总体需求情况如何？
（7）公司的竞争对手是谁？
（8）其战略和目标是什么？
（9）自身的优势、劣势在何处？
（10）在竞争中处于怎样的地位？
其实，无论公司经营什么，首先必须了解的就是所处市场以及内部的竞争状况。对公司而言对行业进行竞争分析之所以至关重要，是因为它能帮助决策层做好对日后行动的战略性评估。IBM的精明就在于此，IBM为了营销变革，早在对手毫无准备的情况下做到市场的细分再细分的调研和准备工作。
一、寻找全球市场机会：IBM放长线钓大鱼
把握市场机会是赢得竞争优势的关键，寻找机会是企业参与市场竞争的主导活动。所谓市场机会，是指市场出现某种形势和趋向，这些趋势为企业提供了经营成功的可能性。市场机会一般存在于两种情况：一是为了现有产品和服务找到新的或潜在顾客，启动开发一个新市场，或者发现现有产品的新功能和新用途，引导人们使用它；二是创造开发，设计生产出具有新功能的产品，以满足人们变化的需求。
企业应对市场机会，进行寻找、发掘、识别来确定其是否可以成为自己的机会。
能够在全球化市场正确预测市场动向并牢牢抓住稍纵即逝的市场机会，是企业生存和发展的趋势。抓住了市场机会，就会给企业带来生机，反之则会使企业处于不利的地位。识别和寻求市场机会是开拓和发展市场的关键所在。
在IBM的分析里，当前的全球市场并不是一个饱和市场，看似饱和的市场，里面也一定有机会。企业都想成为赢家，而说到市场，中国也是最有机会产生赢家的市场。关键在于企业是否有一双火眼金睛，能看到那个空白点。中国市场最可爱的地方就在于它直到目前依然是初级市场。初级市场到处充满机会，不管是区域空白点还是消费者空白点，都比比皆是。一个企业能够抢先进入这个市场空白点，往往就能够取得巨大的成功。
同样，单点的突破也能够迅速确立企业短期内的竞争优势，例如在产品、价格、渠道、区域、促销等方面只占一方面的优势，就有可能取得明显的成功，哪怕其他方面做得并不优秀。对于任何企业而言，最好的竞争就是没有竞争。市场并不是一块铁板，看似成熟的市场，里面也一定有机会；看似强大的对手，其自身也有破绽和软肋，关键就在于能否发现机会。
市场竞争有两个层面：产品的竞争和品牌的竞争。产品的竞争指的是质量、包装、价格等物质及技术层面的竞争；品牌的竞争指的是心理感受、明确的附加值等精神及心理层面的竞争。产品和品牌在物质和精神都照顾到，理论上讲就是一个完整的设计，就具备了成功的可能。
如同没有竞争就是最好的竞争一样，没有标准就是最好的标准，因为你可以制订标准。尽一切可能让自己成为标准的制订者，从而让消费者和竞争者失去判断力。任何一个行业，想要做得比竞争对手好是很难的，但如果要做得和竞争对手不一样，相对比较容易。一般航空公司都有不同等级舱位的设定，亚特兰大航空公司推出没有等级差异的舱位，这就减少了服务的成本，可以提供给乘客更低廉的票价，从而吸引更多消费者乘坐。这只是利用市场机会的案例，具体来说又该如何找到属于自己的市场机会呢？
二、IBM如何找到属于自己的机会
全球市场从来不缺少机会，缺少的是细心观察的洞察力。IBM正是通过细心观察来寻找市场机会，具体途径有以下几方面：
1.从供需缺口中寻找市场机会
某类产品在市场上供不应求时，就表明可供产品在数量、品种方面的短缺，反映消费者的需求尚未得到满足，这种供需缺口对于企业来说就是一种市场机会。
2.从市场细分中寻求市场机会
通过细分，可以发现未被满足的市场。细分出更多的市场后，可以从中发现被他人忽略的市场机会。
3.从产品缺陷中寻求市场机会
产品缺陷往往影响消费者的购买兴趣及两次购买的可能，不断弥补产品的缺陷则可能给企业带来新的生机。
4.从竞争对手的弱点中寻求市场机会
研究竞争对手，从中找出竞争对手产品的弱点及营销的薄弱环节，也是寻找机会的有效方法之一。以“取竞争者之长，补竞争者之短”的方式，参与市场竞争。
5.从分析营销环境因素的变化中捕捉市场机会
营销环境包括内部环境因素和外部环境因素。内部环境因素是企业营销活动的基础，外部环境因素是企业营销活动的保障和制约。内部环境因素是可控的，外部环境因素基本上是不可控的，但企业可以通过营销活动对外部环境进行影响，使外部环境的不可控因素向有利于企业的方面转化。所以，企业营销环境的变化对企业既是挑战又是机遇，它意味着各种环境因素的重新组合，表明了一些行业的衰落和一些行业的兴起，反映了现有竞争格局的调整和竞争实力对比的变化。只要善于对企业营销环境进行深入细致的分析，就能从中捕捉到有用的信息，发现某些千载难逢的机会。
6.运用市场细分的武器捕捉市场机会
市场细分化不仅是企业选择目标市场的常用方法，也是寻求市场机会的重要工具。通过市场细分过程能在一些市场需求大、进入企业较少、需求未得到充分满足的市场上发现大量的市场机会；通过市场细分，还能发现那些适合本企业的市场机会。
7.运用基本原理和规律捕捉市场机会
市场机会是众多环境因素不断运动和相互作用的结果。由于环境因素复杂多变，机会的形成和显现也就变幻无常、难以预料，有的不期而至，有的早在预料之中，有的独自生成，有的相伴而生，给我们寻找和利用市场机会带来一定难度，但还是有一定的规律可循。
8.运用市场信息资源捕捉市场机会
市场信息是企业捕捉市场机会、制定经营决策的重要依据，企业应采用科学的方法，广泛收集来自企业内部职工、企业外部中间商、广大消费者、专业咨询机构的意见和建议，并注意经常与他们保持联系，不断获得反馈信息。同时，企业还应建立完善的市场营销信息系统，经常派人或聘请专门人员进行市场调研、市场预测，提供大量的数据资料供企业决策部门分析市场变化，捕捉市场机会。
三、IBM如何把握机会，创造机会
找到市场机会后，IBM对营销环境变化作出敏捷的反应，善于在许多寻常事物中迸发灵感，善于利用技术优势或正确的产品结构开发出新产品，为自己的企业创造有利的环境，这样才能真正把握住机会，其实，这也是在为自己创造机会，是营销策略的体现。
它们从市场发展趋势中创造市场机会，市场发展趋势包含两方面内容：一是指产品市场的增长比率；二是指市场客观环境的变化动向。
（1）增长比率。市场增长比率的正变化表明了未来市场需求的增长。企业应以超前的眼光，创造市场机会。例如，据科威特有关机构预计，今后5年科威特电信设备需求量平均增长率为22%～25%，电信辅助设备需求量将平均增长11%～15%，空调冷藏设备需求量平均增长18%～23%，而上述三种产品的60%需要进口。这是企业电子产品进入科威特市场的良机。
（2）环境变化。即从市场宏观环境变化中创造机会。环境往往使机会与挑战并存，经营者既要以敏锐的眼光从变化动向中预测未来、把握市场机会，还要以非凡的创造力，善于把挑战转化为机会。例如，在我国大中城市中，人口出现老龄化趋势，这意味着老年人市场逐步扩大，企业可把握此动向，深入细分老年人市场，开发出能最大程度地满足他们需求的各种产品。
四、IBM的STP目标市场细分
目标市场营销虽然是个复杂的过程，但对于IBM来说也并非无迹可寻。它们通常按照以下的三个主要步骤进行：
（1）市场细分，根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。
（2）确定目标市场，选择要进入的一个或多个细分市场。
（3）定位，建立与在市场上传播该产品的关键特征与利益。
这三步又称为STP营销或STP三步曲：S指Segmenting market，即市场细分；T指Targeting market，即选择目标市场；P为Positioning，亦即定位。
正因为如此，营销大师菲利普·科特勒认为：当代战略营销的核心可被定义为STP。
三个步骤当中的第一个就是分散的区域市场。市场细分即指企业根据消费者的一定特征，把原有市场划分成两个或两个以上的子市场（不同的购买群体），这些子市场可能值得企业为其提供独立的营销组合服务。市场细分从消费者分析出发，体现了现代市场营销观念，本身又是企业市场营销战略战术运用的前提。
五、评估全球化细分市场
市场细分活动为企业发掘了许多市场机会，而市场细分的目的就是为了找到最合适的机会。全球化细分市场与以往细分市场的实施平台不同。所以，在选择目标市场之前，IBM对各细分市场的潜在盈利能力和竞争状况进行分析。每一个市场的盈利能力和竞争状况是不一样的，在有些市场中，与较弱的竞争者竞争市场机会就会更多。下面将讨论IBM如何评估细分市场。
1.全球化细分市场获利能力分析
在分析潜在市场的获利能力时，分为四种不同的指标。
（1）市场潜力，指一定时期内某一市场对某一产品的购买量的最乐观估计。
（2）销售潜力，指一定时期内企业销售量在市场潜力中所占份额的最乐观估计。
（3）销售预测，指一定时期内的企业销售量的预测。
（4）利润预测，指预计的收入与成本之间的差额。
在既定的市场内测量市场潜力的方法有很多，有定量的方法也有定性的方法。定量方法如回归分析、时间序列分析、相关分析等，定性方法有德尔菲法、专家意见法、销售人员意见法等。当市场确定而且发育成熟时，有关市场的历史数据则较容易获得，一般采用定量分析法。当历史数据不健全时，企业则更多地依靠销售人员、高级管理人员等发挥主观判断能力预测市场潜力，即定性分析法。
2.细分市场竞争状况分析
全球营销计划不能只考虑需求和获利能力，市场中竞争者的类型和数量也是必须考虑的因素。竞争者有行业内的、行业外的，有国内的、国外的。竞争是不可避免的，所以，获利潜力在一定程度上也依赖于对竞争者的优势和劣势的分析。在评价细分市场的竞争状况时，营销经理必须向自己提这样几个问题：“谁是主要竞争者？”“主要竞争者的战略弱点是什么？”和“主要竞争者营销设计上最易受到攻击的点在哪里？”
在介绍竞争力量的类型时，他们引进迈克尔·波特的五种竞争力量分析法。五种竞争力量分别为：现有行业内的竞争者，新进入者，替代品，供应商和顾客。第一种竞争力量说明每一行业的经营受行业内部竞争的影响很大。第二种竞争力量指出尽管行业内的企业树立了很多阻止进入的障碍，仍然有着新竞争者入侵的危险。第三种竞争力量是替代品的可获得性和适用性，也说明了产品的需求是有弹性的。第四、第五种竞争力量分别来自强有力的供应商和顾客讨价还价的能力。
3.公司目标和资源
即使全球化细分市场的获利能力不错，行业内外的五种竞争力量也不强，IBM仍然优先考虑其目标及资源与细分市场的相关性。有些细分市场虽具有吸引力，但因无法与IBM长期目标相配合，很快就得放弃，否则只会把公司注意力和精力引离公司目标。
如果细分市场符合公司目标，公司就必须决定其是否拥有在此细分市场成功的技术和资源，每一细分市场都有一些成功的要素，若缺乏或无法即刻获得竞争成功的实力，则不宜加入。要赢得该细分市场，仅拥有必备力量是不够的，还必须拥有优于竞争者的技术和资源。总之，只有在公司提供的价值及拥有的优势超过竞争者的前提下，才适宜加入此细分市场。
把问题弄明白只是整个事情的一大部分，不是全部。许多市场细分方案先被实施，然后被忽视，因为重要的决策者并没有参与市场细分工作，也不知道这些方案是如何实施的。IBM认为，公司开展市场细分活动，应该有重要的人员参与，认真地讨论市场细分会给公司带来什么样的影响至关重要。要想让这些人员参与研究，并且使他们与研究利益相关的途径之一就是，让他们思考某个特定市场的细分会是什么样的，可以采取什么行动来吸引每个细分市场中的顾客。
在细分行动之后和进行市场营销活动之前，要记住与决策者们进行沟通。他们会用他们的语言，而不是你的语言展示他们需要什么和如何完成。他们的观点也是对市场细分方案的一次实践检验。当然，市场细分方案不会完全有效。由于这些细分方案的不可避免的局限性，在全国或全球推广之前，一定要进行试点。循序渐进的做法可以降低风险。
最后，要做好准备去超越这些当前的细分模型。细分活动通常会揭示服务客户的新方式、新渠道，开展业务的新方法、培训和支持销售队伍的新途径。这样一来，目标和顾客群便一同发展了。
六、预测全球化细分市场需求的方法
全球化市场细分基础是选择合适的变量作为细分的依据，前面已经简单介绍了他们的细分原则，这里针对行业市场的一般情况，介绍市场细分的依据。IBM认为，常见的细分变量包括人口变量、经营变量、采购方法、情况因素和企业个性特征五个方面。
其实，全球化市场细分只是全球工业品市场营销的开始，通过市场细分完成对市场的界定以后，营销人员要确定企业到底应该选择哪一个或哪几个细分市场来开展活动。
目标市场选择就是根据全球化细分市场评估的结果选择最适合的市场进入，要考虑市场上的竞争状况，打算好要和竞争对手形成什么样的竞争格局。
目标市场选择后，在不同的目标市场企业如何组织及展开其营销活动，这就是市场细分策略，主要包括三种。
其中，无差异营销是指企业对整个市场只采取一种营销战略，这种策略针对的是差异化顾客的共性方面，其好处在于可以使企业获得成本优势。但随着市场经营的精细化，这种方式受到了严重的挑战。差异化营销是指企业面对经过筛选的两个或多个不同的细分市场，分别使用不同的营销组合和营销策略，面对采购要求比较复杂的行业市场，这种方式显然比较适合，然而它会在研发、生产、渠道等各项活动中带来成本的相应增加，要求较高的利润加以弥补。集中化营销是指企业将所有营销努力集中于某个单一的、经过缜密定义的细分市场，相对而言，它有机会对客户的需求和行为做更深入的了解，因而能够更好地立足。
案例：IBM的4E+1行动准则
根据SWOT分析结果与全球4E+1角度，剖析今日的IBM营销策略。
一、定位策略（Positioning Strategy）
IBM一向将自己定位在整体方案的提供者（Total Solution Provider），今日更将自己定位在电子商务的领导者（E-busi-ness Leader）。最近在市场上的心灵版图（Mind Share）调查已经证实此事。凡有意在电子商务市场发展的友商不妨以合作的方式与IBM接轨。
二、项目策略（Project Strategy）
IBM的项目策略主要是，以项目为主，产品为辅，配合电子商务定位策略，朝下列几个方向前进。
1.全球服务单位提供顾客整体解决方案
这个单位负责提供整体解决方案给顾客，也就是说，IBM提供的产品不仅是软件、硬件，还有各式各样的服务，在做法上不仅提供本公司的产品与服务，也与友商合作，采用外包策略，以达到顾客的满意。这是IBM目前赚钱的事业单位之一。
2.个人计算机硬盘与计算机芯片
这是透过OEM的原厂委任制造方式，将产品销售给其他公司，其他公司再以其自己的品牌销售，这种业务超过预期。
3.中大型硬件产品线
包括RS/6000、AS/400、System/390等。
4.个人计算机系统
包括一般用途的个人计算机系统、消费性软件、工作站、服务器、商用桌上型计算机。至今，PC事业部门已经卷土重来，开始有利润进账。
5.软件包括中大型的系统与应用软件的持续研发与投入，在个人计算机领域虽然第一名的地位已被微软先登，但IBM仍将加强投入研发，在NT上使用的中件产品（middleware）。且将继续投资在OS/2系统上。IBM希望因为软件的加强使公司在家庭用计算机与桌上型计算机的区隔上都独占鳌头。
6.网络产品与服务
IBM看见，未来人类社会将为网际网络所管理，并与电子商务建立不可分割的关系，而且现在绝大部分的计算机应用作业终将与电信全面结合，透过网际网络或互联网运作。
整体而言，IBM的产品策略是，挟其在业界无人能及的研发能力，面对网际网络的到来，将自己定位在电子商务E-business领域的领导者，并持续在信息服务与软件的产品范畴中不断推出新产品；而且在适当时机，并购其他公司以增加产品能力，补满产品线，以进一步奠定这两个领域的龙头地位。以下为一些已经落实的行销策略的实例。
（1）在桌上型产品与PC相关产品方面，IBM在20世纪80年代有与微软合作失败的痛苦经验，但1995年并购莲花软件成功而增强了IBM桌上型计算机产品能力，有助于其进入网络市场。IBM在产品策略上推翻以前“纯蓝”策略，改为可以加载对手产品，例如，微软的窗口软件。
（2）在网络产品方面，曾推出较简单但易于为网络链接使用的网络PC。这反映出IBM公司在市场上的敏感度，为了配合网络市场需求，持续推出进阶式处理器，可依顾客的业务量逐步将处理能力提升与扩大；并研发出安全性相当高的电子交易技术，供银行与其他金融服务业使用。另外，在网络市场积极抓住电子商务机会。IBM投入比对手更多的力量，支持爪哇（Java）软件；在自己的网络服务器中亦安装NT并研发中件（middleware）以及LINUX系统；与法国电信、升阳等公司推展互联网的电子商务解决方案。最近发展网络声控浏览软件。
（3）大中型计算机仍持续维持市场占有率的领先，而且在广大的政府与产业客户之间，以外包方式扮演整体解决方案与系统整合者的角色。
（4）系统软件，在PC上承认微软的领先地位，但是对于OS2仍然持续研发。
（5）应用软件，或外包，或联盟，在各行各业推出最佳的解决方案。
三、价值策略（Value Strategy）
IBM价格除唯我独尊的不二价以外，更强调价值，已逐渐改变为配合市场需求的市场定价。工业品营销战的本质就是价值战。为了应对这场战争，很多企业都努力地对产品进行差异化改造，用更多的产品价值、服务和承诺来留住顾客的忠诚。可当它们一旦取得成功，竞争对手就会迅速模仿。结果大多数的竞争优势只能维持很短的时间。因此，每个企业都需要不断探索顾客的价值取向变化，通过技术手段和产品价值战术为顾客提供更多竞争对手无法提供的价值，以期最终在这场残酷的竞争中生存下来。然而，在一定的情况下价格的影响性还是很大的。比如，IBM在价格策略上采取产品区隔策略作为价格策略的基础。亦即在透过渠道销售的低阶或个人用计算机硬件价格的定位上，一般根据与渠道互动决定。全球服务单位提供的整合式服务的价格，或是中大型顾客需要的整体解决方案价格，都需要复杂的成本计算。但由于与大型客户机会较为长期导向，IBM在提供解决方案或参与标案竞标时，会以灵活的价格策略，以先行夺取桥头堡的方式拿到生意，然后再一步步达到长期的利润回收，这是IBM传统价格策略的变体。IBM总部的营销单位已经将产品价格的弹性，授权事业部门决定，以在电子商务的时代抢占市场占有率。
四、渠道策略（Process Strategy）
由于IBM自大型计算机起家，在公司内部曾经长久以来皆由销售中大型系统部门挂帅，固然逐渐为“整体解决方案”与“系统整合方案”的单位所取代，但是对向家庭客户、个人客户、桌上型客户销售的共享渠道的管理并非最内行者，因此，在几年前曾将拥有7000家商店的无线电室（Radio Shack）拱手让给康佰克公司。但是今日，为对准电子商务的定位策略，IBM深知后勤作业（Logistics）的重要性，因此已经做好上下游的整合工作，市场占有率大有起色。近年来在美国的计算机行业的各型渠道有：
（1）大型渠道，例如，无线电室（Radio Shack）电路城、尚买、计算机美国；
（2）为陈设并销售家用计算机渠道的一般大型低价购物商场，例如Walmart；
（3）为各种产品杂陈的大型百货公司的电器部门，例如Sears。
IBM今日的渠道策略，是在电子商务时代，极力争取有利IBM的营销通路，以打开通往市场之门；并且努力在渠道市场打形象，建立起IBM是一家提供高品质产品与服务的公司的形象，另外在价格策略上，配合IBM产品与服务的“价值”制定合理价格配合“价值”与对手竞争，可谓来势汹汹。
五、信任策略（Belief Strategy）
信任是工业品营销的灵魂。从客户角度讲，建立客户对公司的信任有三个层次：客户对公司组织信任是基础，对销售人员个人品质的信任是深化，对风险防范的信任是升华。
首先，对公司组织的信任。可以通过邀请客户来厂实地参观考察、第三方用户见证等，建立客户对公司组织的信任。这包括了对公司实体、公司产品以及公司品牌的认可。
其次，对销售人员个人品质的信任。与客户建立联系、发展关系以及促成交易的是销售人员，因此，客户对销售人员个人品质的信任是信任关系的升华。就要求销售人员不断提高自身的综合素质。
最后，对风险防范的信任。在对公司组织以及销售人员品质信任的基础上，客户对交易的风险就有了一个概念，通过核算交易风险，客户对交易风险做到了心里有数，可以做到防范交易风险，这样信任关系就升华了。
信任关系建立了，就为后面的交易流程的顺利进行奠定了基础。
新总裁葛氏在1993年上台以来，首重改善人们对IBM多年来的信任印象。IBM先向顾客针对IBM的整体形象作调查，并分析研究报告，结果发现，顾客对IBM的印象在四个项目上的负面反映较高，即：
（1）目中无人；
（2）官僚习气；
（3）缺乏弹性又僵化；
（4）服务差。
因此，1994年初开始，IBM第一个行动即动用4～5亿美元，在144个国家作形象广告，信息的主题即是“IBM已经卷土重来”。IBM找到奥美广告公司提供服务，奥美意识到在这PC时代，消费大众是决定IBM成败的关键所在。因此，针对消费大众来改善对IBM的印象，将有助于树立IBM已经改头换面的口碑。奥美最后以极高明的电视广告创意：令人意想不到的匈牙利布拉格的修女们以难懂的匈牙利语提到赶快去用IBM系统上网。另一人再用另外一支广告播出一位在巴黎塞纳河畔散步的平常人对另一人提到硬盘快爆满了，要找人帮忙，另一人建议他找IBM，这种小人物造型的电视广告大大提升了人们对IBM平易近人的印象。
另外一件事是，IBM在1996年亚特兰大奥运会中扮演独一供货商，并在提供信息服务时表现优异。但因曾出过小小的纰漏而为记者们公诸报端，因此，为扳回IBM十全十美的印象，在1997年推出最厉害的IBM计算机下棋高手——一部名叫深蓝（Deep Blue）的计算机，在全球十亿人的面前击败世界冠军卡斯珀葛斯纳夫（Garry Kasparsov）。这不但为IBM一洗曾在1989年IBM深思（Deep Thought）失败之耻，更让世人再度认知IBM是真正的科技巨人。
IBM各种推广策略原则上是以从中心到圆周的方式推广开来。重大的推广策略由总部定夺，当然，如的确有区域或当地国家因地制宜的需要，亦可由各国修订。一般而言，凡是牵一发而动全身的广告策略，皆由总部的公关单位定夺，达到以肩使臂、以臂使手、以手使指的一贯推广策略，目的为重塑IBM成为不仅是在科技上居领导地位，同时，身居电子商务时代，在整体形象上也是以客为尊、身段柔软，能为顾客提供解决方案的公司。
IBM公司的营销策略内外兼修，甚为完备。对手们如果要与IBM争天下，应挖掘IBM未有兴趣的利基市场，而非以正面大军作战方式肉搏，根据IBM的比赛规则作战，甚至拉长战线对抗。IBM现阶段的地位有点像汉朝贾谊在《过秦论》上写的：“秦孝公据殽函之固，拥幽州之地，君臣固守，以窥周室，有席卷天下，包举宇内，囊括四海之意，并吞八荒之心，当是时也，商君佐之，内立法度，务耕织，修守战之具，外连横而斗诸侯，于是秦人拱手而取西河之外。”
至于谁是IBM的秦孝公，谁是商鞅，亦不必多做臆测。IBM雄心大略，内部能人甚多，营销策略掌握亦很清楚，如果真是君臣固守，信息相关产业也好，网际网络产业也好，这些市场的大部分仍将持续为其所有。除非，像贾谊在《过秦论》最后一段所描述的，假设IBM对内仁义不施，造成内外环境攻守之势的改变，则不在推测之内了。
