在现代企业人力资源管理中，薪酬管理历来被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作，因为薪酬决定与薪酬分配是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点。众多国内外企业的实践证明，一个科学而公平的薪酬制度，是企业成功的重要保证；反之，一个不科学、不公平的薪酬体系会极大地打击员工的积极性和影响企业的经营效益。
8.1.1 企业薪酬的概念
国内外对企业薪酬内涵的理解和使用不尽统一，这一方面说明薪酬概念在使用上的含混，另一方面也表明，企业管理理论和管理实践的发展，赋予了企业薪酬更多的内涵。企业薪酬是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。为了统一概念的使用，可对薪酬相关范畴的内涵和外延作如下界定。
1.工资（wage）
工资是使用最为普遍的一个薪酬的概念。它的基本含义是雇方付给被雇方合法的货币报酬。国际劳工组织在《1949年保护工资条约》中把工资的内涵界定为：“工资”一词是指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者为其已经完成或将要完成的工作，或已经提供或将要提供的服务，可以货币结算，并由共同协议或国家法律、条例予以确定，凭借书面或者口头雇佣合同支付的报酬或收入。我国劳动部在《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》中把工资定义为：劳动法中的“工资”是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬。一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。
“工资”是劳动者劳动收入的主要组成部分，是最为狭义、内涵最为严格的劳动报酬。
2.薪金、薪水（salary）
薪金与工资之间的主要区别是支付对象和支付形式不同。在实际中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水，或把一次性支付的报酬称为酬金等。
3.薪资、报酬（Pay）
薪资是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等。
4.薪酬（compensation）
薪酬有广义和狭义之分，狭义的薪酬不包括福利（benefit），广义的薪酬除了包括员工的货币收入、非货币收人之外，还包括一些长期或延期支付的报酬形式，如法定福利、企业分红、利润分享、股票期权等。
5.奖酬（Reward）
奖酬是一个比薪酬更新的范畴。与其他相关的范畴相比，它具有以下几个特点：其一，更体现现代企业薪酬的激励功能；其二，职位晋升、个人名誉、社会地位、自我价值实现等所谓精神薪酬的内容也可以包括在奖酬的范围之内。因此，奖酬可以分为物质薪酬和精神薪酬两个部分。
总之，应该将现代企业薪酬及其管理看做一个包括所有报酬形式和物质激励手段在内的整体系统。
8.1.2 薪酬管理的概念
在现代企业管理中，薪酬是与企业人力资源开发战略紧密相连的管理要素，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。顾名思义，企业的薪酬管理就是企业管理者对本企业雇员报酬支付标准、发放水平、要素结构、管理系统进行调整和确定的过程。正是在这些具体和常规的管理过程中，体现出企业的战略方向、管理者的决策意图和企业对不同员工群体的行为导向。
现代企业薪酬管理的性质体现在三个方面：
（1）薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容。企业管理的过程，也就是企业各类资源的开发和配置过程。在人力资源管理中，对员工的薪酬管理是不可或缺的重要方面，许多企业的成功都与选择合理的薪酬制度和管理机制有关。
（2）薪酬管理是对人的管理。传统工资管理仅具有物质报酬分配的性质，很少考虑被管理者的行为特征。现代企业的薪酬管理已突破传统的局限，把薪酬管理作为企业目标的实现和员工内部激励的一个重要组成因素。企业目标的实现有赖于对员工的激励，激励可分为外在和内在两种。按照传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外在激励要素，而岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到上级认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等是员工的内在激励要素。现代薪酬管理已经把物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密地结合起来，成为一个有机的激励系统。
（3）成功的薪酬管理是企业发展的动力所在。企业发展的动力在于选择适合本企业发展的机制，包括薪酬管理机制。传统的工资体系，例如等级工资制、岗位（职务）工资制等，虽然也体现了对员工的一种激励，以及在相对公平的原则下雇员之间的工资差别，促使员工多劳多得，但是这种传统的激励机制有几个明显的缺陷，例如，仅从物质角度保证报酬差别的合理性，没有考虑员工的内在心理因素；仅从雇主和管理者的角度考虑公平的尺度，带有主观性；仅从本企业的角度考虑工资差别和报酬公平，没有考虑外部环境变化对员工报酬的影响等。现代企业薪酬管理改变了这种传统的动力机制，即注意了对三种激励机制：物质机制、精神机制和团队机制的综合运用，（好像没完）
8.1.3 薪酬管理的目标
根据对薪酬管理的新的认识和现代企业管理环境的变化，薪酬管理的目标主要是：
（1）留住有价值的员工。薪酬应该在本行业和本地区具有竞争力，这样的薪酬才能吸引更好的应聘者，才能留住企业中有价值的员工。
（2）激励员工，使其不断地提高效率与绩效。薪酬体系的设计要能够促进生产率的提高，有利于劳动成本的控制。对薪酬设计在促进生产率提高方面的作用，可以这样理解：仅仅依靠好的薪酬福利设计和管理是不能保证生产率的提高的，但是如果没有好的薪酬和福利，肯定达不到提高生产率的目的。可见，好的薪酬设计体系是提高生产率的必要条件。
（3）与国家的相关立法和规定相吻合。薪酬和福利是每个国家劳动就业立法的重点领域，在发达的国家尤其如此。因此，保持薪酬体系设计的合法性已经成为薪酬管理的重要目标。任何一个企业都必须根据自己的薪酬预算来达到这些目标。
阅读材料8-1
企业薪酬的目的
薪酬，是一种对人力资源的投资行为。这改变了过去那种仅仅将薪酬看做成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，对企业有限的资源进行有效地利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。企业要思考的是投资多少（薪酬总量）、投资在哪方（关键业务领域）、怎样组合投资（薪酬项目）、对什么进行投资（业绩结果）、谁会及怎样获得这些投资（不同员工群体与薪酬的关联）、投资的回报如何（激励产生的价值）等问题。
对企业经营来讲，薪酬首要的目标是吸引人员进入并留在企业，表现出切合企业经营价值观念的行为，创造出与企业经营目标一致的业绩，从而以群体业绩的最优组合达到企业经营目标的实现。
薪酬要能吸引人员进入企业。员工是企业开展经营活动并获得成功的最基本要素。正如山姆·沃尔顿所说：“组织要获取成功，人就是关键所在，技术可以购买和复制，它在商业游戏上是公平的，而人是不能被复制的”。因此，一个企业的薪酬必须要在本行业、本地域具有竞争力，以吸引所需的人员进入企业。
薪酬要能够留住员工。只是吸引人员进入企业，而不能留住人员在企业中为企业经营持续服务，薪酬就完全失去了意义。虽然有许多要素影响一个人是否继续留在一个企业工作，如事业发展、领导风格、工作环境等，但是，薪酬及其组合策略，以及薪酬分配的公平性是对员工产生影响的最基本因素。
薪酬要能驱动员工的行为和业绩。员工行为的逻辑产出是业绩，从期望激励理论来讲，“欲望一行为一结果一激励”是一个循环。薪酬对员工的行为结果进行有效的激励，满足员工的欲望，就会强化或改变员工的行为，以适合企业的经营价值观念，从而产生企业需要的结果。因此，薪酬过程的公平性就会对员工的业绩产生非常大的影响，这就要求薪酬与业绩关联。
