学习目标
通过本章的学习，使得学员了解问题和问题的类别、问题解决的理论和对策、影响问题解决的因素，领会顿悟说、试错说和信息加工说的主要内容，掌握不同问题出现时应该采取的相应对策，明白认知因素、情感因素、动机因素、人格因素、组织环境因素是怎样影响到问题解决的。
开篇案例 把握问题解决的金钥匙
在加利福尼亚的洛杉矶，一栋豪华的高层公寓楼濒临倒闭，楼里的住户一个接一个的搬走，而大楼的开发商却不明白这是为什么。这栋公寓楼外观漂亮，设备完善，周围环境安全，而且租金相当便宜，那么为什么人们纷纷搬走呢？
于是管理大楼的公司请来一个问题解决小组来揭开谜底。针对这个问题解决小组访问了现在和以前的住户们，最后得出了结论：原来人们搬走的原因是由于楼里的电梯太慢了。一组问题解决人员马上赶来寻找解决方法，他们考虑了各种方案的人工和工程费用，发现所有方案的成本都太高了。开发商感到灰心丧气，就在他们决定卖掉大楼时，问题解决组中一个年轻的成员想出了一个创造性的解决办法。他认为，真正的问题不是电梯本身，而是住户们厌倦了等电梯的过程。那么他的解决方法是什么呢？就是为等电梯的人们提供娱乐设施，在电梯口安装电脑屏幕，反复播放当天的新闻报道；在等电梯的地方播放流行音乐；再摆上品味优雅、生动活泼的图画和雕塑以激起人们的兴趣和讨论。
结果，这个充满创意的方法拯救了这栋大楼。住户们都不再抱怨，开发商的生意又红火起来。
事实上，在生活、工作中，我们常常遇到使人尴尬的情况：准备了很久的全家郊外野营由于一场大雨而不得不中止；向心仪已久的知名公司投递的简历遭到了拒绝；计划租住的公寓被人捷足先登；作为“国际音乐节”的主办方，公司预定了几个外国剧团的节目，可是因为机场上空天气恶劣，飞机停飞，这些节目在音乐节开始前被取消了；计划了一次演讲，中间需要播放幻灯片，在面对很多观众的时候，您想播放幻灯片时，您的电脑突然死机了。
当抱怨自己的运气不佳的时候，我们应该想一想，自己为什么会遇到这样的问题，以及遇到这些问题有什么解决的方法。这些问题暴露了我们的思维中缺乏预见性和系统性的一面，也说明了我们缺乏问题解决的技能。具有问题解决的技巧的人，会事先考虑几套方案，以避免不必要的尴尬局面。学习完本章之后，您应该可以获得的一个意识：我们需要掌握问题解决的技能，成为问题解决的专家。同时，您也会掌握问题解决的基本规律。
第一节 问题与问题的分类
一、什么是问题和问题解决
2004年7月27日《新民晚报》发表了一篇“世界上没有愚蠢问题的提问者”的文章，讲的是四个诺贝尔奖金获得者到北京演讲，每位演讲者发言结束后，都特地留出10分钟时间让听众提问，但让人感到尴尬的是千余名听众竟无一人提问，这些诺贝尔奖获得者充满疑惑：难道我的理论就那么完美无缺，一点问题都提不出来吗？其实，这里的问题就出在没有问题意识上。
在管理工作中，我们经常会碰到各种各样的问题，出现了问题时，就必须及时解决问题，否则就会影响组织的效率。那么，什么是问题？什么是问题的解决呢？
在《问题解决心理学》一书中，作者罗伯逊将问题定义为：当我们想从A到B，而且道路被堵塞时，问题就出现了。
在《团队问题解决》一书中作者给出了一个更为通俗的定义，问题主要是一种没有明显强弱的，左右为难的窘境；是一种没有解决办法的令人苦恼的状态，或者是目前不能予以解答的疑问和困惑。概括而言，问题（Problem）是一种思想、力量或目标与另一个思想、力量或目标的对立。比如：
夏小姐想去购物，同时也想省钱。
小赵不想与小李一起共事，但是不得不容忍他。
财务经理认为他的部门一切运转良好，但是总经理却认为需要改进。
通过分析，我们看出这个定义是把问题归结为一种选择，或者一种决策，并且更多的是一种在困境中需要权衡利弊的情况。
概括上述两种观点，如果从更学术的角度来分析，我们可以说问题是一种情境，它具有三个主要组成部分：（1）当前状态；（2）目标状态；（3）从当前状态到目标状态转化所需的一系列操作（纽威尔和西蒙，1972）。比如，一辆汽车在高速公路上抛锚了，该如何确定故障出在哪里？我们首先分析一下：这个问题的当前状态就是车子走不了了，目标状态就是找出故障部位，其中的操作步骤就是一系列的检查与排除，然后再产生一系列思路。
其次，我们想知道的是何谓问题解决（Problem Solving）。问题解决是一个过程或一种活动，在一定条件和准则制约下，对问题情境或未知因素要求确定出最佳方案或最佳值的活动过程。在一个问题解决活动中，应该包括以下一些特点：（1）问题解决者想达成一个目标；（2）达成这个目标需要一个操作序列；（3）提出多种方案供选择，并提高从这些方案中选择最有效方案的几率；（4）需要使用知识、技能来间接地处理问题；（5）根据此方案所进行的实施过程。有一些活动不是问题解决，例如，白日做梦没有目的；回忆一个人的手机号码没有一个序列的步骤，而只要一次对记忆的搜索就可以。另外，像系领带的行为是直接的利用知识经验来完成任务，也不算作问题解决。
更简单地说，问题解决中，“解决”这个术语有两层含义：一是找到了问题的最后答案；二是找到了解决问题的方法（步骤）。在本书中，“解决”的含义（内涵）不超出以上的两层含义。
小测试
请举出日常管理中的一个小案例，并分析其问题表述和目标状态。
读一读 4-1 竞争力源自解决问题的能力
迈克尔·奥利里于1991年接管濒临破产的瑞安航空公司。很快，他就使这家航空公司成为欧洲旅游业内利润最高的企业之一。1999年当大多数欧洲航空公司都在苦苦挣扎时，瑞安航空公司总收入却高达2.6亿美元，税前利润为5180万美元。
瑞安航空公司能在市场大环境不景气的情况下，取得如此良好的经营业绩，关键在于公司CEO迈克尔·奥利里较早地认识到了航空旅游业存在的问题，并对解决策略进行了系统和理性的分析。
其实，奥利里的管理并不复杂，只是他比一般的管理者更善于发现问题，解决问题。当他发现公司亏损是由于机票价格太高使旅客流失时，便决定改变经营方针。首先，瑞安航空公司开始为一些欧洲机场，例如，瑞典马尔默、伦敦北郊的卢顿和斯坦斯特德提供飞机。另外，奥利里还大幅度降低了机票价格：当瑞安航空公司开通飞往威尼斯航线时，往返票价仅为147美元，而英国航空公司是815美元。
奥利里的目标是使坐飞机成为更多的欧洲人能够负担的交通方式，同时公司还要赢利。1999年，在欧洲航空公司中排名第八的瑞安公司载客量是600万人次。奥利里计划在五年之内使这一数字翻一番。但是一开始，计划实施得并不顺利，因为公司的成本总是居高不下。对此，奥利里没有坐在办公室里发脾气，也没有一味责怪下属，而是亲自下到各个分公司，了解情况。
通过调查研究，奥利里发现公司成本过高的原因是机场收费较高，而要解决这一问题的最佳方法就是逐渐将公司业务转到英国较小且收费也较低的机场，因为那里的乘客比爱尔兰多。找到问题的症结和解决方案后，奥利里立即实施自己的计划，将业务转移到了英国。现在约有55%的瑞安航空公司的乘客从英国机场起飞。
在奥利里解决了一系列问题后，瑞安航空公司不仅闯过了危机，而且由此建立了良好的运营机制，公司也逐渐摆脱了困境，走上了健康、良性的发展道路。
分析：
竞争力来源于解决问题的能力。企业经营的过程就是不断地发现问题、解决问题的过程。企业发展的程度取决于员工解决问题能力的高低。一个员工的智商再高，人际关系处理得再好，如果缺乏解决问题的能力，那也不会受到企业的青睐。企业不会容忍一名不具备解决问题的能力的员工。
企业的持续竞争优势只有通过稀缺的、竞争对手难以模仿的价值创造过程才能获得。传统的竞争优势如自然资源、技术、规模经济等，日益变得易于模仿。只有人才，才是企业取得竞争优势的关键，而人才的价值又体现在解决问题的能力上。一个人才的竞争力必须表现为卓越的解决问题的能力，否则一文不值。因此，优秀员工必须具备解决问题的能力。
二、问题的分类
根据不同的标准，问题有好几种分类方法。特别重要的一种分类是将问题分为明确限定问题（Well Defined Problem）和非明确限定问题（Ill Defined Problem）。格里诺（Greeno，1978）将明确限定问题分为三种常见类型：
归纳结构问题：要求解决者必须对问题中成分之间的关系作出鉴定，并在它们之间构造出一种新关系。基本的结构是：“A：B=C：D是否成立”？如果再难一些，已知其中三个要素，要求确定第四个要素。比如公务员考试中常见的一种类比题，给出的一对关系是“动物：熊猫”；要求指出相似的一对关系，如“山：黄山”，二者都是前者包含后者的关系。
转换问题：要求问题解决者用一系列的移动步骤（称为“算子”），把当前状态转换成目标状态，比如著名的河内塔问题，传教士和野人过河问题等，这是典型的一类策略解决问题。请读者思考以下这个问题：3个野人与3个传教士要通过一条河，而只有一条能容纳2个人的船，没有其他办法可以过河，不管在岸的哪一边，假如野人比传教士多，则野人就会吃掉传教士，什么是最有效的方法可以使3个野人和3个传教士都能平安到达河对岸呢？
排列问题：要求问题解决者对问题成分重新排列，或者以满足某一标准的方式重新组合。比如一个字谜游戏：ANPAD，要求被试（即心理学中参加试验的人）重新组合字母顺序得到一个正确的单词。被试首先判断出以AN开头的单词并不多，然后根据英文中以P开头的字母较多来排列。这时，被试被告知所要求出的单词是一种动物，那么重新组合后变成PANDA就很容易了。
总之，明确限定性问题包含了起始状态（Initial State）、目标状态（Goal State）、算子（Operators）和限制条件（Restrictions），记住这些单词的首字母IGOR就记住了这些术语。
非明确限定性问题虽然也包含构成问题的几个要素，但是对问题空间没有详细说明，或者问题没有正确答案。比如买一辆什么样的车、买一台什么样的笔记本电脑等都属于非明确限定性问题。
问题还可以分为常规问题和非常规问题。当问题解决者以一种预知的、系统的方式来选用算子时，此问题对解决者而言是常规问题。例如，两个数相乘，只要运用数学乘法运算法则就能解决。非常规问题则需要问题解决者按一种新的方法来运用算子，或者要运用一种解决者并不很了解的程序。大多数心理学研究的都是非常规问题，在管理实践中也常常遇到非常规问题，需要用创造性、系统性的方法来解决。
按解决问题所需要的算子质量来分，还可以将问题分为知识丰富性问题和知识贫乏性问题。知识贫乏性问题是指解决问题所需要的特定领域的知识的相对较少。比如从1加到100求这100个数的和。知识丰富性问题的解决，需要大量特定学科领域的知识和训练，问题解决受的限制更多。在后面讨论专家和新手解决问题的不同时列举的就是这类问题。
第二节 问题解决的理论与策略
一、问题解决的基本理论
1.试错说与顿悟说。试错说是美国心理学家桑代克提出的。假设某人手拿电视遥控器，要看一个台的节目，但是他不知道这个台在哪个频道。他可以采取的办法之一就是试过每个频道，直到找到想看的频道为止。他可以按“P+”做升序搜索，或者“P-”做降序搜索。这就是一个日常生活中可以观察到的试错方法。桑代克（1898）做过许多迷笼测验。在实验中，桑代克用一个带机关的迷笼困住一只饿猫。只要搬动开关，饿猫就能从笼子中出来，吃到笼外面的食物。开始时饿猫只会在箱子里乱串，一次偶然的机会，它踩到了脚踏板把门打开了，饿猫出来吃到食物了。之后，猫被再次关进去，经过多次这样的尝试后，猫减少了错误的行为，学会了开门的技巧。通过这个实验，桑代克认为问题解决的一种模式，就是不断尝试错误而得到改进的过程-这就是“试错说”。其实，学习的过程、管理的过程都是一种渐进的尝试错误的过程。通过这个尝试过程，错误行为的反应在逐渐减少，正确行为的反应得到继承。如人类早期的生产活动主要也以尝试错误的过程逐渐掌握了正确的生产劳动过程。在中医药领域，哪些草药能治病也是通过尝试来了解的。所以在管理活动中，我们要敢于尝试，不怕犯错误，并善于总结经验教训，提高管理水平。
在介绍“顿悟说”之前，请先看一个有趣的例子。
案例4-1
禅宗之顿悟
在南北朝的时候，佛教禅宗传到了第五祖弘忍大师，弘忍大师当时在湖北的黄梅开坛讲学，手下有弟子五百余人，其中翘楚者当属大弟子神秀大师。神秀也是大家公认的禅宗衣钵的继承人。弘忍渐渐的老去，于是他要在弟子中寻找一个继承人，所以他就对徒弟们说，大家都做一首偈子（有禅意的诗），看谁做得好就传衣钵给谁。这时神秀很想继承衣钵，但又怕因为出于继承衣钵的目的而去做这个偈子，违法了佛家的无为而作意境。所以他就在半夜起来，在院墙上写了一首偈子“身是菩提树，心为明镜台。时时勤拂拭，勿使惹尘埃。”这首偈子的意思是，要时时刻刻的去照顾自己的心灵和心境，通过不断的修行来抗拒外面的诱惑和种种邪魔。这是一种入世的心态，强调修行的作用，而这种理解与禅宗大乘教派的顿悟是不太吻合的，所以当第二天早上大家看到这个偈子的时候，都说好，而且都猜到是神秀作的而很佩服的时候，弘忍看到了以后没有做任何的评价，因为他知道神秀还没有顿悟。
而这时，当庙里的和尚们都在谈论这首偈子的时候，被厨房里的一个火头僧——慧能禅师听到了。慧能当时就叫别人带他去看这个偈子，这里需要说明的一点是，慧能是个文盲，他不识字。他听别人说了这个偈子，当时就说这个人还没有领悟到真谛啊。于是他自己又做了一个偈子，央求别人写在了神秀的偈子的旁边，“菩提本无树，明镜亦非台，本来无一物，何处惹尘埃。”由这首偈子可以看出慧能是个有大智慧的人，他这个偈子很契合禅宗的顿悟的理念，是一种出世的态度。主要意思是，世上本来就是空的，看世间万物无不是一个空字，心本来就是空的话，就无所谓抗拒外面的诱惑，任何事物从心而过，不留痕迹。这是禅宗的一种很高的境界，领略到这层境界的人，就是所谓的开悟了。
弘忍看到这个偈子以后，问身边的人是谁写的，边上的人说是慧能写的，于是他叫来了慧能，当着他和其他僧人的面说：写得乱七八糟，胡言乱语，并亲自擦掉了这个偈子。然后在慧能的头上打了三下就走了。这时只有慧能理解了五祖的意思，于是他在晚上三更的时候去了弘忍的禅房，在那里弘忍向他讲解了《金刚经》这部佛教最重要的经典之一，并传了衣钵给他。
慧能本身是文盲，因此教授徒弟，全凭口传，不立文字。慧能认为众生皆有佛性，修行也不注重形式，功德不在于造寺、布施、供养，而在于自性清净平直，不轻视一切人，成佛之道，不假外修，更无需去西天求拜，只要心中有佛，每个人都能成佛。这就是禅宗所谓的顿悟，善恶在一念之间，正所谓放下屠刀，立地成佛。慧能的佛学对广大平民百姓很有吸引力，而且收徒没有身份地位的限制，因此信徒迅速增多，势力遍及整个南方。
案例4-2
如何使顿悟经常光顾你的大脑
顿悟是一种重要的创造性思想方式，是指人们对情况的一种突如其来的领悟或理解，也就是人们在不自觉地反复想着某一题目（问题）时，突然跃入意识的一种使问题得到澄清的想法。许多科学家认为，在科学发现的认识阶段，为了解决问题主要是使用灵感或顿悟去提出猜想的。灵感与顿悟是新思想产生的主要途径。生理学家赫尔姆霍茨从他的科学创造活动中认识到存在着科学发现的三个阶段：（1）最初的一种持续不断的研究，直至不可能再进行下去；（2）一段时间的休息，然后继续恢复研究；（3）一个突然的、意想不到的答案的出现，这就是直觉、灵感和顿悟。
那么，怎样使顿悟经常光顾你的大脑呢？科学家常常有如下的体验：
1.对问题和资料进行了长时间的考虑，直至达到思想的饱和，这是最重要的前提。必须对问题抱有浓厚的兴趣，对问题的解决抱有强烈的愿望。
2.摆脱分散注意力的其他问题或有兴趣的事，特别是有关私生活的烦恼，这是一项重要的条件。
3.另一有利条件是研究不被中断，并摆脱一切使人分心的因素，如室内的有趣的对话或突然发出的大声音。
4.在紧张工作一段时间以后，稍事休息，悠游闲适，更容易产生直觉。
5.长期思考以后与别人攀谈或浏览一下其他书籍，有利于诱发直觉、灵感和顿悟。
6.新想法常常瞬间即逝，必须努力集中注意，牢记在心，方能捕获直觉。一个普遍使用的好方法是养成随身携带纸笔的习惯，记下闪过脑际的有独到之见的念头。
顿悟是指对情境的突然理解。格式塔学派的心理学家提出了著名的“顿悟”说，德国心理学家苛勒的观点比较具有代表性。他认为，学习的实质是在主体内部构造完形。所谓完形，亦称“格式塔”，指的是一种心理结构，它是在机能上相互联系和相互作用的整体。一切学习的实质均在于通过对情境中各部分之间关系的理解而构造完形，学习并非是在情境与反应之间建立联结，学习是通过顿悟过程实现的。学习的顿悟说，又称完形说，它与桑代克的联结说针锋相对。顿悟说否认刺激与反应之间的直接联系，强调二者以意识为中介。
1913年，苛勒在一座小岛上研究了黑猩猩的行为，做了大量关于黑猩猩解决问题的实验。比如，在一个房间里的天花板上挂了绳子，绳子一头系上香蕉，地上有几个箱子，黑猩猩开始时站在地面，无论如何也够不着香蕉。后来有的黑猩猩站在箱子面前停住了，过一会它搬来箱子到香蕉下面，终于得到了香蕉。还有的黑猩猩坐在地上好像沉思了一会，突然就发现了搬箱子的方法。苛勒发现黑猩猩没有试错，只是通过突然的灵光一闪，找到了解决问题的方法。通过这样的观察，苛勒提出了顿悟的观点。
现代心理学家们发现，任何顿悟必须有明确的思考问题为大前提，同时顿悟必然对此问题经过长期、认真、甚至艰苦的思考才可能出现。由此开来，顿悟所产生的灵感也是长期积累的结果。
2. 信息加工说。按照《当代西方心理学新词典》的定义，信息加工观（Information Processing Theory）是将人脑与计算机进行类比，用计算机处理信息的过程，模拟并说明人类学习和人脑加工外界刺激的过程的理论。
问题解决的信息加工观是将问题解决的过程看做是信息加工系统（问题解决者：人或计算机）和任务情境（其中的问题）之间的交互作用。通过把人类问题解决者定义为一个加工系统（IPS），心理学家纽厄尔和西蒙发现人类信息加工与其他类型的信息加工没有本质的区别。信息加工方法有三个基本的假设：第一，思维可描述为一系列认识状态和想法状态，通过加工状态对这些状态作出区别，一种加工活动决定了一种状态转换成下一个状态。第二，每一个状态都可以用数量有限的工作记忆结构的激活来描述，代表最初输入到加工活动中的想法就产生下一个状态。第三，除了在很少的条件下例外，一般地说，通过基本的加工操作，可将一种认识状态转换成另一种认识状态，而且基本的加工能力的限度对于不同的健康成人个体来说，都是固定不变的。
按照这些假设，可以把思维过程想象为从一个地方到另一个地方的移动，是在潜在的认识状态构成的“问题空间”中搜索出一条独特的路径的过程（Newell，1981）。所谓问题空间（Problem Space）是指问题解决者对所要解决的问题的一切可能的认识状态，包括对问题的初始状态和目标状态的认识，以及如何由初始状态转化为目标状态。海斯（Hayes，1989）给出了一个问题空间的例子。“问题解决者如何寻找解决办法呢？打个比方，我们假定一个人走迷宫，迷宫的入口是问题的起始状态而出口是目标状态。迷宫中的道路，包括那些支路和死胡同相当于问题空间。也就是说，相当于问题解决者可选择的步骤。”纽厄尔和西蒙认为，问题解决就是找出穿越问题空间的路径。
需要注意的是人类信息加工系统有局限性，表现在：
（1）一段时间内，在工作记忆中保持加工的数量是有限的。
（2）信息编码的能力-我们可能意识不到一项任务的某些方面是相关的，可能也没有能力同时对所有信息进行编码。
（3）贮存信息的能力-某一时刻的记忆可能受到后来信息的干扰，或者受到先前期望的破坏。
（4）提取信息的能力-人类记忆是易犯错误的。
（5）保持积极的动机和唤醒水平的能力-我们变得烦躁、厌倦。
二、问题解决的基本策略
1. 算法式和启发式。问题解决中所用的策略可分为算法式和启发式。算法式是一个按逻辑解决问题的策略，它是一定能得出正确答案的特定程序。它的特点是，一种算法有时候我们并不知道它为什么起作用，但也可以使用。比如，我们知道勾股定理的公式，即使根本不知道公式背后的道理，也可以用它来求直角三角形的第三边。但是在面对更多需要创造性的思考问题时，没有固定的公式可以套用，这时人们就使用“启发式”来寻求答案。
启发式是一种单凭经验来做的方法，有些策略是从起始状态向目标状态的“向前工作”，有些则是从目标状态到起始状态的“向后工作”或者是两者的结合。在数学证明题中，基本的策略就是从条件到结论的推理和从结果到原因的推理。这也可以用纸笔走迷宫来解释，你可以从入口开始，也可以从出口寻找返回的路。究竟选择哪一种策略可能取决于问题解决者的知识、经验。有时可以几种方法并用。下面几种方法就是由启发法发展出来的具体策略。
2.搜索策略。搜索策略的特点是，问题解决者在到达目标状态的进程中要通过许多决策点。下棋就是一个例子，每走一步都要作出决策，必须连续成功地作出正确的决策，沿着正确的途径前进，才是成功的解决办法。在棋类游戏中，如果面临许多可选择的移动时，对各种可能有效的移动都要尽量考虑，即是广度第一的原则。这种策略的优点是鼓励问题解决者考虑各种可能性，缺点是问题解决者对每一种选择的前景都要评定，记忆负荷过大。另一种策略就是选择某种走法，检验由此导致的途径，这就是深度第一的原则。在每一个决策点选择一条通路向前移动，假如此通道不通目标，就返回到该决策点选择另一条可能的途径。事实上，由于时间和记忆的限制，一般棋手在运用深度搜索决策时，对各种选择前景的评估通常只能超过当前状态一到两个决策点。
3.目的-手段分析策略。目的-手段分析策略常常与子策略一起运用。子策略目标就是把一个问题分解成若干个小问题，每个小问题都有自己的目标，通过子目标的实现最终使问题的当前状态到达最后的目标状态。
问题解决者最初的任务是确定问题的当前状态与目标状态之间的差别，然后确认要消灭差别达到目标状态所要实现的子目标或者中间状态。一旦子目标确立，问题解决者就可应用算子实现子目标，通过一系列算子实现一个个子目标，最终达到目标状态。
河内塔问题的简易版本。请您思考怎样在三步之内，将A柱上的两个圆环移到C柱上去。同时注意：
每次仅能移动一个圆环从一柱到另一柱。
您不能将大圆环放到小圆环上。
您或许是这样思考的：这个问题的目标状态是C柱上有两个圆环，并且小环在大环之上，因此，C柱上必须先套上大圆环。但是大环在小环的下面，因此，又必须先把小环取下，放在B柱上。这样，就形成了一个目的——手段的策略路线：
（1）取下A柱的小环放在B柱上。
（2）取下A柱的大环放在C柱上。
（3）取下B柱的小环放在C柱的大环上。
（4）爬山法。
爬山法是目的-手段分析的一种变式，是以渐进的步子向目标状态靠近的策略。假定在雾天爬山，目标是到达山顶，而你正在山坡的某个地方，你会怎么做呢？你会朝某个方向踏出一步，假如这一步使你下山了，你会返回刚才的地方尝试再向另一个方向踏出一步，假如这一步使你上山，你就会接受。爬山这个术语指的就是这样一种解决问题的方法，它不是用来试错，而是用来对每一步是否接近目标进行评定，这样你就会越来越接近目标。
爬山法的要点是，总要求问题解决者向目标状态移动。“爬山”就是向目标状态移动的意思，它纯粹是一种“向前工作”的策略。爬山法不允许兜圈子。因此，当一个问题的解决必须要做偏离目标状态的移动时，应用爬山法策略就会有困难。它的另一个缺点是，可能使你只到达山上的一个小山坡，而并没有达到真正的顶点。如医生用药的例子，随着药量增加到一定程度可能会出现疗效不明甚至情况变坏的状态，但往往继续增大药量，健康的改善会达到最高水平，假如我们中间停止了，那就没有达到最佳用量。要避免这个缺点的方法是从山坡的不同地方开始爬，如果你都到达相同的点，则可以确定这是真正的顶点了。
读一读 4-2
芭芭拉·贝克从事玻璃零售和批发都将近二十年了。现在，她是克拉克玻璃公司的总经理。克拉克玻璃公司专营汽车玻璃、平板玻璃、窗玻璃、铺面玻璃、镜子和其他的玻璃产品。现在，克拉克玻璃公司主要是零售，有一些企业和公司是它的老客户。其中主要的一家的是一些保险公司和建筑商。在玻璃行业中，芭芭拉声誉很好，很多年以来，她一直在寻找机会以开创自己所拥有的企业。
几周前，芭芭拉所认识的一位银行家与芭芭拉联系，由于这位银行家了解芭芭拉的兴趣，于是告诉了她一个信息：赫曼玻璃公司要出售。威廉姆·赫曼——赫曼玻璃公司的老板患病很久了，前些天去世了，现在，赫曼的妻子埃利斯·赫曼想要出售公司，搬到夏威夷去住。芭芭拉很了解这家公司，在它的规模还没有克拉克公司大的时候，它已经有了很好的声誉，并且实质上也销售与克拉拉公司相同的产品。赫曼公司位于距克拉克公司60里远的地方，这个区域有很好的经济基础，并且被人认为是发展区，在这里竞争总要小一些——用芭芭拉的话说，在这里，赫曼公司不受到威胁。芭芭拉具有一种强烈的市场嗅觉，她感到赫曼公司可以极高地提高它的销售。
芭芭拉会见了赫曼夫人，并收到了公司三年来的财务报表和纳税申报，以及她要求的其他一些信息，赫曼夫人提出两种方式来销售自己的公司：一是卖掉自己公司的股份155353美元，再加上100000美元的商誉。二是卖掉公司的财产，再加上100000美元的商誉。赫曼夫人要求购买者在45天内买断赫曼公司，并且要求现金支付。她也同意签一个非竞争性的条款，在公司卖出后，为了有一个顺利过渡，她可以继续留在公司30～60天。赫曼告诉芭芭拉还有另外两个人对赫曼公司感兴趣。
赫曼夫人还拥有自己的房产，若芭芭拉购买公司，那么，她答应把这些房产租给芭芭拉，头两年的租金是每年24000美元。赫曼夫人允许芭芭拉租五年以上，但每年的租金将根据前一年的消费价格目录来确定。芭芭拉问赫曼，她是否可以买下她的房产。赫曼提出，她可以在5年内的任何时间卖掉这笔房产，价格是360000美元（这笔房产的现市场价为260000美元）。
芭芭拉与赫曼第一次见面后又过了一些天，赫曼夫人又把芭芭拉要求的另一些材料给了她，这些材料有：提出的租约的复本、应付账和应收账的时效、职员工资分析以及一份设备、家具和固定附作物表。芭芭拉在和自己的律师、会计师经过几次讨论后，决定以148880美元的现金收购赫曼玻璃公司。在这件事情上，芭芭拉采纳了律师的建议，并决定只买赫曼玻璃公司的财产和认定的应付账。为什么呢？芭芭拉的律师认为，赫曼玻璃公司经营了将近25年，一个企业经营这么久，那么很可能存在一些现在不知道的偶然性的债务，而这样的债务可能在今后要求偿还，若是这样，芭芭拉就会蒙受损失，所以芭芭拉决定只购买财产和认定的应付账，从而避免在今后可能遭受的不利的损失，这是个重要的决定。
芭芭拉是按照下面的方式计算她的购买价格的。
芭芭拉的会计认为应收账若超过90天，那么应该排除在外。
芭芭拉估计有30%的库存是过时了。
芭芭拉基于1998年税前的收益计算赫曼公司的商誉价值（6554×5=32770）。
芭芭拉向赫曼女士提出了她的购买价格：231630美元的财产+32770美元的商誉+不高于115600美元的应付账。芭芭拉提出她想继续用这个企业的名称，并想以每年24000美元的价格租用赫曼那笔房地产两年，并且赫曼应留给芭芭拉这样的选择机会——在五年内，以消费价格目录的价格继续租用这一房产。另外，在五年内的任何时间，若芭芭拉想以260000美元购买这笔房地产，那么赫曼应该卖给她。另外，芭芭拉要求获得非竞争性合同的保证，并要求赫曼提供30天的协助。
第二天，赫曼夫人向芭芭拉提出了最后的要约。赫曼夫人告诉芭芭拉，应收账和库存的价值都过高估价了，但是32770美元的商誉非常不合适，价格过低。因为老赫曼先生病了很多年，他不能全身心投入企业。但是，要是他身体健康，能积极经营企业，那么企业的收益一定会很乐观。赫曼夫人还指出公司所在区域正是一个发展区域，发展潜力很大，发展机会也很大，并且赫曼公司的职员都富有经营经验，公司的信誉也非常好，这样，芭芭拉所估算的商誉价格就有些低了。赫曼女士提出她只卖公司财产，并且，由于老赫曼与供货商签订了协议，所有这方面的债务由赫曼夫人亲自还清，所以，对于应付款或应偿还债务，赫曼可全部提供芭芭拉所需要的任何事实材料，以保证债务的真实性，赫曼女士同意把财产以231630美元的价格卖给芭芭拉，但是商誉的价格不能低于64370美元，这样总卖价格便是296000美元。另外，对于企业的名称，赫曼女士只卖一年，对于房产她可以以每年24000美元的价格租赁两年，另五年的租金将根据消费价格目录来确定。还有，赫曼女士提出以300000美元的价格卖掉这笔房产，但是这个价格仅有两年的有效期，如果芭芭拉在两年之内还不出钱买去房产的话，以后的价格就会增长，第三年为350000美元，第四年为400000美元，第五年的价格再协商。但是至少不会低于450000美元。赫曼女士同意芭芭拉所提出的非竞争性协议，并答应提供三十天的协助，使公司平稳顺利的过渡。最后赫曼女士说她的条约是最终条约，不存在协商的余地，她希望芭芭拉在第二天就给她答复。
芭芭拉仔细考虑了赫曼的条约，尽管有很多不如意的地方，但她觉得这是一次她不能错过的机会，她应努力抓住，哪怕多付出一些代价，也应该抓住。所以，她接受了赫曼女士所提出的要约。芭芭拉在律师起草好合约后，就约见了赫曼女士，并给了她25000美元的存款。
芭芭拉与会计讨论了资金的问题。会计告诉她，除了要交给赫曼女士的296000美元外，她还需要38600美元的启动资金。芭芭拉对她个人资金来源进行了分析，所有这些钱凑起来，她还差100000美元，芭芭拉找到了银行的管理人员，银行愿意向芭芭拉提供一笔10年的贷款，利息12%，条件是小企业管理局愿意为芭芭拉担保这笔贷款。这样，她需要每月向银行支付1435美元。
或者芭芭拉可以向妹妹莉莲卖价值100000美元的股票，虽然莉莲是很愿意将钱借给芭芭拉的，但是这样对莉莲不公平，因为这是莉莲所有的钱，虽然芭芭拉对公司很有信心，但是一旦公司有任何的失败，对莉莲的打击都是毁灭性的。莉莲提出她可以第一年不分红，第二年开始以投资额的10%来分红，当然，这可以有一定的灵活性。莉莲的孩子几年之后就要上大学了，那个时候，莉莲要求以某种身份加入公司，兼职全职都可以。
如果芭芭拉将股票卖给妹妹，则她不用提供担保；但是如果从银行贷款，在芭芭拉需要更多钱的时候她可以贷到更多的钱。
思考题：
1.芭芭拉在购买公司过程中，涉及了哪些问题解决的过程？
2.芭芭拉在购买公司过程中，采用了哪些问题解决的策略？
第三节 问题解决的影响因素
有些因素隐藏在我们的心理过程和心理构成中，它们会影响有效地解决问题。有这样几个主要因素：认知、情感、动机、人格和组织环境。
一、认知因素
这里有必要简单介绍一下认知心理学的研究对象：注意、知觉、记忆、学习、语言形成等。我们在识别和分析问题的过程中，不可避免的涉及认知心理学的许多方面，比如，有人为了解决一个数学问题需要查阅一本书。首先，他是在阅读（Reading）一本书，学习（Learning）书的内容，同时也包括吸收书本知识的知觉（Perception）和注意（Attention）过程。他解决问题的过程中还涉及情绪状态（Emotional State）。他合上书是否还能回忆起书中的内容，这又牵涉到记忆（Memory）。
知觉是客观事物直接作用于感官而在头脑中产生的对事物整体的认识。例如，看到一张桌子、听到一首乐曲、闻到一种菜肴的芳香、微风拂面感到丝丝凉意等，这些都是知觉现象。
知觉是指人对外部现象整体的认识，整体性、理解性、选择性、恒常性是知觉的四个基本特点。整体性是指人们知觉事物的时候，是把它们作为整体来感知的，尽管知觉对象有不同的部分和不同特征。这与感觉（Feel）不同，感觉是对外部现象个别属性的认识。理解性是指人们在知觉事物时，会用已有的知识经验去解释、判断它。选择性是指把一些知觉对象（或对象的某一些属性、特征）优先区分出来。恒常性是指知觉的条件在一定范围内发生变化，知觉的映像仍然保持不变。
知觉的重要性在于：知觉是影响行为的关键因素，这个世界是我们知觉到的世界。知觉影响到我们识别和界定问题的过程。同样一个问题，在A看来是很简单的，但是B看来却很难，因为A与B的知觉理解性、选择性不同，所以他们对问题的界定就不同。有这样的例子：一家公司在选拔员工的时候出了这样一道题，他们要求应聘者确定一栋大楼的精确高度，并且提供给应聘者所需的各种测量工具，最后，当所有人都在拿着皮尺老老实实的测量的时候，一位应聘者却早已得到了确切的答案。原来，他直接询问了这栋大楼的管理员，从而迅速有效地得到了结果。这个人清楚地识别了问题的实质，所以他认为这是很简单的问题，而其他人却觉得很有难度，花费了大量的时间在测量过程上。
在识别问题的过程中，我们应该尽量避免以下误区：
一成不变——沿用不适当的标识对待新事物。
只看得见那些我们期望看到的东西。
注意力集中在了显而易见的观点或信息上，缺乏深入的发掘潜在的问题。
也可以采用以下的方法检查知觉有效性：
建立提醒我们注意潜在的问题和机会的系统和程序。
不要依赖单一的或明显的尺度。
仔细的定义和分析问题，确保自己采集到所有相关的信息。
询问自己是否已经使用了不准确的信息，或对那些相关或不相关的事情作出了假设。
询问他人的观点。
运用图示解说问题，以便阐明问题不同方面之间的关系。
定期反思“现状”。
在以上的步骤中，我们已经使用到了批判性思维和反思的技巧，当我们没有注意到一些问题的时候，用这样的技巧可以使我们的思维更全面，避免僵化。
在处理大信息量的问题的时候，需要记忆一些细节。所谓记忆，就是将所需记忆的材料编码（Encoding），存储（Storage），在必要的时候提取（Retrieval）的过程。记忆有三种形式：
（1）感觉贮存（Sensory Storage）：保持的时间非常短，只局限于一种感觉途径。比如对某个电影镜头的记忆。
（2）短时贮存（Short Term Storage）贮存容量很有限。如记忆一个11位的手机号码。
（3）长时贮存（Long Term Storage）贮存容量相对无限而且保持的时间可以很长。如对你所感兴趣的国家的历史事件的记忆。
我们在日常生活中，随时随地可能碰到短时贮存现象。1956年，心理学家Miller发现：不论是数字、字母还是单词，一般认为短时记忆广度是7±2个，他认为短时记忆容量大约为7个组块（Chunk），其中组块是指信息单元或信息片断。这是非常有意义的发现，我们稍微回忆一下英文字母歌，就会发现每一句的字母数量正好是7个。我们背诵五言七言绝句、律诗非常迅速，也符合这个规律。而通常在记忆长串数字的时候，我们习惯把数字划分为3～5个数字为一组，也是为了减少记忆组块，加快记忆速度。
管理者在处理专业性问题时，需要提取记忆中长时贮存的部分。那么，如何提高记忆的持久性，就成为一个重要的问题。我们知道著名的艾宾浩斯遗忘曲线，即第一，遗忘与时间成正相关，时间越长，遗忘越多；第二，我们对初次存储的信息，在之后的1个小时内遗忘得最快，随后遗忘的速度越来越慢，遗忘具有先快后慢的特点，启示我们在初次获取信息之后应当及时重复刺激这个信息，以取得最佳记忆效果。还有以下原理和方法可以供你参考：
（1）记忆具有首因效应和近因效应，即我们对长段的材料的开头和结尾部分的记忆更牢固。因此，复习时需要把侧重点放在更容易遗忘的中间部分。
（2）识记分为有意识识记和无意识识记。无意识识记是没有采取任何记忆方法，没有任何记忆目的，事物是在自然而然中记住的。有意识记忆是按照一定方法、步骤、有意志努力的识记，这是我们高效的获取信息、形成系统知识的基本手段。
（3）对于有意义的材料，可以采用如图表法、概括法、系统法、提纲法、分类法、比较法、规律法、梗概法。对于无意义的材料，可以采用特征法、谐音法、口诀法、对比法、联想法。
（4）在操作方面，每次识记一段时间后休息一下，然后继续识记，比连续不停的记忆的效果要好。把长段材料分成几个部分识记比把它作为一个整块识记的效果要好。
我们常常说某人的记忆力好，是指他对信息的存储时间更长久，提取更迅速。在专家和新手的对比中，可以明显地看到知识丰富的专家在解决问题时候与新手的不同，表现之一就是记忆能力的差异。同样，在解决管理问题中，掌握了记忆的原理与规律能够大大提高我们处理信息的能力。
二、情绪因素
情绪、情感是人们对客观事物的态度体验与行为方式。这里有必要说明一下情绪与情感的区别与联系。情绪是不稳定的、暂时的、强烈的，伴有明显的外部表现，如生气的人会提高音量、表情严肃。情感是较稳定的、内敛的、持久的，外部表现不明显。情绪与情感又有联系，悲痛的哭泣（情绪）是忧郁悲伤（情感）的表现，爱慕崇敬（情感）在高兴喜悦（情绪）的基础上形成。
个体在进入解决问题的情境中时，会引起相应的情绪波动，而情绪波动又影响到问题解决的质量。一个典型的例子是求职人员在面试或者进行其他测试时会感到紧张、不安，而这种情绪又会影响他对知识的回忆，使思路不畅。当然，情绪对个体的表现也具有帮助作用。如解一组试题时，前三题如果做得很顺利，应试者就会产生积极自信的情绪，从而思路开阔，能够灵活提取知识，迅速完成试题。由此看来，控制好情绪是问题解决中很重要的环节，特别在情绪不佳时，要学习通过放松、自我暗示的方法调整心态，迎难而上。
对管理者来说，有一些情感的障碍会影响我们解决问题，有下面几点：
害怕犯错误或者被人视为很愚蠢。
急躁。
害怕冒风险。
不愿意处理矛盾的情形。
缺乏挑战性。
在较低级别的同事面前，我们会尽量保持知识渊博、经验丰富的形象，而在较高级别的同事面前，我们害怕提出某个看起来“很傻”的问题或者新奇的建议时，会遭到蔑视，因此，我们会尽力避免提出自己的新见解。有的人对于不确定性、长期压力会感到焦虑，因此表现的优柔寡断、在某些情境下又过于武断，避免对现状提出挑战。这可能导致我们没有耐心去分析与解决问题，往往在问题研究的初始阶段就不假思索的否定相异的答案。其实提出不寻常的问题和敢于冒风险，是解决问题的重要一环。有时候某项对策对组织来说是最优解，但对个人来说却是个很糟糕的办法，如何权衡利弊成为困扰管理者的问题之一。因此，许多人也不愿意处理冲突与矛盾。
如何减少情绪、情感对我们解决问题的干扰呢？我们可以尝试下面的办法：
对现存的观点或方法进行批评性质疑。
接受这样的观点：如果我们正在寻找新的、能够更好地完成某件事情的方法，犯一些错误是不可避免的。
如果依然担心被人视为愚蠢，请尝试一下在向其他人提出意见之前，先在实践层面上检验自己的观点，或者采用理性的辩论来证明观点的可行性。
积极寻找使可能发生的风险最小化的方法。
如果问题没有显示出挑战性，请想一下在全新的情况下可能实现的最大利益。
三、动机因素
首先给动机下个定义，斯蒂芬·罗宾斯认为动机是体现个体为了实现目标而付出的努力程度、方向和坚持性。动机是促使人产生行为的原因，它能引起与维持人的行为，并使行为朝向一定目标。当管理者面临组织层面的问题时，希望下属在考虑问题时将个人目的与组织目的保持一致，这就是动机的方向性。组织中的问题往往复杂，乍看起来毫无头绪，因此需要问题解决者的动机能较为持久，并且努力去解决。动机强度，可以看作努力程度、方向正确、坚持性三者的乘积。在问题难度一定的情况下，动机强度越大，工作效率越高，问题解决的可能性就越大。因此，管理者在分派任务的时候，应当根据问题的难度、需要知识经验的丰富程度来选择员工，让成就动机强的人去解决具有挑战性的问题，效果会更好。
四、性格因素
性格是人对现实的态度及其行为方式，是个性中最重要的心理特征。性格是一个人独特的、稳定的心理特征。按照不同标准，可以把性格划分为不同的类型。
依据心理机能在性格中何者占优势，英国心理学家培因（Bain）将人的性格分为：理智型、情绪型和意志型。理智型的人用理性的方式处理问题，适合解决常规的问题。情绪型的人容易受到情绪支配，他们解决问题时可能出现有利或者不利两种倾向。意志型的人往往能根据预定目的对行为进行调节与控制，能刻苦努力、锐意进取。在解决创造性的问题时，特别需要意志坚强的人来做持续的努力。
依据文化生活方式，德国心理学家施普兰格（Spranger）将人的性格大致划分为六种类型：理论型、经济型、审美型、社会型、权力型和宗教型。这六种类型的人所关注的事物不同，因而在处理擅长的问题上会有不同的表现。如经济型的人追求功利，具有很强的经济意识，更擅长处理利润、产量最优化问题。
依据心理活动倾向性，瑞士心理学家荣格（Jung）将人的性格粗略地分为外倾型和内倾型。内倾型的人心理活动倾向于主观世界，表现为沉静、反应缓慢、不善交往，这类人在思维的灵活性、敏捷性上可能较弱，但是思维的全面性、深刻性上可能又较强。外倾型的人表现为开朗、活跃、善于交际，但是在思维品质方面与内倾型的人正好相反。
依据个体独立性程度，还可以把人的性格粗略分为：顺从型与独立型。顺从型的人思维主动性较差，适合照章办事，解决常规性问题，独立型的人不易接受暗示，思维较主动，善于独立发现和解决问题，能果断的处理偶发事件和非常规的问题。
任何一个组织都是由不同性格的成员组成的，不同性格的人通常解决问题的方式也不尽相同。了解自己和他人的性格，有助于找到适合自己的解决问题的方式。
五、组织环境因素
1.组织应当提供有利于发展出新观点的物质环境。我们的周边环境，对我们生活、工作、思考产生很大的影响。一些人在忙乱的环境中操纵自如，另一些人更喜欢安静的环境。通常认为，安静也许更有利于分析型思维，而一个生机勃勃的环境有助于我们进入一个放松的思维框架中，更可能产生新创意。解决问题需要适当的资源，如执行力高的员工，足够的信息支持等。环境的舒适性是又一个因素，环境的不舒适性可能使人分心，降低清醒水平，导致压力变得死气沉沉。管理者应当考虑的因素有温度、良好的照明、根据人体工效设计的家具和办公系统、最少的电话干扰。
2.一个组织的管理政策、决策流程和工作框架，也很容易影响员工的业绩。在层级结构扁平化和员工享有更大授权的组织中，许多员工为他们组织的成功作出了创造性贡献的同时，也拥有了更多自主性。赋予员工更大的权力与责任，部分之间的界限被打破，知识流动更快，信息被有效共享，这些都有利于员工锻炼和发挥出解决问题的技能。组织中的人力资源部门要设计好合理的奖励计划，如收入分享计划，这样员工会愿意提出创意，主动解决管理问题，来降低组织的运营成本。再者，组织中沟通的有效性，也会影响到问题解决的效率。管理者在陈述问题的时候，能否运用合适的表达方式十分重要。问题的性质在一定程度上决定了表达的方式，一个定量问题，仅仅用文字表述就可能不够形象和深入，必须同时用图表方式简洁地表现出结果。
3.组织文化和领导的管理风格会影响员工问题解决的有效性。有生命力的组织应当不害怕变化，反而视变化为契机，培养员工灵活积极应对外部环境的急剧变化的能力。关于领导风格的影响，可以思考下面两个团队。一个团队领导总是在自己认识的基础上提出看法，并且竭力说服他的下属接受他的观点。另一个团队领导总是询问他人的观点，他倾听下属的意见，鼓励大家提出不同的新颖的看法，并且从不妄下结论。效果如何呢？第一个团队的成员越来越没有解决问题的积极性，而第二个团队的成员敢于提出新观点，得到更多授权，因此团队绩效也更好。
读一读 4-3 沃尔玛中国“造人”
想象这样一个特殊的人群：他们有150万之众，遍布在世界各地的城市与乡村，他们或聪明或平凡，可能受过高等教育，也可能只有小学毕业，他们来自不同的文化与社会，说不同的语言，有迥然相异的性情。但是他们却有极为相似的行为模式，当别人走到面前三米的时候，他们都立刻习惯性地露出微笑，他们信奉世界上最大的美德是诚信，最大的恶是欺骗，他们相信坐言不如起行，今日事一定要今日毕，他们认为当众跳舞一点都不可笑，不会对别人微笑的人才可笑。他们谨记自己的使命是让当地的人们买到优质便宜的商品，只要自己始终如一地做好这件事，就能登上顶峰。
划分这个庞大人群的是一家公司的名字——“沃尔玛”，世界上最大的公司，零售业的巨头，这群人正在或曾经为这家公司服务。但将他们维系在一起的，却不全然是商业上的利益，而是一种类似血缘的精神性纽带。就像精明的犹太人，即使他们离开沃尔玛多年，也很容易从人群中辨认出来，因为他们的工作方式、待人接物、甚至习惯用语，都显示出“沃尔玛”的烙印。
沃尔玛中国区副总裁James Lee说：“沃尔玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。我无法想象它会改变，一百年也不会。”
沃尔玛人的价值观，或者说沃尔玛企业文化的动力，简单地说，是由一些非常高远的人格箴言——比如“尊重个人”、“让顾客比满意更满意”、“追求卓越”、“服务社会”，以及很多亲切具体的生活小指导——比如“今日事、今日毕”、“聆听、说出来、让别人知道”、“从错误中学习”、“领导就是为他人服务的”等构成的。
这些大大小小的格言，几乎百分百都能在萨姆·沃尔顿本人身上找到起源，因此，难免带着一丝美国小镇色彩，淳朴、勤劳、热情、诚恳、谦卑。
然而，这个温暖、正直的“沃尔玛文化”并不“便宜”。
从沃尔玛成为一家真正的连锁商店开始，如何保持源于小镇的文化传统，就成了一个问题。当一种文化不再是天然存在于人们心中，而是变成需要“致力于营造的”，它的成本可能比建造一个严密的管理体系更加昂贵。
在沃尔玛发展的历史上，关于沃尔玛的小镇文化能否抵御大城市的腐蚀，一直在争论。在更加世故、复杂的中国文化中，沃尔玛能否顺利地复制，需要面对更多挑战。
诚信，在沃尔玛文化中是一个很特别的词汇。几乎所有被采访者都说了同样的话：“在沃尔玛，一个人做错了什么事情，都有被原谅的机会，有专门的人去帮助他改正。但只有一件事，是绝对不可以做的，就是不诚信。”
诚信的内涵包括两部分，一是对当地的法律法规百分之百遵守，二是对公司的政策规章、原则百分之百遵守。不管哪个方面，沃尔玛的态度都是非常严厉的，一旦发生此类问题，立即解聘。
在观察一家沃尔玛卖场的时候，在服务台曾有过一次争吵。一个男子拿着一张列着几十项商品的小票要求开具发票，内容写上“文具”。服务台的小姐无奈地解释：“真的不行，您这上面有食品，我不能开成文具。”男子指着墙上“不满意可退货”的标示，称不给开发票就退货。
在中国门店，要求将商品开文具发票是很常见的情况。沃尔玛的理由是，这是税务部门明确规定禁止的，所以我们无论如何都不可开。但是沃尔玛的管理层感到无奈的是，像他们一样严格遵守这个规定的商家并不太多。
沃尔玛著名的“服务顾客”、“三米原则”、“日落原则”，为一线的服务人员在三条重要维度上划下了底线；所有事情都需要从顾客的角度考虑，以保证顾客的利益；当面对顾客三米的时候，必须微笑；如果顾客今天作出投诉，必须在日落之前答复顾客。
这三大原则，保证了沃尔玛的员工在服务顾客时，可以灵活地针对事件状况作出判断，解决问题，同时服务内容、服务态度与服务时效，可以达到令人满意的标准，正所谓“随心所欲不逾矩”。
根据统计数字都表明，沃尔玛提供的不是行业最高工资，而且管理严格，但它却从不缺追随者，并常常获得最佳雇主的称号。因为沃尔玛在成功地将商品销售给顾客之前，首先成功地将公司销售给自己的员工。
一名沃尔玛的员工在进入公司之后，通过一系列“沃尔玛化的过程”，彻底成为一个沃尔玛人，遵从沃尔玛的价值标准，做事方式，思考模式，但是获得的是一个被充分尊重的环境，平等的发展机会，和在公司内部几乎无限的发展空间。
思考题：
结合本节内容，谈谈组织文化是如何影响员工问题解决的有效性的？
分析：
为什么找不到质量经理？
今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，他的表现远远低于我们的预期，看来还是不能适应现在的岗位。质量经理已经是我们公司的大难题了，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？
我们公司的质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2004年刚成立时的300万元增加到了2007年的6000万元，2008年，我们计划要完成12000万元。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。通常，小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、生产计划与物料控制、市场、销售等。
为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就作出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让公司财务合法化、报表设置合理及准确及时、现金流安全、赢利模式稳定、预算执行等方面都进展顺利。在生产计划及物料控制方面，我们也引进了一位高级人才，他将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那我们将无法生存下去！
同样的，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也将无法生存下去。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，我们需要一个高素质的质量经理。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。
我们公司的质量现状到底有多糟糕呢？虽然到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨；在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。不过，这绝不是说我们的质量体系就没有问题，绝不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不顺畅。
在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者即使有纠正预防措施，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑：BSI其实是对我们手下留情了。
还有一点不妙的是，牛经理的前任-杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的内部电路测试（Internal Circuit Test，ICT），测试不良率高达37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，这件事却所反映出我们的质量系统不能准确地统计过程监控点的质量数据。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在进料品质控制（Incomming Quality Control，IQC）和出货品质控制（Output Quality Control，OQC）的监控层面上。
客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。因此，质量风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我们可不想产品运到芝加哥后，客户请我们到美国去处理质量问题！显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。
而从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。我们希望牛经理的到来至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系，牛经理在当时是我们视野内较合适的人选。尽管在面试之初，我们就意识到这对他而言可能比较困难。当然，如果牛经理只是让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能也是我们可以接受的。令人失望的是，牛经理都未能做到上述两点。过程控制的数据依旧不准确，过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。
更让我们绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：“有客户邮件提醒我们的市场人员，说最近的让步申请明显增多。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：“除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了”，这样的回答令人很失望。
以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单的前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它了呢？因为双方都有一个交货期的压力，客户不得不接受。因此，严格禁止签发让步接收单只是质量控制的一个治标性的措施。并且这可能带来三个方面的问题：（1）我们的产品报废；（2）耽误交货准时率（同样影响公司信誉）；（3）由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。
我们向客户提出让步接收申请，是目前质量管理现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他们带来的损失，以便他们和我们一起作出合理的取舍。当然，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那样客户也不可能让步接收。
客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。因此，我们要消除客户的疑虑，就必须要给客户一个放心的答案，告诉客户我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。基于他已经没有更好的措施处理公司的质量问题，我想他在公司的最长时间记录应该不会超过三个月了。我们该怎样找到适合的质量经理呢？不管怎样，新的质量经理7月底前必须就位。
思考题：
1.我的下任质量经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？
2.我们的高层管理者在这个问题上又该如何反思呢？
本章小结
本章主要包括三个方面的内容：
1.介绍了什么是问题和问题解决。按照认知心理学的说法，问题是一种情境，它具有三个主要组成部分：（1）当前状态；（2）目标状态；（3）从当前状态到目标状态转化所需的一系列操作（纽威尔和西蒙，1972）。问题解决是一个过程或一种活动，在一定条件和准则制约下，对问题情境或未知因素要求确定出最佳方案或最佳值的活动过程。
2.分析了多种问题解决的一般理论和策略。主要的策略包括，算法式和启发式的策略、搜索策略、目标手段分析策略、爬山法。主要的理论包括试错说与顿悟说、信息加工说。
3.讨论影响问题解决若干因素。包括认知因素、情绪因素、动机因素、人格因素和组织环境因素。
讨论案例维萨国际集团与全球支付系统
在本案例中，您能了解到创新的思路对于问题的解决具有多么大的影响。本案例要讲述的是维萨国际集团（Visa International）的前总裁迪·豪克（Dee Hock）与他的全球支付系统。
30年前，豪克只是个小银行家。豪克没有接受过大学的高等教育，而且是个害羞的人，但是这培养了他善于思考、自省的风格。他广泛地吸收各种知识，打破了学科之间的界限，成为了一名通才。这种不受条条框框限制的，无拘无束的思维习惯，影响了他的决策。那时候，人们都用现金和支票付账。现在，电子交易以难以改变的节奏影响着世界上每一个国家。维萨公司增值了一百倍，在全球拥有超过10亿用户，销售额超过1万亿美元。在面对辉煌和荣誉时，我们再回顾一下信用卡交易的发展历程以及新的思路在其中的关键作用。
当信用卡行业处于失控状态时，银行业务由于诈骗事件和技术故障损失了数千万美元，媒体与大众都怀疑银行的信用卡业务的前途犹如飞蛾扑火。由美洲银行牵头，当时的一百多家银行为了寻找到一个解决问题的办法，聚集在一家酒店里商议对策。豪克在这时提出了一系列有创意的想法。
他建议成立专门的7人小组，豪克被任命为这个委员会的主席。当其他人感受到挫败感时，豪克却认为：机会来了。豪克独特的洞察力和眼光让他把握住了机遇，他预计到全球流通的时代即将来临。他召集了精英人才同他共同探讨，设计出基本的原则，采用头脑风暴的方式进行思想碰撞和交流。豪克开始重新建构金钱、信用卡、银行的概念，以前，金钱只是“记录在毫无价值的纸片和金属上的经过保证的文字数字信息”。如今，电子货币将会成为“以排列好的电子和光子的形式记录下来的数据，可以以光速在世界范围内传播，而且成本极小。”他还相信，任何一个组织，如果在世界范围内为这样的数据提供保证和交易，它的市场将大得超乎想象。他对现有的银行团体和等级制结构提出了挑战。
委员会成立了新的国家银行——美洲卡有限公司，即维萨公司，豪克被聘为总裁。他重新设立了权力分配的方式，避免任何银行对电子交易进行操纵。大银行不能联合起来对付小银行。美洲卡银行陈旧而用词模糊的交易支付系统被全新的系统所取代，新系统规定只需要向新的组织支付不同比率的费用，这避免了不必要和过分的竞争。银行之间仍旧可以互相挖客户，但是每个银行的信用卡都必须认可一定的标准。如今，维萨卡已经成为信用卡的代名词，走进了千家万户，1999年，维萨卡的市场占有率达到55%，超过任何一家对手，全球客户使用维萨卡购买1.7万亿美元的商品和服务。
思考题：
1.豪克在面对问题时，展现出什么样的品质？克服了哪些问题解决的障碍？请试用本章所学知识进行解释。
2.豪克在解决问题中采用了哪些方法？如果你面对同样的问题时，会采取哪些措施？你认为知识在解决问题的过程中起到了什么样的作用呢？
推荐书目
1.[美]范登博施著，代宏坤、袁春晓译，《企业问题解决方案设计》，重庆大学出版社2008年版。
2.[美]福格勒、勒布朗著，欧阳绛译，《创造性问题求解的策略》，中央编译出版社2005年版。
3.[美]霍尼格著，谢芳译，《解决问题之旅——您的决策和成功指南》，上海人民出版社2003年版。
4.[美]桑迪·波克拉斯著，陈帆译，《团队问题解决》，云南人民出版社2003年版。
5.[美]书卷出版公司著，山风译，《你会解决问题吗？》，商务印书馆2006年版。
6.辛自强：《问题解决与知识建构》，教育科学出版社2005年版。
7.朱宝荣：《现代心理学原理与应用》，上海人民出版社2002年版。
