人力资源管理的产生是生产力发展到一定阶段的产物。随着知识型员工的出现，随着员工素质的提高，管理者不得不调整自己的管理理念和管理模式以适应新的管理环境的要求，人性假设思想的发展、人事管理的出现等最好地反映了这种要求。
一、人性假讼理许与人力资源管理的兴起 磼
所谓人性假设是依据一定的价值取向对人性的现实性表现进行有选择的抽象。美国行为科学家埃德加·沙因（E 。H 。Schein）在1965年出版的枟组织心理学枠一书中，把前人对人性假设的研究成果归纳为经济人假设（X理论，性恶论）、社会人假设和自我实现人假设（Y理论，性善论），并在此基础上提出了自己的人性假设观点———复杂人假设（超Y理论）。到目前为止，应当认为这是对人性假设所做的最为全面的一种概括和研究，被人们广泛接受。
（一）经济人假设（X理论，性恶论）
这种人性假设相当于美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出的 X理论，沙因将经济人假设的观点归纳为以下几个方面：
（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，目的在于获得最大的经济利益。
（2）经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在接受组织的操纵、激励和控制之下从事工作。
（3）人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得满意的报酬。
（4）人一般宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。
（二）社会人假设
这种人性假设是人际关系学派的倡导者———美国心理学家和管理学家 G·E·梅奥等人提出的。按照社会人假设的观点，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。沙因将社会人假设的观点归结为以下四点：
（1）人类工作的主要动机是社会需要，不是经济需要。人们要求有一个良好的工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系。
（2）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。
（3）非正式组织有利于满足人的社会需求。因此，非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。
（4）人们最期望的是领导者能承认并满足他们的社会需要。在这种哲学理念的指导下，相应的管理模式必将选择“参与管理”的管理方式，即在不同程度上让职工和下级参与企业决策的研究和讨论，实行共同管理。在这种参与模式下，员工感到自己被重视，体验到自我价值，加强了群体的凝聚力，从而提高了劳动生产率。
（三）自我实现人假设（Y理论，性善论）
这种人性假设相当于麦格雷戈提出的 Y 理论和美国心理学家马斯洛的需要层次理论，沙因将其主要观点归纳为：
（1）人的需要从低级到高级可分为多种层次，从最基本的需要出发，依次为生理需要、安全需要、社交需要（亦称社会归属需要）、尊重需要和自我实现需要。其最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。
（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。
（3）人们能够自我激励和自我控制，外部激励和控制会对人产生威胁，造成不良后果。
（4）个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够统一的。在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织的目标达成一致。
在这种哲学理念的指导下，相应的管理模式必将选择“民主管理”，这种管理方式的特点有以下四个方面：
（1）管理重点的转变。重点不在传统的管理职能上，而是创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人能充分发挥自己的才能，达到自我实现。
（2）领导者职能的变化。减少和消除员工自我实现过程中的障碍。
（3）奖励方式的改变。注重内在奖励：知识、才能的增长，实现自我人生价值。
（4）管理制度的改变。保证员工能充分地表露自己的才干，达到自己所希望的成就。
（四）复杂人假设（超Y理论，权变理论）
这种人性假设是沙因等人提出的，它类似于约翰·丁·莫尔斯和杰伊· W·洛希提出的超 Y理论。其主要观点是：
（1）人的动机不但是复杂的，而且变动性很大。
（2）一个人在组织中可以形成新的需求和动机。
（3）人在不同的组织和团队中可能表现出不同的动机模式。
（4）一个人是否感到心满意足，是否愿意为组织尽力，取决于他本身的动机结构与他同组织之间的相互关系，工作性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏等因素都可能产生影响。
（5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。在这种哲学理念的指导下，相应的管理模式必将选择“权变理论”，即管理的措施。
二、人事管理的产生与发展 磼
国外学者对人力资源管理的发展历程进行了系统的研究，并且提出了各自的观点。钱振波等（2004）归纳了国外学者的人力资源管理阶段论，其中具有代表性的观点如下：福姆布龙、蒂奇和德兰纳（Fombrun&；；amp；Tichy&；；amp；Deranna，1984）的三阶段论（即操作性角色时代、管理性角色时代和战略性角色时代）；K·M· 罗兰和 G·R· 费里斯（Rowland&；；amp；Ferris，1982）的五阶段论（即工业革命时代、科学管理时代、工业心理时代、人际关系时代和工作生活质量时代）；美国学者韦恩· F ·卡肖（1995）的四阶段论（即档案保管阶段、政府职责阶段、组织职责阶段和战略伙伴阶段）；美国华盛顿大学 W· L·弗伦奇（W 。L 。French，1998）的六阶段论（即科学管理运动阶段、工业福利运动阶段、早期工业心理阶段、人际关系运动时代、劳动运动阶段和行为科学与组织理论阶段）。
企业之间的竞争尤其是人才的竞争，必然导致人力资源地位的提升。随着西方学者（Beer，1984；Wright，1992；等等）提出战略性人力资源管理的观点，人力资源管理逐步走向成熟。人力资源管理的职能大致可以分为三个层次：战略规划、制度规划和职能执行。这三个层次代表了人力资源管理不同发展阶段的特征，可以体现出从传统人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理的过渡。
（一）传统人事管理阶段
19世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系，工业化大生产的建立使聘用员工的数量急剧增加。工业革命在提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求。从而大工业产生以后，小作坊、小业主把人事这一块分离开来，成立一个专门的部门称为人事部或劳资部，将人事工作实行专人管理。因此，人事管理被组织尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范畴。
在传统人事管理阶段，人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产率。人事管理人员开始进行时间和动作的研究，并以此为基础来进行工作分析，通过工作分析制定工作说明书。在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和岗位相匹配的程度，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。例如，根据“经济人”的假设，泰勒创造了最初的劳动计量奖励制度———“计件工资制”，即工人在完成每天规定的产出标准后，每增加一件产出就将获得额外奖金。这种制度的建立和其他科学管理方法的应用，提高了员工的劳动生产率。
传统的人事管理偏向于从事行政性、支持性、事务性的工作，极少涉及企业的战略层面。此时，人事部门仅起着一种协助的作用，主要工作内容是进行人事档案的日常管理。人力资源管理在管理中发挥的作用并不明显。企业员工并没有被看做是资源，而是简单地以人事档案的形式体现。
（二）人力资源管理阶段
人力资源管理是在传统人事管理的基础上逐步发展起来的。著名的管理学权威彼得·德鲁克（Peter F 。Drucker）在1986年发表的枟传统的人事部门：再见！枠一文中指出：人事工作将发生重大转折，传统的人事管理将转移到人力资源管理上来。
20世纪80年代初期，西方国家许多企业纷纷将人事部门更名为人力资源部。人力资源管理开始成为企业职能管理的一部分，承担着相对独立的管理职责和管理任务。在人力资源管理阶段，人力资源部负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理等常规性职能活动。
在人力资源管理阶段，人力资源管理部门开始参与企业战略规划的实施，但在企业战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。企业虽然意识到人力也是一种资源，从强调对物的管理转向强调对人的管理，但并不认为人力资源是重要的战略性资源。人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
（三）战略性人力资源管理阶段
随着竞争的加剧，人力资源在企业中的作用越来越重要。托马斯·彼得斯（Thomas J 。Peters）曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”被誉为“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助的经营哲学是“人的因素第一”。随着人力资源地位的逐渐提升，人力资源管理经历了传统人事管理阶段和人力资源管理阶段，进入战略性人力资源管理阶段。20世纪80年代开始，人力资源管理开始进入企业的战略层次，将人力资源管理提升至关乎企业发展战略的高度。
三、人力资源开发与管理的新趋势 磼
（一）人力资源开发的新趋势
1.人力资源开发将成为全民的普遍观念
随着“科学技术是第一生产力”的科学论断日益被人民群众认识，知识在社会经济生活中扮演的角色越来越重要，人力资源开发将成为全民的一种自觉行为。增加人力资源开发的投资力度必定是知识型政府的一项重要政策选择，人力资源开发投资将贯穿一个人的整个生命历程。开发人力资源必将成为全民的普遍观念。
2.注重人力资源开发的科学性
人力资源开发一般应遵循四种规律：一是用进废退规律。所谓用进废退规律即是人力资源通过使用得到增进，闲置将逐步丧失其资本存量。二是能量渐变规律。此规律是指人力资源从产生、积存、释放到耗尽是一个渐变的过程，能量渐变是能量守恒定律的一种社会表现形式。三是竞争发展规律。无论是自然界还是人类社会，都普遍存在通过竞争获得发展，通过发展促进更进一步的竞争的客观规律。四是人事相宜促进规律。把适当的人配置在适当的岗位上有利于人力资源的开发、人力资本存量的增长，否则就不利于人的能动性的发挥和人的才能的增长，这是由人事科学的研究和实践所证明的客观规律。
3.人力资源开发手段的多样化
随着知识经济的兴起和科技的迅猛发展，人类不但对自然界的认识更深、更广，而且对人类自身的认识也进一步深刻。人力资源是知识经济时代的第一资源，为此对人力资源的开发无论是深度还是广度都将超过历史上任何时代，人力资源开发的手段将更趋多样化，传统的学校教育只是其中的一种手段，在职培训、考察学习、网上大学、远程教育、学术讨论、人才沙龙等手段层出不穷。这是知识经济时代人力资源的一个突出特点。
4.科技人才资源的开发将成为人才资源开发的重点
“科学技术是第一生产力”的科学论断成为政府决策的主导思想，“科教兴国”成为全民的共识，科技人才资源的开发不但是政府开发人才资源的战略选择，也将成为寻常百姓的自觉行为。
5.人力资源开发服务业将成为一项重要的社会产业
人才诊断、人才测评、人才咨询、企业人才队伍配置预测、人才交流市场、个人职业生涯设计、企业人事诊断等各种人力资源开发服务业将如雨后春笋般涌现，成为知识经济时代的一个重要的社会产业。
6.更加注重情商的开发
知识经济时代竞争更趋激烈，风险性更大，因此不但要重视智力开发，而且要特别注重情商的开发。成功学研究表明，成功与否和一个人的情商有关，健康的情绪既有利于人的能动性的充分发挥，也有利于团体、组织形成合力，同心协力达到目标。知识经济时代，由于知识高度分化，又高度综合，知识信息量大，社会分工更趋细化，一项任务的完成往往不是由个人，而是由大家合作的结果。因此特别需要团结合作方面的情商素质。世界各国的企业组织，无论文化传统、发展道路、价值观念、社会制度如何，在管理上都表现出“竞争—合作”的时代潮流。所谓“竞争—合作”，即合作中有竞争，竞争中讲求合作。没有竞争难以调动人的能动性，没有合作形不成合力，竞争与合作是对立统一的辩证关系，如何处理这种关系，企业管理制度固然重要，但良好的个人情商素质也是极为重要的一个因素。这也是当前情商的研究和讨论引起世界各国的兴趣和充分重视的一个重要原因。
（二）人力资源管理的新趋势
随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀企业已经充分认识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为表征的欧美企业，通过不断地相互学习与借鉴，都加快了人力资源管理变革的步伐，开始注重短期激励与长期激励的兼顾，刚性制度与柔性文化的结合，个人竞争与团队合作的统一。更为重要的是，这些发达国家的优秀企业，都更加重视人力资源管理，将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位。
1.人力资源成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分
随着知识对企业贡献率的不断增加，人力资源管理得到了越来越多的重视，已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理正在日益成为与企业中各个层面的管理人员（包括各级直线经理乃至CEO）都息息相关的事，而不再只是人力资源部门的事；人力资源部门也从后台走向了前台，不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。
2.人力资源管理部门逐步具备为企业创造新价值的职能
一般认为，人力资源管理部门具有三类客户，即直线管理人员、企业决策层和内部员工，这三类客户所需要的产品或服务是不同的。直线管理人员，希望在人力资源管理部门的协助下，获得具有献身精神的高质量员工；企业决策层，需要在战略决策的制定过程中获得人力资源方面的信息与建议，在战略决策的执行过程中获得人力资源管理制度和实践方面的支持；而内部员工，则希望人力资源管理部门能够创造出良好的企业人才发展环境，为其职业发展提供专家式的指导和咨询，不断提高自身的人力资本价值。
针对不同的客户以及差异化的需求，人力资源管理部门应当从专业角度出发，确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需求。这种以顾客为导向的人力资源管理，实际上改变了人力资源管理部门传统的“企业宪兵”形象，使人力资源管理部门的权威基础从原来的来自于职位的“强制型权力”，变成了依靠专业知识服务的“专家型权力”。这种改变不仅有助于企业从整体上成为面向顾客的组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心走向了利润中心。
3.人力资源管理重点转向以核心能力为中心的发展趋势
技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成为一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是人力资源管理组织不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为衡量人力资源管理工作绩效的重要标准。同时，职业生涯设计和继任者计划也成为企业留住核心员工的不可或缺的管理工具。
4.人力资源管理手段走向信息化管理的趋势
自20世纪80年代以来，面对员工对企业的忠诚度普遍下降而对于企业发展贡献率却不断上升的现实，人力资源管理也从常规管理走向了创新管理，管理手段上的创新可谓层出不穷，仅以激励手段而言，不仅出现了以岗位和职务为基础向以业绩、技能和胜任力为基础的薪酬体系的转变，而且为了企业的持续发展和满足员工的发展需求，也衍生出了延期收入、股票期权、利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。
同时，信息技术的发展与战略性人力资源管理的需求，推动了人力资源管理信息化的进程，信息技术被广泛地应用于人力资源管理的各个环节。网上招聘系统、远程网络培训系统、人力资源管理信息系统、人事政策自助服务系统等的建立与使用，不仅使员工的个性化需求得到了更好的满足，而且也提高了人力资源管理的效率，使人力资源管理者能够将更多的精力集中在对企业贡献更大的管理活动中，为企业创造更多利润。
5.人力资源管理逐渐柔性化、扁平化、复杂化
在网络化冲击下，未来人力资源管理会呈现出管理柔性化、组织结构扁平化和日常管理工作复杂化的新特征。
原有的金字塔式管理所带来的刚性管理逐渐弱化，强制命令式管理越来越难以奏效，原因在于知识经济时代劳资双方的关系由“契约关系”向“盟约关系”过渡，组织的生存和发展不仅仅是资产所有者关心的问题，同时也是组织内所有员工共同关注的焦点，劳资双方将会结成利益共同体，这就是人力资源管理从刚性转向柔性化的物质因素。柔性化管理的特征是比较注重满足员工心理需求、有效的激励手段和鼓励个性化风格。因此，管理者更加看重的是员工的主动性和创造性。
网络时代的第二个特征是组织结构扁平化。现在多数企业信息传递是逐层进行的，一级一级往下传，在传递的过程中经常会发生信息梗阻或变异等情形。这种组织形式在信息高速传递时代反应滞后，对组织发展产生较大的负面影响，因此，最大化地减少中间层级（环节），使组织扁平化将成为一种趋势。
第三个特征是日常管理工作复杂化。网络时代的办公方式可能出现一种分散型的、近似于现在的“搜狐族”的办公方式，大家借助互联网，分派工作任务，传递工作信息。办公方式由集中走向分散，也是未来社会的一种不可避免的发展趋势。但是分散型办公方式给人力资源管理带来很大的麻烦，那就是管理跨度、管理难度的增大。这就需要对原有人力资源管理工作进行流程重组，同时，对人力资源管理者的能力和素质也提出了新的要求。
管理柔性化、组织结构扁平化和日常管理工作复杂化是未来网络时代人力资源管理发展的大趋势，也是向未来组织领导者、人力资源管理者提出的挑战。现代领导者和人力资源管理者只有不断提高自身素质，才能适应时代发展的要求，承担起新的责任。
6.人力资源管理工作人员地位的显著提高
人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。
小资料1-3
国外人力资源管理的新方法
一、“抽屉式”管理
在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%，在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，中国香港地区的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：
第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；
第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系；
第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；
第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；
第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
二、“危机式”管理
在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变这种状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
三、“一分钟”管理
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字以内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先及时进行批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
四、“破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入 20 世纪 80 年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。20世纪90年代初期，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。
世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
五、“合拢式”管理
“合拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：
（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。
（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
（3）波动性。现代管理必须实行灵活的经营战略，在波动中产生进步和革新。
（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
六、“走动式”管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，例如：
（1）主管动部属也跟着动。
日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。走动式管理并不需要太多的资金和技术，就可以提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好“舍命陪君子了”！
（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且要关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响力的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
本章小结
人力资源开发与管理是一门研究人力资源管理活动及其规律性的应用学科。人力资源开发与管理的理论与方法，不仅为企业广泛使用，也应用于非营利性组织及政府层面，涉及社会经济生活的各个方面。人力资源开发与管理不仅成为企业在快速变化、激烈竞争的市场环境中谋求生存的管理手段，而且成为各类组织生存与发展的一种核心思维理念。本章从总体上对人力资源、人力资源开发、人力资源管理、人力资源开发与管理等基本概念和人力资源开发与管理的产生与发展演变等方面进行了较全面的阐述。
思考与练习
1 。简述人力资源、人力资本、劳动力资源的概念，并指出他们的区别。
2.人力资源管理与人力资源开发有什么联系与区别？
3.现代人力资源开发与管理的特征是什么？
4.应当从哪些方面分析人力资源的结构？
5.如何区分现代人力资源管理与传统人事管理的差异？
6.搞好人力资源开发与管理对我国的经济社会发展有什么影响？
7.以小组为单位，讨论如果你是一名公司经理或是人力资源部的经理，你如何管理你的员工？
“案例教学”
某公司的培训课
某公司为企业中高级主管做企业人力资源管理的培训，培训师在没有开讲之前，学员们就在自己的座位上议论开了。小张和小李说，怎么让我们来参加人力资源管理的培训呀？只要跟人力资源管理部门的人讲讲就行；坐在小张和小李旁边的汪经理和陈经理也在议论着，这门课让公司老总来听才有针对性，对我们的影响不大。
请思考：产生这些议论的原因是什么？怎样看待他们的这些议论？
“实训项目”
1.实训内容
通过访谈某一企业的人力资源经理，了解企业人力资源管理的实务，撰写访谈报告。
2.实训要求
以小组为单位，4~6人为一组，选出小组负责人，明确小组活动的目的。
3.实训步骤
（1）确定访谈对象，要求自己联系，确有困难再由教师帮助联系。
（2）拟定访谈提纲（包括对人力资源工作各内容的访谈问题）。
（3）拟定访谈方案，汇报交流书面材料（相互学习、教师指导、修订方案）。
（4）以小组为单位，总结发言。
§§第二章 1人力资源规划
“知识目标”了解人力资源规划的基本含义与特征；掌握人力资源规划的内涵；掌握现代人力资源规划与传统人事规划的区别；了解人力资源规划的具体方法。
“能力目标”学会从人力资源规划的角度观察、学习、分析企业人力资源规划的行为，运用战略人力资源规划的理念去分析和解决相应的问题，从而培养自身良好的管理素质。
“重点与难点”本章的重点是人力资源规划的概念及特点；难点是人力资源规划与相关概念的区别、人力资源规划与人事规划的区别。
“先导案例”
麦当劳公司：人力资源规划=团队建设+多样化=财富
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为如此，麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而 40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2~5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。
同时，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现、培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。
“引例思考”
（1）关于“人力资源规划必须高度关注团队建设”这句话你同意吗？为什么？
（2）麦当劳公司在人力资源的规划方面有什么特点？
