2.5.1 组织行为与现代人力资源管理的关系组织行为与人力资源管理的共同点是强调以人为中心的管理，组织行为是人力资源管理的理论基础；组织行为与人力资源管理的不同在于，组织行为着重于人在组织内的有关行为、观念及关系的分析，人力资源管理则侧重于务实、技巧与应用方面。
在人力资源的开发与管理中，最基础同时也是最重要的工作就是“了解员工”。俗话说得好，“知己知彼，方能百战百胜”，人力资源管理也是如此。只有了解员工，才能做好人力资源管理工作。但深入细致地了解员工并不容易，这要掌握科学的方法。管理心理学的研究指出，对人的认识，包括对自己、对他人的认识，就是利用人的感知活动掌握的印象材料，借助思考对印象材料进行分析、判断和评价，达到对人本质的了解，从而获得对人比较全面的认识。常言所说的‘听其言，观其行，而后知其人’，即是对人认知活动的一种概括而又形象的说法。但由于客观外界环境的复杂，人的认知活动也会产生各种偏差，因此学习组织行为学，对于了解员工心理和行为的动机与原因是很有帮助的。在了解的基础上，更好地选择和使用人才，使企业员工更好地为企业服务。
在关注员工个体的同时，也要关注群体心理对个体心理和行为的影响。组织行为学研究发现，人有很强烈的从众心理，因此对于群体心理与行为的研究能够更好地帮助人力资源工作者掌握企业的内部心理气氛。同时在对群体心理与行为的研究中应该注重对“人际关系”的考察，因为“人际关系”是衡量一个群体有无凝聚力，人与人能否互相帮助、共同提高的一个重要依据。良好的组织人际关系，对于人力资源管理工作者是无形的帮助，因此培养和维持积极、友爱、互助的群体心理气氛，引导和调节组织内部员工间的人际关系，化解冲突，为组织成员营造一个积极向上、团结合作、舒畅愉快的工作氛围，是管理工作者提高组织工作效率的有效途径。
管理活动是管理者和被管理者的共同活动，现代人力资源管理强调员工的参与意识。管理效果受很多因素的影响，除了管理者对被管理者心理活动特点的把握程度，管理者自身的心理特点也是很重要的一个方面。因为管理者是组织中的领导者，在组织管理中起主导作用，其影响力的发挥直接影响组织的管理效果。组织行为学对领导心理与行为的研究作了很深入的探讨，对于现代人力资源管理来说是很有价值的一部分内容，其中的理论是现代人力资源管理工作者的指路明灯。
由此可以认为，人力资源管理的成败在于如何对员工心理及行为规律进行掌握与运用。了解一定的组织行为学知识，对人力资源管理工作者提高自身的管理水平与效率有很大的帮助。人的心理现象复杂多样，组织行为学揭示其中的规律，不仅对管理工作者管理员工，对管理工作者对自身的认识与了解也是很有裨益的。
2.5.2 组织行为在人力资源管理中的应用
组织行为学认为，人在企业资源中是最重要的资源。工业时代，人的智慧和创造性被限制住了，进入知识经济时代，人的重要性又重新得到社会发展的证实。人是企业的主人翁，组织的目标要靠组织成员的共同努力来完成，现代人力资源管理中最重要的还是人的管理。
科学技术的高速发展，机械的高度自动化使人类的生活大为改观，但人类并不会因此而轻松下来。研究证明人类脑力劳动的比重将会随着社会发展而越来越大，机械的自动化只是将人类从体力劳动中解脱出来。特别是在知识经济时代，要求员工进行更高级的脑力劳动，主要应靠发挥脑力劳动者的积极性、主动性和创造性。组织行为学的研究在于揭示人的工作行为的实质，激发人的工作热情，最大限度地发挥人的工作潜能，而现代管理者的职能在于指导、培训、协调、控制和改变员工的工作行为，使其更接近组织的发展预期，促进组织目标的实现。组织行为学为此提出了一系列行之有效的管理原则和操作方法。
组织行为学不仅将人力资源管理者引入以人为本的现代管理理念中去，同时它的一些理论和方法也能帮助管理者将这些理念运用到实际工作当中，譬如期望理论、公平理论等，可以说组织行为学是人力资源管理工作者必备的一门专业知识。
2.5.2 组织文化在现代人力资源管理中的作用组织文化又称“组织人格”、“组织气氛”，指组织在长期生存和发展中所形成的、本组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映，是一种微观文化。①良好的组织文化能够促进企业人力资源管理，是化解组织目标与个人目标、领导者与员工之间矛盾的切实可行的办法。组织文化对人力资源管理的作用有以下几个方面。
1.引导员工价值取向，形成组织凝聚力，有利于人力资源管理工作的开展良好的组织文化对企业员工有强大的感召力，通过制定或创建组织的行为规范来引导员工的行为动机，使员工认同组织目标，为组织目标而努力奋斗。除了引导员工认同组织的价值体系以外，具有一定影响力的组织文化如同企业的“黏合剂”一样，可以改变企业员工以自我为中心的个人追求，产生强烈的集体意识，形成巨大的向心力，使员工团结在组织目标的周围，以组织的共同利益为追求目标。在共同目标的带动下，员工与企业成为利益共同体，对外界的竞争与文化侵袭都有很强的斗争意识。同时，明确的组织目标在良好的组织文化的带动下，对于整合组织的群体行为很有帮助，同时减少组织员工摩擦产生的内耗，能更有效地提高组织效率。
2.组织文化有利于人力资源管理的激励作用的发挥组织文化在认同组织整体目标的同时，也可以满足员工个体的需要，激励员工，调动其积极性，使其以一个良好的状态为组织工作。组织文化的激励作用表现在以下几个方面：
（1）物质激励。组织文化从生活上、工作上以及心理上关心员工，帮助困难员工，为每一个追求进步的员工提高培训与深造的机会，使员工感觉生活在一个温情的大家庭里，以充满感激的心情为组织工作。
（2）精神激励。对于员工来说，仅有物质激励是不够的，组织文化还会为员工的个人发展提供条件，在帮助其提高个人能力的同时，也尽可能地为员工提供施展才华的机会，使其感受到自我实现的成就感。
（3）沟通激励。组织文化并不回避冲突，因为“冲突不可避免地存在于一切组织中”，冲突管理也是人力资源管理中很重要的一项内容，组织文化有良好的沟通方式，让员工宣泄气愤，消除消极影响产生的作用，将组织内的冲突维持在一个尽量低的水平，保证组织内的员工以一个平和、舒畅的心态为组织工作。
3.组织文化的规范性
首先组织文化内有一定的“价值观和行为规范”，对组织成员具有一定的约束作用。价值观是无形的、心理上的，但行为规范则是有形的、外部的，二者结合起来，使员工更加趋近于组织预期的目标。这二者一旦深入人心，所产生的潜移默化的作用是巨大的，员工会认同组织的“价值观与行为规范”，并经常反省和检点自我，以期更加符合组织的预期要求。
4.组织文化具有扩散和辐射作用
优秀的组织文化具有很好的核心凝聚力和竞争力，会产生良好的社会效应，会成为社会仿效和借鉴的典范。组织的产品和员工是组织文化的载体，公司有形的产品和无形的服务都可以向公众传播公司的组织文化，来得到社会公众的认可。组织员工身为组织一员，成为组织文化的化身，通过他的言行和思想向社会传播组织文化。
阅读材料2-4
买菜·同花顺·牧羊人
买菜的比喻
一位老板向我诉苦说，他的公司管理极为不善。我应约而往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。我问这位老板：“你到菜市场去买过菜吗？”他愣了一下，答道：“去过。”我继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤短两呢？”他回答：“是的，是这样”，“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？”“是的。”他回答。“那么，”我笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢？”他吃了一惊，瞪大眼睛望着我。我总结说：“一方面是你在工资单上跟职工动脑筋，另一方面是职工在工作效率或工作质量上跟你缺斤短两，这就是贵公司管理不善的病灶之所在！”
同花顺理论
接到L公司李总的电话后，我犹豫了很久。李总是我的好友，自然不便推脱。但L公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大堆，我该如何入手呢？因为与L公司接触过几次，对公司的情况有一定的了解，我知道公司决策层的做法是“摸着石头过河。”于是老总摸石头，员工也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。所以，我提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。我拿出一沓扑克牌（牌面上有各种漂亮的图案），把在场的公司员工分成两组：请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……“发现问题了吗？”我问李总。李总感到迷惑不解。我说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？
这是因为，对A组我没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观来选牌。我们不必评价他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫‘乌合之众’。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。”这时，我注意到李总轻轻‘喔’了一声。我继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。所谓‘世有三亡’，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。如果公司的管理现状不及时改变的话，恕我直言，恐怕会印证‘以乱攻治者亡’这句话。”
现在的问题是：公司处于A组状态，这不是员工的错，而是决策层有问题。如果想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思想清晰；第二，要给员工发出明确指令。否则，员工们要么茫然失措，要么各行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。
失策的牧羊人
我们应该鼓励员工们去追求成功的热情。但是，有一点必须注意：只有纯洁的自信心才能发出健康的热情。我们知道，自信心常能帮助人们达到成功。然而，如果一位员工的自信心只是为了个人的贪婪，那么他将对同事和公司构成潜在的危害，在不健康的热情的驱使下，很可能会不计后果地胡作非为。
有一则寓言是这样说的：一个牧羊人为了扩张自己的事业，决定培养一只狼做帮手。于是他每天训练狼如何捕捉小羊。他希望通过狼把邻近羊群中的小羊据为己有。这只狼事先并没有经过野生训练，是人工抚养大的，所以胆子很小。为了鼓励它，牧羊人说：“你是一只狼呀，既然如此，那么你要相信自己能够变成一只最杰出的狼！”这只狼果然变得很杰出，因为它把主人的羊也捕捉到了自己的肚子里。最后的结局是这样的，一位猎人出于义愤击杀了这只狼，而牧羊人也从此沦为穷光蛋。
不要以为这则寓言与我们无关，事实上，很多企业在人力资源的开发与管理中，常常犯牧羊人的毛病害人害己。
案例2-1
国企人事经理的“人事经”
去国有企业的人事部采访之前，难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”，尤其那不愠不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材。但初见隋纯东，瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有些明显的差异。也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。
人事部是干什么的
我以前在中远集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块：一是对整个企业人力资源的开发进行规划；二是为企业招募优秀人才；三是想方设法留住人才；四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲，核心其实就两条：一是看你能否招得进来（企业所需人才），二是看你能否留得住。如果连这两条都没做到，就很难说你人事部有什么开发能力，更谈不上为企业创造了什么价值。
国企该如何留住核心员工
外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈。因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。
由于我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍，而且许多骨干已经流向一些外企或民企，所以我们也感到了一种强烈的危机意识，于是我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法，让优秀人才显露出来。
具体办法首先是改革收入分配制度，公司高层领导按年薪制，其他职工降低固定收入部分，加大岗位幅度部分和效益提成部分，给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。
另外，以前我们采取的是薪点工资制，但这种工资是一种比较典型的论资排辈制度，所以，我们把它改为岗位工资，让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整，而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入，随每年企业效益的提高而提高，甚至关键的岗位都可以由对方报价。
这样做的目的，就是让核心员工感到企业非常看重他们，希望能留住他们的心。当然，我们留人和激励职工还采取了许多其他方法，比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段，让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训，而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。
以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道作为一个国有企业，要真能把这些做好，并非易事。上级领导指示我们国有企业，要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”，前两条我们既有思路也可以找到具体办法，但什么口q适当待遇留人？要想提高国企竞争力，为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才？
人事经理如何做人事
我刚到人事部的时候，让我讲两句话，我当时就非常犹豫，因为我没来人事部之前，我总觉得人事部的人都是琢磨别人的人，不是考核这个人，就是算计那个人（比如工资等），大家的各种利益似乎全都攥在他们手里，所以，我多少有点怵他们。但我现在自己干了这项工作以后，我觉得必须改变大家对我们这种印象，要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴，更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如，你知道国有企业的工资总量是有额度的，有的时候即使企业效益很好，员工的工资上涨幅度也是要受限制的，但我们会想方设法解决这些问题，员工就很感谢我们。
我虽然在国企人事部干的时间不长，但我感觉在这个部门能接触到各种人，可以让你学到很多东西，知道如何在领导们之间进行协调。就像一位人事老前辈所讲，当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。
在我们采访即将结束的时候，隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象，“做人事经理绝不能干一辈子，有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。
