学习目标
思维的路径依赖可以使决策者节省决策资本，但是面对选择和变革时很有可能会影响我们作出正确的判断。期望读者通过本章的学习掌握思维的路径依赖的具体表现以及应对方法；同时读者还应该掌握常见的十一种思维误区，详细了解它们发生的背景、原因和具体表现，避免类似思维误区发生在自己身上。
开篇案例 张君的苦恼
张君刚刚升任一家大型企业的财务总监。在任职之初，张君为此兴奋不已。作为一个财务专业出身的他，经过十几年的个人不懈努力，终于做到了自己专业所能达到的顶峰。这带给了他极大的满足感和成就感。在上任之前，他也自信满满地勾画着自己未来职业发展的蓝图。
然而，在新工作岗位上工作不久，他就发现很多事情没有原来想象的那么顺利。首先，他发现自己原来的每天待在办公室中，类似工作狂的工作方式根本不能完成自己既定的工作任务，因为有很多人不停地向他请示问题，这在之前是根本不会发生的事情。他很讨厌参加一些无聊的工作会议，认为这是浪费时间。还有，他更不愿意在饭桌上谈论工作的事情，在这样的地方谈论工作往往会失去原则。更为可怕的是，张君发现自己的身体已经大不如以前了。尽管他还坚持每天工作10个小时，可是效率很低。
看到和自己处于同一管理级别的、但比自己年龄大几岁的同事在各自的工作岗位上干得有声有色，张君开始怀疑自己的能力和素质。这样的念头让张君十分沮丧。
看到上述的案例，很多人会说：这样的案例司空见惯了。张君不适合做领导，他不具备这样的能力与素质。但管理学者另外的一种解释是，并非张君的能力和个人素质不好，而是他陷入了自己设定的思维误区。每个人内心深处都有一些所谓不能打破的原则，这些原则限制了个人的发展。只要张君稍微改变一下自己的思维方式，他也许会成为一个优秀的CFO。本章将对一些已经被实践证明了的、具有普遍意义的思维误区进行描述和分析。通过这些分析，可以帮助管理者认识自我思维的局限，以便更有效地开发自身的潜能，提升工作绩效。
第一节 思维的路径依赖
本节主要介绍阻碍个人职业发展的一种固化的思维模式——思维的路径依赖。思维的路径依赖是在成功经验基础上渐渐形成的一种思考问题的模式。它帮助个体节省了判断资源，但是对于时刻面临着选择和变革的管理者，却是一个正确思维的天敌。
案例3-1
有好事者做了这样一个小游戏。拿一只很大的玻璃瓶子，瓶子没有盖子。瓶子底部朝向有强烈光线的一面，瓶子的开口部朝向没有任何光线的暗室里，通过暗室的地方有一道弯部，转过弯部就是瓶子的真正出口。把一只苍蝇和一只蚊子囚禁在这样一个瓶子里，看看它们是如何逃生的。开始，蚊子和苍蝇的反应都是一样的：它们都试图从有光线的一面冲出去重获自由，结果都碰壁了。几次尝试之后，蚊子扔下他的难兄难弟苍蝇，开始选择从相反的方向飞行。绕过那个暗室中的弯部重见光明。可怜的苍蝇非常执著而耐心地在瓶底部位搜索着逃生的缝隙，最后力竭而死。
这是一个典型的关于思维路径依赖的寓言故事。对于苍蝇来讲，之前的经验告诉它，有光明的地方，必然是生存的佳境。因此，它非常执著地按照自己的“信念”进行不懈的尝试，这就是所谓的思维路径依赖。然而，在这里成功的经验成了自杀式的思维盲区。也许有的时候，只要反思一下自己的所谓成功经验，可能会很快取得新的成功。
路径依赖原理最早由布赖恩·阿瑟对技术演变过程的自我强化机制进行研究后得出，而第一个使这一理论声名远扬的是道格拉斯·诺思，他用路径依赖理论成功地阐释了经济制度的演进，并因此获得了诺贝尔经济学奖。诺斯认为，路径依赖类似于物理学中的惯性，事物一旦进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。
人的思维也会受路径依赖的影响。对于前人或自己曾经思考过或经历过的问题，可能已经存在了一系列有用的概念和方法，这些概念和方法就成为我们所掌握的理论或经验。这些理论和经验对于我们今后所遇到的问题，是一种可以借鉴的思考路径。从积极的一面来说，这符合思维的经济性，面对无限的无知世界，人们在认识过程中总是希望抄“近路”、走“捷径”，如果不借鉴前人或自己以往的经验，那就等于要回到最初的状态去重新做起。但从消极的一面来说，这种“思维经济”正是思维路径依赖的诱因所在：人们一旦形成某种思维方式，就会在惯性下不断强化它，不管是有用的还是无用的、有意识的还是无意识的，而不会轻易改变。
读一读 3-1 公司行为财务——行为金融学的新视角
行为金融学不仅对总量股票市场的股票溢价等难题进行研究，而且对微观层面上投资者的非理性行为进行探讨，同时还将研究领域扩展到公司财务方面，并取得了大量的有益成果，形成了行为公司财务。经典的公司财务理论主要是基于微观经济学来研究公司的财务决策行为，这些模型都假设企业管理者与资本市场参与者的行为是完全理性的。而行为公司财务将两种非理性引入到研究当中即投资者及分析家的非理性和企业管理者的非理性，因此对公司财务决策中的许多异常行为非常有解释力。
投资者的非理性行为主要包括损失规避、过分乐观、易于产生系统性的偏差等，其最终的表现是证券的价格偏离其基本价值，即投资者低估或高估企业的价值。在行为公司财务中，管理者的非理性行为主有两种形式：过分乐观与过分自信。
由于转轨经济的背景，我国股票市场成立的背景和定位是为了对国有企业脱困改革提供融资、解困的工具，种种转轨制度合作博弈的结果是资本市场功能的混乱，寻租现象较多，炒作性和投机性较浓，很难与国外成熟的资本市场相比。这种资本市场的非有效性对我国公司财务研究提出了现实的挑战：即单纯依靠西方经典公司财务理论来指导我国公司财务的研究必然产生似是而非的结果，必须借鉴行为公司财务方面的研究成果。公司财务研究的范畴包括融资、投资、资本结构、股利政策和兼并收购等方面的内容，在具体的研究类型上包括对公司实际财务政策的解释性研究和最优财务决策的设计性研究。在今后针对我国上市公司进行公司财务研究时，应考虑到资本市场非有效性和管理人员非理性的影响，否则研究的结果可能就会偏离实际情况。
一、思维路径依赖的具体表现
路径依赖有两种基本的表现方式：自我强化和锁定。
自我强化效应有两种实现形式：第一，使环境成为适合自身生存而不利于其他观念生存的生态场，实现自我增强的良性循环，或设置壁垒以使之后出现的更优的观念陷入困境；第二，对符合自身思维观念的行为予以奖励，相反对不符合的行为予以惩罚，这样受奖励的行为会进一步得到强化。
案例3-2
关于自我强化效应，研究人员做过一个试验。将5只猴子关在一个笼子里，笼子的中间吊着一串香蕉，只要有猴子伸手去拿香蕉，试验人员就用高压水教训所有的猴子，直到没有一只猴子再敢伸手。然后，用一只新猴子替换笼中的一只猴子。出于天性，新猴子还会伸手去取香蕉。这一举动竟惹怒了笼中原来的4只猴子，它们代替试验人员对这只违反“规矩”的猴子施行惩罚，将新来的猴子痛打一顿，直到它再也不敢伸手取香蕉为止。试验人员如此不断地将最初笼中的猴子替换出来，最后笼子里全是没有经历过被高压水“教训”的猴子，但结果是没有一只猴子敢去碰那串香蕉。
一般地，处于路径依赖中的人们会沿着“前人”的轨迹一直走下去，不问为什么，很少从中跳出来，直到被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞，这就是锁定效应。
案例3-3
关于锁定效应，法国科学家法伯曾做过一个著名的毛毛虫试验。他把若干条毛毛虫放在一个花盆的边缘上，首尾相连，围成一圈，并在花盆周围不到6英寸的地方撒了一些毛毛虫最爱吃的松针。毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆一圈又一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，毛毛虫们还是不停地围绕花盆在转圈，一连走了七天七夜，它们终于因为饥饿和精疲力竭而死去。
在组织决策过程中，思维的路径依赖就具体表现为：人们通常按照自己所扮演的角色或以往的成功模式而不假思索地制定决策框架。这可能会为组织带来极大的危害。因为，很显然无效的框架意味着管理者将要着手解决错误的问题；而且，改变人们惯用的决策方法需要付出很大的代价。
角色（Role）是指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式，它会影响到人们看待和策划问题的方式。由于角色知觉和角色期待都会对这些特定的思维和行为方式进行自我强化，所以当人们长期地扮演某一角色后，这种方式就会被固化，从而形成路径依赖。一方面，这会导致决策者无法全面地考虑问题。例如，当就销售量下降这一问题展开调查和报告时，销售经理认为问题的原因在于缺乏产品的促销和广告支持；生产和分销部门的经理则归因为销售部门缺乏客户知识、无法准确预测销量；财务部门指责其他部门预算超支；而法律部门指出，公司缺少新的特许经营和许可协议，也就是说公司没有适销的新产品……另一方面，这会导致角色转换十分困难。例如，传统的财务主管作为组织的职能人员，所扮演的角色就是主持日常的财务管理活动。但随着机构投资者的影响日渐增大，股东价值最大化已成为大部分上市公司的首要目标，所以首席财务官（CFO）作为公司财务和会计领域的最终决策人，扮演着更为关键的角色——使股东增值的需要与CFO的领导、经营单位战略和财务能力保持一致。CFO的工作重点不再是主持企业的财会工作，而是转向财务战略、投资管理和业绩评价方面，特别是如何改进企业绩效管理，进而帮助企业提升竞争力。传统财务主管向首席财务官的角色转变面临着很多挑战，比如在进行投资决策的时候需要放弃传统的基于会计的衡量指标，如每股收益、权益回报率、投资回报等，而代之以现金流的方法和经济价值方法；另外，CFO除了必须从投资者的角度来看自己，还要对雇员进行激励，设计新的价值管理方法，使他们也能像股东一样思考和行动。
许多大型成功企业现行的经营模式会随着时间的推移变得根深蒂固。例如，20世纪70年代，当日本汽车的重点是响应顾客的变化、以消费者为导向建立生产框架时，美国的各大汽车制造商仍然高度重视以生产为导向的战略——曾经很奏效的战略。结果导致包括美国本土在内的大片市场份额被日本汽车夺走。当时美国汽车制造商花大量力气研究如何提高生产率、降低成本，然而在顾客需求发生重大变化的时代，这些生产优势都是毫无意义的。所以作为管理者要顺应时代的变化，千万不要过于依赖现行的经营方式或“成功模式”。
总的来说，思维路径依赖对管理决策的危害主要有以下几点：
（1）降低人们对风险和变化的敏感度。
（2）使组织决策过程陷于僵化。
（3）导致对变革的抵制。
二、思维路径依赖的改变
首先，认识自己的心智模式。人的思维经济性导致了一系列的思维误区，使人们偏离理性轨道，常常做不出正确的决策。只有看清楚自己心智模式中存在的误区，才能够采取相应的对策打破它，适时转换思维路径，不至于陷入对以往路径的依赖中。对于管理者来说，人际交往和决策是其两大重要职能，因此，以下两节内容重点对这两方面中可能产生的思维误区进行介绍。
其次，扫平通往新规则的道路。一般地，人们选择与和自己“相似”的人交往，以某一模式为中心建立起外在的关系网络，而这些具有相同背景的领导、雇员、同事、朋友和家庭又能够反过来加强当前模式。因此，处于思维路径依赖中的人们通常“身不由己”，有变革之志却迫于环境的压力不得不放弃。由此可见，突破思维的路径依赖不仅仅是个人心智模式的改变问题。但有一点需要明确的是：改变心智模式并不意味着对过去的完全背叛。因此，人们可以采用系统演化的方法，使环境变得更具有支持性。系统演化法的具体步骤如下：
（1）改变别人的期望。
（2）改变基础设施。
（3）减少对现有模式的投资。
（4）调整激励措施。
（5）从细微处着手改变，进行实验。
（6）建立信任。
读一读 3-2 被诗意宠坏的企业
姜伟是“****”之后的第一代大学生，毕业于辽宁省中医学院，担任过辽宁省中药研究院的主任。1990年，当他来到飞龙的时候，飞龙是一家注册资金75万元、员工60名的小工厂，开始只生产一种叫飞燕减肥茶的保健品。姜伟后来开发出了延生护宝液，才把飞龙引入了飙车跑道。
不得不说，姜伟具有卓越的经营才能。他在延生护宝液中加入了一种浓烈的强心药——广告炸弹。中国消费者的广告意识是与中国企业一起成熟起来的。在太阳神、娃哈哈依靠广告取得成功之后，姜伟开始跟风。他对于广告的投入如同其个性一样：豪爽！不投则已，一投便是整版而且接连数日，同时跟进电视、电台广告，密度相当之高，以便在一定时间内造成声势巨大的广告效应。实践表明，这一战术取得了出人意料的效果，姜伟的广告投放营造了一种让人窒息的炙热氛围，使市场在短时间内迅速启动，在那个时候，姜伟的广告战略可谓战无不胜！
姜伟的这种广告策略屡试不爽，并且大尝甜头：1991年，飞龙的广告投入是120万元，实现利润400万元；1992年广告投入是1000万元，实现利润6000万元；1993年、1994年广告投入均上亿元，而利润两年也均达到2亿元，一举成为行业老大。因此，姜伟就将他的宝全部压在了广告上。飞龙在其最鼎盛的时期，不盖工厂、不置资产、不建办公楼，坚持“广告-市场-效益”的营销循环战略。
为什么姜伟的这种广告思想在当时能取得成功呢？姜伟的这种广告思想，正如同东北地区农民种地一样，粗放、广种薄收，而彼时的中国保健品市场正如同东三省一样，消费者广泛而缺乏消费意识，整个市场也处于相对短缺的大氛围中，飞龙这样不讲究科学投放、一味以声势拉动购买的做法便取得了出奇的效果。事实上，飞龙的产品并没有多高的科技含量和技术含量，其旺销全部依靠高频硬性广告来支撑。在3～4年的宝贵时间里，飞龙集团的利润报表似乎高歌猛进，但是其产品始终没有找到一个稳定的消费人群。
但是，飞龙这个时候已经俨然成了行业老大，无人能够与之争锋。甚至飞龙一度有机会在中国香港上市。当然，这次机会也让姜伟看到了飞龙和世界级企业的差距，发现了自身存在的巨大问题，清楚了自己的短板，姜伟慎重考虑放弃了在中国香港上市的打算。但是这一切，都在固化姜伟的思维：飞龙最初的广告策略是正确的，是成功的。
不在香港上市了，飞龙继续运营着。这个时候。飞龙已经从超常的加速发展阶段进入了持续稳定期。而在飞龙筹划上市的那段时间，国内保健品市场正是风云变幻的时候。1995年，为了实现销售额突破15亿元的大计划，姜伟盲目听从了包销商的承诺，大批向市场压货，但是市场不堪其重。为了完成任务，姜伟亲自出马巡视市场，这期间，他发现了很多管理上的漏洞。其实，作为一个那个年代的私企，管理上的弊端是必定要经历的阶段，并不至于大惊小怪，正确的做法是弊端暴露之后，怎么样迅速安全地渡过这一难关，从而使企业完成一次飞跃和重生。遗憾的是姜伟当时的处理方式过于极端，而且是更不可取的，他决定：飞龙集团进入休整期，改造企业，不成功，毋宁死！
这个决定，无疑将飞龙的内部危机彻底公开化了。所有人开始陷入一种惶惶不可终日的迷茫：一线营业人员不知所措，经销商和零售商不敢进货，消费者不敢购买。没有人知道为什么飞龙要休整。姜伟这次深思熟虑的休整事实上造成了飞龙的直接衰落。
经过三个月休整之后，姜伟认为内部整顿已经大见成效，于是宣布全面出击！但是可惜的是，飞龙初期的广告策略对姜伟的影响太大了，以至于三个月的整顿和以后巨大的代价也不能改变他根深蒂固的想法。此时的保健品市场江山变色，飞龙已经是突然冒出的众多大大小小的保健品公司的首攻目标，姜伟所谓的整顿又将飞龙置于信任危机之地。姜伟没有意识到这一点，或者说即使意识到了，他也不会改变由自己一手创造出来的广告策略。飞龙的全新出击没有拿出一个让人耳目一新的拳头产品，依靠的仍然是陈旧的、急风暴雨式的广告轰炸。
出师不利，姜伟转而学习三株的做法，在农村到处涂墙标语、挂宣传画、贴居民广告。一场混战，飞龙败北。
之后姜伟的做法更将飞龙一步一步地逼向了绝境。在市场低迷、消费疲软的时候，姜伟不是指引着企业向着重振旗鼓的方向前进，而是开展了所谓的整风运动，将飞龙变成了一个大学校，自己做了所谓的校长，动不动就校长训话，这种脱离了实战的整风效果可想而知。随后，姜伟又抛出了《我的错误》万言检讨，历陈总裁的20大失误，严重地动摇了消费者、家人、政府对飞龙和姜伟的支持和信心。
发表了这篇近乎毁灭性的《我的错误》之后的一年，姜伟又用他的老方式开始了复兴。这次姜伟推出了一种叫热毒平的东西，姜伟用他自己那一套狂热的推销方式，不顾事实，大吹大擂，甚至于否定了100多年的青霉素消炎的历史，认为自己的热毒平是中药3000年历史的突破，有比青霉素还有效的治疗效果。这个时候的飞龙已经越走越远了，吹嘘、夸大、不讲究事实，用骇人听闻的姜氏描述来吸引人们的眼球。还没等这个产品被完全推出，姜伟又被辉瑞制药的VIAGRA吸引了目光。飞龙在全国伟哥热如火如荼的时刻，宣布自己要抢注伟哥商标，声称自己早在12年之前就已经研制出了此类药品，甚至宣称自己的抢注是古老的中药文化与西洋药品的一次世纪决战。围绕着飞龙抢注所表现出来的种种言论和思潮，生动地凸显出中国当代经济生态的道德意识的混乱和淡薄。
终于，在1999年3月28日，灾难降临到了惴惴不安的姜伟身上，国家药品监督管理局发布《关于查处假药伟哥的紧急通知》。时隔不久的4月14日，国家药品监管局再次发出编号为[1999]93号的通知，要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药有限公司生产的劣质伟哥开泰。这两个通知，一下子把刚刚准备再一次起飞的飞龙打回了地狱。
终于，飞龙再也没有飞起来……
思考题：
请从思维的路径依赖角度分析飞龙最终的陨落。
第二节 判断人的思维误区
本章第一节所讲的路径依赖主要关注CFO的自我行动和自我选择，本节主要关注CFO在进行人事决策时易犯的一些错误。
小测试人生经验自我测试：下面的说法你同意吗？
1.大胡子的男人聪明睿智。
2.比较胖的人生性乐观。
3.山东人勤劳能干。
4.嘴上没毛，办事不牢。
5.女性做秘书工作会井井有条。
6.接受救济的人必然更加懒惰。
如果以上的问题你大部分选择“同意”，那么请你小心，你在判断人的时候或许存在过多的偏见。如果你是一个管理者，这种偏见可能会影响你对人的正确判断。
分析：以上的几个问题都在检验人们在运用个人经验确定选择偏好时，是否会出现某种偏见。绝大多数人都喜欢简单，讨厌复杂。如果某些问题有一个简单的答案，往往会让我们觉得进展顺利，而且信心十足。偏见存在的心理原因是：它让我们节约了大量的心理能量。在很多情况下，我们无须考虑所有的可能与选择。本节主要讲述在识人时的一些偏见和误区。
以上的六个问题主要测试的是一种重要的偏见——刻板印象，接下里我们将从刻板印象谈起。
一、刻板印象
刻板印象是人们头脑中存在的对另一群体或群体成员的简单化看法和固定印象。
刻板印象具有三个特征：
（1）它是对社会群体或群体成员的一种十分简单化的分类方式。
（2）它在同一社会文化或同一群体中，具有相当大的一致性。
（3）它经常与事实不相符合，甚至有时是十分错误的。
刻板印象虽然常常并不正确，但是它在生活中的存在却十分广泛。比如，人们对属于某一地区的人，通常会有刻板印象。在我国，人们常常认为，东北人比较仗义豪爽；天津人比较世故圆滑；广东人比较精明且敢冒风险；苏北地区的人比较热情粗犷等。另外，人们也会对不同职业的人有一定的刻板印象，如认为商人狡猾、虚伪、趋利投机，学者则诚实、严谨、胆小且不通世故。此外还有其他各种不同分类的刻板印象，就相貌方面前苏联学者包达列夫的调查表明，72个人中有9个人认为方下巴的人意志坚强，17人断言前额宽大者生性聪明，5个人觉得漂亮的女人不是愚蠢就是自私。
刻板印象又被称为定型效应，在人际交往和社会活动中，我们判断人往往是从社会上的宣传、介绍等间接途径不断认识被判断对象，因而所形成的印象逐渐固定，最终形成刻板印象，带来定型效应。但我们并没有全面充分地掌握感性材料，所以会作出不完全的归纳、不科学的概括。人们通常会通过有限的经验对他人作出结论性的判断。最常见的一种思维误区就是轻易地把被判断人划到某一类人中去。比如有些老年人往往认为青年人年轻气盛、办事不牢，这种定型效应会把他所见到的青年人都划到这种印象里去；又如“头发长、见识短”的观念左右了人们的性别意识，认为女不如男，就会不重视女性的看法，即使她们的看法是正确的，也不屑一顾。人们头脑中存在的定型很多，如果满足于这种定型模式，不观察具体个例的个性特征，就会陷入机械论，得到不确切甚至是完全错误的判断。刻板印象反映了群体的共性，有利于我们迅速地从总体上判断人的概貌，但缺点是归类和定型过程往往不符合其特点，从而形成社会偏见、思维僵化、变化不灵活，抹杀人的个性，不能保证适用于群体中的每个人。若根据偏见去判断人，就容易作出错误的判断。
刻板印象既然常常属于不符合事实的偏见，为什么还经常发生呢？我们用一个例子来试着解释这个问题。1933年心理学家卡兹和布瑞利在美国的普林斯顿大学调查了大学生们对世界各民族和国家公民所持的印象，结果被调查者的看法相当一致。学生们大都认为美国人勤劳、聪明、实用主义；犹太人精明、贪财、勤劳；日本人勤劳、有野心、狡猾。这些学生们可能并未接触过许多犹太人或日本人，但他们作出了相当一致的印象看法。这些印象基本取决于他们平时接触的少量个例以及收到的宣传信息。1984年，武汉大学的彭高清教授在我国也做了相似的国民刻板印象调查，结果与国外调查高度的一致。比如，被调查的人们大都认为德国人聪明、严谨、有科学精神，这恰恰与德国精良的机械工艺水平以及德国盛产科学家这些现象息息相关。人们正是从这些现象中得出了德国人聪明、严谨且有科学精神这一刻板印象。
于是我们便能解释刻板印象发生的原因——任何一个群体总有着多种变量，即可以从多个角度来对其特征进行描述。然而在群体与群体之间相互作用时，要认识群体的一切变量是不可能的，因为对某群体成员的深入了解和认识都需要时间和条件。因此人们头脑中常常只存有关于某群体或群体成员的很少的一部分变量。人们常常不由自主地把注意力投向那些自以为可以概括群体特征的少数变量，并把这些变量纳入评价群体成员的参照系中去，于是产生出刻板印象。
对于判断人的社会刻板印象，其产生一般经过两条途径：一是直接与某些人或某个群体接触，然后将其某些人格特点定型化；二是根据间接的资料，比如通过他人的介绍或传媒的宣传等获得的印象。在现实生活中，大多数的刻板印象是通过后一条途径得到的。刻板印象的产生有一定的认识论上的依据，即人的认识总是从一般到特殊，再从特殊到一般。正确的归类方法可以成功地运用这一原则，但如果归类或者定型不当，便会混淆我们的思维，得出错误的结论。
定型效应，即我们的刻板印象常常影响我们的判断，甚至会欺骗我们的思维，从而导致我们不能客观地评价他人。在企业中，管理者要善于利用积极的定型效应，正确的归类定型有助于更好的统筹管理，同时更应该注意的是要努力排除消极的定型效应。管理者对员工、员工对管理者都可能形成一些刻板印象：下级往往觉得上级只抓工作成绩，不为员工着想，上级则往往觉得员工只顾个人利益，有任务后退、有报酬却争先。若双方都把这些刻板印象带到有关的行为决策中，就会产生不好的结果，从而影响人际关系和工作绩效。所以，管理者应及时了解并设法消除员工的消极定型效应，同时善于通过各种途径使员工不断感知到企业和领导者积极方面的信息，形成定型，如此可以产生积极效应，提高员工的积极性，增强团队凝聚力。
二、第一印象
对于初次接触的陌生人，我们往往通过第一眼的所见来对他（她）进行判断，从而产生第一印象。比如他的微笑让我们觉得他是一个和蔼的人，他的谈吐风趣让我们觉得他是一个开朗的人，他的衣衫不整让我们觉得他是一个做事不仔细、邋遢的人。在面试时，应聘者大都会衣着干净得体，面带阳光般的微笑去见招聘考官，为的就是给招聘者留下一个美好的第一印象。
第一印象是指通过对某人第一次见面所形成的知觉而留下的最初印象，主要是观察对方的仪表、举止、谈吐等产生的自我评价印象，或者是通过其他间接渠道得到的关于某人的信息而得出的最初评价。这种印象有极强的固定作用，一旦形成，很难消退。人们在长期的生活交往中，对某人的评价往往是在第一印象这一基础之上的，现实生活和社会心理学实验研究都表明：人在初次交往中给对方留下的印象很深刻，人们会自觉地依据第一印象去评价一个人，而今后交往中的印象都被用来验证第一印象。即使我们感觉某人的表现已经变化了，第一印象形成的影响也将是缓慢地滞后地改变。
第一印象在判断人的思维活动中起了重要的定位作用，正是因为这种先入为主的定位作用强烈并且不易改变，所以生活中我们经常会陷入这种根据第一印象去判断人的思维误区。第一印象对人的认识所产生的影响称为首因效应。了解首因效应的意义，对于管理者的工作实践很有帮助。管理人员在评价员工时，要尽量避免受第一印象的影响而产生错误的看法。新上任的领导者应注意给员工留下良好的第一印象，若一开始就留下一个坏印象，以后通过长期交往，即使情况会有某种程度的转变，但是仍会造成一些损失，从而影响上下级关系和工作的正常开展。那么，第一印象是怎样产生首因效应的呢？
关于这一问题，目前有以下几种假说：第一种说法是心理学家安德森（Anderson）等人提出的，他们认为人们通常比较重视前面获得的信息，并由此对人作出判断，而在第一印象形成后，人们对后来的信息就不重视了。如果后来的信息与前面的信息有差距，人们会认为前面的信息更能够显示出被判断对象“真实”的一面，而后来的信息并不能代表这个人的实际情况，因而把后面的信息忽略或者遗忘掉。第二种说法是美国社会心理学家S。阿希（Asch）的看法，他认为人对事物的整个印象一般是以第一印象为中心形成的，第一印象比以后得到的信息对于整个印象产生的作用要强，持续时间也要更长久。第三种说法是认为人们最先接受的信息形成的原始印象构成核心的知识或记忆图式，后来的其他信息被整合到这个记忆图式中去，这是一种同化的模型，新的信息被同化到先前信息形成的记忆结构中去，所以新的信息也具有了先前信息即第一印象的色彩。无论哪种说法都旨在说明第一印象的首因效应对于判断人会产生非常重要的影响作用。由于第一印象是不完全的，片面的，甚至可能是虚假的，所以它的影响效果，即首因效应会使人们在认识人判断人的社会活动中陷入思维误区。
读一读 3-3
罗德尼·曾普凯是罗德尼高级家具公司的老板，他已经经营这个公司20多年了。由于他的努力，公司的效益特别好。当前，平均每年的税后利润达到了25000美元。罗德尼的收入是每年65000美元。
现在，罗德尼的儿子丹尼正在为他工作，丹尼对公司富有热情。但是，罗德尼看得出来，尽管丹尼能把工作做好，他也是一个能吃得苦的人，但是他们的公司还需要经历一些年的奋斗才能和那些更为成功的竞争对手相比。
有一年春天，在纽约的家具会上，罗德尼遇见了库尔特·格拉泽。当时，格拉泽正在大谈家具业的光明前途，口若悬河、滔滔不绝，再加上格拉泽一表人才，相貌宜人，举止得当，于是其个性魅力给罗德尼留下了深刻的印象。罗德尼认为格拉泽几乎就是他所说的那种辉煌的零售业家，他在家具领域的销售记录几乎是无人能敌的。罗德尼把格拉泽想成了一个天才。他们后来见过几次面，格拉泽又谈到他如何成功地把其他店铺转变为高利润的店铺，讲到了他经营过程中的成功。在听完这些之后，罗德尼问格拉泽是否有兴趣为他工作。格拉泽告诉罗德尼，他现在正在另一家公司工作，但他答应抽时间拜访一下罗德尼，并计划是否可以为罗德尼工作。
几周后，格拉泽来了，罗德尼把公司整个经营情况和财务报表都拿出来给格拉泽看。
格拉泽接手前格拉泽接手后
总流动资产 565000 总流动资产 2230000
总固定资产 215000 总的固定资产 223000
总资产 780000 总资产 2453000
总的短期债务 195000 总的短期债 2240000
总的长期债务 70000 总的长期债务 77000
总的债务 265000 总的债务 2317000
普通股票 400000 普通股票 400000
留存收入 115000 留存收入（亏） （264000）
总的持股人股票 515000 总的股票 136000
总债与净值 780000 总债务与股票 2453000
年净销售 1200000（100%） 年净销售 6000000（100%）
毛收入 450000（37.5%） 毛收益 1400000（23.3%）
税后收益 24000（2%） 净损失 （379000）
格拉泽指出净收益太低了，罗德尼的投资回报率仅有4.7%，这有点可笑。格拉泽认为罗德尼的生意太保守了，他觉得这个地方需要一家新的、生机勃勃的、有很高进取精神的打折家具店，既可以卖殖民地时的家具，又可以卖临时的一些家具。格拉泽说你要挣钱就要必须花钱。他觉得在这里，一年轻易就可卖600万美元，税后净收益可达到6%，若这样经营下去，一年下来，税后净收益可达到300000美元，那么当前投资的回报率最低可以达到58%。
罗德尼听了之后非常高兴，他把这些数据告诉了他的儿子，并告诉丹尼说格拉泽答应帮助他们做生意。自然，丹尼感到有些难堪，因为公司将来是他的，应由他作出一些决定才是，并且他觉得为一个外来的人工作更不是滋味，特别是这个外来人是格拉泽这样狡猾的人。丹尼仔细听了父亲的建议，他总认为事情不会像格拉泽说得那么简单，但是他也没有反对。无论如何，丹尼还是告诉他父亲格拉泽那一套可能只适合一个大的城市，而不会在他们这样一个小地方发挥作用，这里的人将不会吃他那一套，因为人们不会接受强行推销。丹尼还表示他不完全相信格拉泽。罗德尼没有去管丹尼的看法，认为那是妒忌，仍与格拉泽完成了以下协议：
格拉泽有完全的权利经营和管理罗德尼高级家具公司，并且任命格拉泽为公司副董事长兼所有经营活动的总经理。格拉泽的薪水为75000美元，外加公司净销售的2%作为红利，条件是：在一年内，公司的总净销售达到500万美元。提供给格拉泽一辆他选择的车，以及住房津贴和经营公司的费用。只要格拉泽保持了公司年销售达到500万美元或者500万美元以上，那么格拉泽就有在公司绝对的权力，公司的所有人不能干涉或者凌驾于他的决定。
本合约无期限，除非发生了以下情况，公司所有人可以任何时候终止合同：年销售量没有达到500万美元，盗用公司财务，以及不合格的管理使公司破产。万一合约被所有人终结，那么所有人也必须支付格拉泽一年的薪水，外加销售收入的2%的红利。如果合约终结了，格拉泽不能以间接或者直接的方式到100英里范围内的其他同样公司去工作。当然更不允许他开办与罗德尼一样的公司。
红利由所有人在每年的1月15日立即支付给格拉泽。如果罗德尼到期不支付，那么格拉泽可以把他的红利转变为公司的普通股份。价格以每年终时的账面价值来确定。
格拉泽以一种复仇似的猛劲开始了经营，整个销售开始突飞猛进。他不仅销往本地，还把家具销往到了其他州。如果格拉泽能保持这个速度，那么销售，第一年就可以轻易地达到600万美元。罗德尼丝毫不怀疑格拉泽，完全信任他。正如罗德尼向丹尼所指出的：格拉泽正在把货发出去，销售在增长，而销售的增长就是利润的增长。
但是，格拉泽使用的是强制推销的办法。格拉泽和金融公司签合约来处理所有有条件的销售合同以及客户签给他的动产抵押。金融公司还退还了一部分货款，这对于罗德尼来说，无不是一笔额外的收益。当地人惊奇地看到罗德尼的变化，于是老客户不再光临，所有的推销人员都在强制推销。
格拉泽这年完成了600万美元的销售并且非常满意。他给罗德尼许诺说明年整个销售还会翻一番。现在，会计正在计算年底总的情况。
当罗德尼收到这个报表后，他难以相信自己在读什么。一年前公司还有留存收入115000美元，而现在扣除亏损379000美元，公司还亏损264000美元，（379000美元-115000美元），再抛出部分盈余资本（264000美元），这样总净值有136000美元。
当罗德尼把这些数据给格拉泽，问他为什么会产生这样的情况，格拉泽回答说：尽管他达到了销售目标，但由于一方面他的薪水太高了，另一方面是销售和管理人员增加了，广告和宣传费用也增加了，所以出现了亏损。但是，格拉泽说要是罗德尼再投入一些个人零散资本，再流入更多的钱，那么他保证明年至少达到总销售6%的利润。罗德尼向格拉泽指出了他去年答应了利润目标的，格拉泽一句话就回答了罗德尼，他说他过高估计了形势，但是这不是他的错。他要达到他的目标，必须改变企业的形象，但是他又发现这样却不能达到利润目标。格拉泽还说他已经为企业打下了基石，但是罗德尼根本不管这些，他现在希望格拉泽答应的是利润。而现在格拉泽却要他那2%的红利，即120000美元，罗德尼告诉他说他没有钱了。格拉泽回答说罗德尼，若没有钱，那么根据合约，他将拿股票或者接管公司。
现在，罗德尼真正处于极大的困境中了。虽然他有个人资本，可以重振企业，但是，他无法确定是否该让格拉泽来全权管理经营……
思考题：
1.罗德尼在雇用格拉泽的过程中犯了什么错误？
2.应该如何避免这类错误呢？
三、晕轮效应
晕轮效应又称光环效应，是指对一个人的评价过程中，把知觉对象的某些印象不加分析地扩展到其他方面去，从而影响对该人的本质特征的认识和判断的一种心理现象。例如，一个人某一方面优点突出，于是被认为很完美而把他的缺点都掩盖了；而一个人某一方面缺点突出，于是认为他一无是处，浑身上下全是缺点。“情人眼里出西施”说的也是晕轮效应。
晕轮效应最早是由美国著名心理学家桑戴克于20世纪20年代提出的。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，也即常常以偏概全。一个人如果被标明是好的，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予一切好的品质；如果一个人被标明是坏的，他就被一种消极否定的光环所笼罩，并被认为具有各种坏品质，这就像是刮风天气前夜月亮周围出现的圆环（月晕）。其实呢，圆环不过是月亮光的扩大化而已。据此，桑戴克为这一心理现象起了一个恰如其分的名称“晕轮效应”，也称作“光环效应”。
晕轮效应在人际交往中常常造成人际认知上的障碍。其错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它将并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；第三，若说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应是人际交往中对人的判断影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。
四、近因效应
所谓近因效应，指的是在社会交往过程中最近一次接触给人留下的印象对人的判断的影响作用。
之前我们曾经谈到过首因效应，首因效应一般在对陌生人的判断中起重要作用，而近因效应则在熟悉的人之间起着重要作用。首因效应具有“先入为主”的性质使第一印象起重要作用，而近因效应则是指新近获得的信息对个体的影响作用比以往获得的信息作用更大。在经常接触、长期共事的人之间，彼此之间往往都将对方的最后一次印象作为判断与评价的依据，并常常使彼此的人际交往和人际关系发生变化，这便是近因效应。现实生活中的友谊破裂、夫妻反目、朋友绝交等，都常与近因效应有关。
近因效应使我们仅仅根据人的一时一事去评价一个人或人际关系，割裂了历史与现实、现象与本质的关系，影响我们正确客观地、历史地看待人和客观事实，常常造成人与人之间的心理冲突，同时影响了我们对人和事作出客观、正确的评价和判断，对我们的实际工作和生活都有着消极的影响。比如，当发现一个平时表现不错的员工犯了某种错误后，管理者往往会把错误看得比较严重，以至于否定了他以往一贯的良好表现；又如一个平时表现一般的员工，突然做了件好事，管理者往往会对其刮目相看并肯定他以往的表现，尽管他曾无所作为。这便是近因效应的表现，对熟悉的人，人们往往根据他最近的表现来评判它。这又是为什么呢？为何以前所做的就变得不那么重要了呢？
近因效应产生的主要原因就是近期因素在时间上具有优势。正如对于判断陌生人，首因效应会产生先入为主的深刻的“第一印象”；而对于评判熟悉的人来说，近因即被评判对象最后给人留下的印象是最具有影响作用的。时间上，近因最靠近知觉者，其产生的影响也最大化地作用于知觉者。于是近因效应迷惑了知觉者的思维，掩盖了其对被评判者的一贯了解，最终影响我们对人的全面正确地认识。
对于管理者来说，近因效应也是一种人员管理方面的重要心理因素。管理者在考评员工在一段时间内的工作业绩等方面的有关情况时，常常只看重被考评者近期的工作成绩和表现，而忽视考核时间范围相对较远时期的工作业绩和表现，从而以近期的记忆印象来代替整个考核时间上被考评者的工作成绩和表现，这样就会给考评结果带来错误和误差。这种误差被称为近因效应误差。管理者应努力减少和避免人员考评中的近因效应误差，要做到：
1.全面获得被考评者在整个考评时期的工作业绩和行为表现的考评材料。人员考评中的近因效应误差，主要是由于考评者淡忘了被考评者在考评期早期的工作业绩或行为表现而造成的。因此，在进行人员考评工作时，了解员工整个被考察阶段的工作业绩和行为表现，是减少和避免近因效应误差的前提条件。
2.全面分析被考评者的考评材料。管理者必须全面分析被考评者的考评材料，并且采取一些切实可行的措施以保证管理者能根据考评材料对被考评者的工作业绩或行为表现在分阶段考评的基础上再进行综合考评。这样，就可以在一定程度上防止管理者单凭印象来进行人员考评工作，从而达到减少和避免人员考评中的近因效应误差的影响。
五、类我效应
我们在判断人的社会认识知觉活动中，通常在作出判断前会对被判断对象进行分类。一种很常见的对人进行分类的方法是把人分成两类：与“我”有相似之处的一类和与“我”不相似的一类，即“类我”的一类人和“不类我”的一类人。将这种分类方法延伸出去，又可以把人分成两组：即和我在一起的一组以及不和我在一起的一组。例如，我们常常把人分类为我国的和外国的，我的学校的和别的学校的，我的民族的和别的民族的等。经研究发现，当我们把见到的人一分为二时，就会产生一种思维效果：类我效应，扩大到组与组、群与群之间就是组内效应或称为组内偏爱。
类我效应的作用是我们在判评人时，通常偏爱与自己有着共同点、相似点的一类人，而对和自己区别较大的一类人在评判时印象上劣于“类我”的那部分人。组内偏爱也是一种类我效应，它的定义是无论从哪个方面看待自己的组，人们都有将其认为是最好的一组并把奖励分配给自己的组的倾向。
在我国，“类我效应”和组内偏爱效应很是普遍。中国有着很强的地域性，每个地域的文化和经济发展状况都具有很大的差异。同时，中国人也有很强的乡土观念和地方观念，地方保护主义和各种“同乡会”就反映了这一点。在各种招聘以及选拔活动中，招聘人员若对某一地区的人带有偏见或好感，那么他就有可能陷入先前提到的刻板效应和晕轮效应。
类我效应常常迷惑人们的思维。在社会交往中，每个人都具有一定的个性特征，每个人都生活在一定的群组空间中。由于类我效应和组内效应的存在，人们建立社会关系时，常常首先是选择与自己类似的一类人。对于管理者，在选拔人才和人用人才时常常会陷入相近相悦的心理情感误区之中。类我效应在管理者选拔人才工作中的副作用常体现在以下三个方面：一是任用自己人。“自己人”包括与自己有相似经历的人或是同出一处的同乡或同窗等等。这是一种判断人上的偏见，完全有悖于任人唯贤的用人原则。二是会导致帮派拉拢。在类我效应下，选用人才时管理者首先会想到和自己意见相同，和自己需求相符，和自己观点一致的一类人。管理者会认为他们更能领会自己的工作意图，并会支持自己，形成“合力”，而新人虽有才能但不一定靠得住。如此一来，便会有拉帮结派的现象发生。三是会导致管理者选用人才视野狭窄。类我效应使选材者产生一种心理屏障，在选用人才时，目光只投向“类我”的人，而很难看到自己群组之外的“千里马”，导致人才浪费，而管理者反却常常抱怨人才不足。
所以，对于管理者的用人，对于选拔者的选材，对于我们判断人评价人，都应努力克服类我效应给我们带来的思维弊端，努力从群组中走出去，以开放的眼光看人，以全面的评判体系分析人，并最终作出正确的判断。
第三节 管理中的迷思
如果按照传统经济学的假设，人们都是理性的，都是为了追求自身利益最大化为目标，那么人们在决策的时候就会对信息进行全面和客观的判断和抉择，形成最优决策。这时人们在不确定条件下进行决策遵循期望效用最大化原则。然而事实上人们的理性是有限的，日常生活或工作中决策所依据的参考信息往往是不充分的，此时人们就会出现一些怪异行为。
读一读 3-4 你是理性的吗？
——“阿莱悖论”给我们的启发
1952年，法国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者阿莱做了一个著名的实验，对100人测试所设计的赌局。这个赌局分为两个阶段。第一阶段包括赌局A和赌局B，第二阶段包括赌局C和赌局D。
第一阶段：
赌局A：100%的机会得到100万元。
赌局B：10%的机会得到500万元，89%的机会得到100万元，1%的机会什么也得不到。
结果：绝大多数人选择A而不是B。即赌局A的期望值（100万元）虽然小于赌局B的期望值（139万元），但是A的效用值大于B的效用值，即：
1.00U（1百万）>0.89U（1百万）+0.01U（0）+0.1U（5百万）[1]
然后阿莱使用新赌局对这些人继续进行第二个阶段的测试：
赌局C：11%的机会得到100万元，89%的机会什么也得不到。
赌局D：10%的机会得到500万元，90%的机会什么也得不到。
实验结果：绝大多数人选择D而非C。即赌局C的期望值（11万元）小于赌局D的期望值（50万元），而且C的效用值也小于D的效用值，即：
0.89U（0）+0.11U（1百万）＜0.9U（0）+0.1U（5百万）[2]
将式[2]中的0.89U（0）右移得出：
0.11U（1百万）＜0.01U（0）+0.1U（5百万）
将式[2]中的0.11U（1百万）分解得出：
1.00U（1百万）-0.89U（1百万）＜0.01U（0）+0.1U（5百万）
将式[2]中的0.89U（1百万）右移得出：
1.00U（1百万）＜0.89U（1百万）+0.01U（0）+0.1U（5百万）
经过等值变化后[2]式的与[1]式矛盾，这就是阿莱悖论。
阿莱悖论的另一种表述是：按照期望效用理论，风险厌恶者应该选择A和C；而风险喜好者应该选择B和D。然而实验中的大多数人选择A和D。
分析：按照卡尼曼等人的前景理论，人们的决策过程往往与期望效用理论背道而驰。他认为人们是有限理性的，必须把心理因素也考虑到决策模型中去。前景理论认为损失与收益是相对于参照点来说的，人们会根据参照点选择界定问题的框架，从而作出完全不同的决策。另外，它还认为人们都是损失规避的，因此在面对变化的时候更倾向于维持现状。
管理者在工作中进行决策很少是轻而易举的，尽管他们搜集各方面信息，并通过各种模型来使自己的决策理性化，然而在决策的每一个阶段，错觉、偏见和大脑其他的恶作剧都会影响选择，并且决策越复杂、越重要，利害关系越大，决策者就越容易陷入某个思维误区。
不确定条件下，人们作出权衡判断通常只是依赖于一些思维定势作出直观判断，例如沉没成本、投入升级、代表性法则、可获得性法则和沉锚法则等。另外，人们的非理性还表现在对自己的最初判断进行检验时表现的“过于自信”，他们倾向于只接受那些支持性的意见而忽视相冲突的意见，千方百计地寻找证据为自己“证实偏见”。除了个人决策，群体决策中也能够产生使最初判断极端化的思维误区，如群体思维和群体转移。
以上提到的几个思维误区都可以单独作用，但更危险的是它们可以共同作用。一个特别的印象会锚定人们的思维，接着人们会带有主观偏见地寻找证据来证实自己最初的判断，从而制定最终决策。这很有可能是一个蹩脚的决策，但是这个决定发挥作用建立了一个现状，当沉没成本升级时，人们就会被它套牢，无力找到一个合适的时机来寻找新的、更好的解决办法。
对付这些思维误区的最好预防办法就是警觉。就算无法根除人们头脑中的偏见，但至少决策人会变得更加谨慎，在形成错误判断之前就发现思维中的错误。
一、沉锚效应与代表性、可获得性启示
沉锚效应（Anchoring Effect）也称作锚定效应或定位效应，指的是当人们考虑一个决策时，思维常常被第一信息所左右，最初的印象、估计或数据就像锚一样沉入大海，锚定了随后的思考和判断，不管是有意识的还是无意识的，我们最终判断总会沉锚在最初的见解之上，即使根据新接收的信息来调整自己的判断，这种调整也是不充分的，最后还是摆脱不掉第一信息的影子。第二节所讲到的判断人时所产生的“第一印象”就是典型的沉锚效应。
研究者们作了大量的实验来验证这一现象的存在。例如，以色列心理学家巴西勒（Maya Bar Hillel）在1973年做过一项研究。他首先设定了三种赌博游戏：（1）一次性从装有50%红球和50%白球的袋子中取出红球；（2）从装有90%红球的袋子里连续7次取出红球；（3）赌7次，只要一次从装有90%红球的袋中取出一只白球。然后让参加实验的人从这三者中选择其一。不难算出这三种赌博游戏的获胜概率分别为：50%、48%（90%的7次方）和52%（100%～48%），很显然第三种规则最有利。可实验结果显示恰恰选择游戏（3）的人数最少，相比（1）和（2），人们更愿意玩后者，而相对（1）和（3），人们又更愿意玩前者。这一实验说明，人们容易高估连续事件的成功概率，而低估独立事件的成功概率。90%先给人们一个很高概率的印象，它成了定位点，尽管懂得概率的人都知道连续相乘之后概率会降低，但往下的调整总是不够充分；相反，10%容易让人们过于高估多次尝试的事件的难度（奚恺元，2006）。
再例如卡尼曼和特沃斯基在1974年所做的实验。他们让被试者估计非洲国家在联合国所占席位的百分比。首先，被试转动罗盘随机选取一个0～100之间的数字；接着，研究者暗示这个数字比实际的大还是小；然后再要求被试对所选择的数字作向下或向上的调整来估计百分比。结果显示，尽管被试确实知道随机选择的数字与非洲国家在联合国占有席位百分比毫不相关，但是他们的估计还是显著地受到这些数字的影响。比如两个分别随机选定10和65的小组最后估计的百分比分别为25%和45%。
这种心理效应类似我们平常所说的“先入为主”。在做直觉判断时，大脑分配了最大的权重给最先接收到的信息，而一旦人们被这些第一信息所锚定，之后接受的信息往往都带有主观偏向性——忽视甚至扭曲一些可以纠正自己先验判断的信息。
在商业领域，管理者们也常常会受到沉锚效应的影响。除了前面所提到的第一印象效应，其中最常见的就是根据过去的事件来进行预测。例如很多财务经理年初做财务总预算时首先会查过去几年的数字，然后在其他因素的基础上对旧数字进行调整。尽管这种预测方式也可能产生很准确的预测结果，但如果过于倚重过去的事件就有可能无法充分考虑其他因素，在瞬息万变的市场上，就有可能导致预测失灵，反过来误导决策。另外，很多经理人过于乐观、高估成功的可能性也是沉锚效应的影响。然而，当管理者意识到沉锚效应的存在时，还可以用它来影响别人的心理，从而获得对自己有利的结果。例如在谈判时，争取先提出一个对自己有利的条件，越极端越好，同时提醒对方有讨价还价的余地，这样就相当于先给对方设定了一个“锚”，之后不论做什么调整都是不充分的，结果就会为自己争取到更多的有利空间。
要克服沉锚效应，首先要克服过于自信，怀疑自己的第一判断，从不同的角度来审视同一个问题；其次，要保持思路开阔，所谓“兼听则明，偏信则暗”，从多人那里收集有关信息，并接受新的信息调整自己的最初判断，但同时要注意在咨询别人意见之前最好先独立思考问题，以免被他人观点所锚定，另外，对要咨询的人要尽量少讲自己的观点、估计和初步决定，如果泄露得太多，可能会反过来被自己的预想所影响；对于谈判中的锚定，要事先彻底地考虑自己的立场，以免被对手的最初提议所左右，同时还要寻找机会朝着有利于自己的方向使用锚定。
除了“先入为主”，人们在做判断的时候还容易过分看重那些显著的、难忘的证据，甚至从中产生歪曲的认识，即代表性启示和可获得性启示。
代表性启示（Representative Heuristic），指的是人们在作出决策的时候，常常是看着某个信息更有代表性就主观地认为这个信息正确的可能性很大。它对决策主要有两个影响：一是导致人们忽视先验概率，二是导致人们错误估计小概率事件的分布。
可获得性启示（Availability Heuristic），指的是人们在作出决策的时候，常常看重那些更容易获得的证据，例如，明显的、突出的、容易搜寻的、容易想象的东西以及过去发生的重大事件或头脑中留有的深刻记忆等。它经常导致人们对于这类事物比较敏感，过高的估计它们存在或发生的可能性，甚至产生偏激的行为。
要避免代表性误区，就要注意看看自己是不是被具有代表性的数据和事实所锚定而忽视了先验概率。对于可获得性启示，就要仔细审查所有的假设，看看有没有令人印象深刻的事件导致我们对它的真实比例和重要性的估计产生了误差。
二、证实偏见与群体思维
前面提到了几个能够影响人们第一判断的思维误区，事实上，尽管这些第一判断明显缺乏证据或者甚至是荒谬的，但还是很有可能向着更为极端的方向发展。因为，人们在单独做决策的时候容易陷入“证实偏见”误区，而在群体决策的时候又容易陷入“群体思维”误区。
证实偏见指的是这样一种现象，我们在检验自己判断质量的时候，只想找出那些将会肯定我们第一判断质量的信息，而忽略那些否定它们质量的信息。比如，当我们购买了一款新手机后，总是倾向于关注那些有关它的广告，而不去关注那些我们决定不买的手机的广告。
有一个实验证实了这一心理误区的存在。将被试分为两组，一组人的观点是反对死刑，另一组人的观点是支持死刑。有两份报告，主要内容都是对死刑作为威慑犯罪的有效性的研究，但结论不同：一份的结论是死刑无效，另一份的结论是死刑有效。每组被试都读了这两份报告，尽管他们都获得了能够支持对方观点正确的科学知识，但实验结果却显示两组成员看完报告之后都对自己的论点更为深信不疑。他们自动接受了支持性的信息，而忽略了相冲突的信息。
证实偏见可能正是上文提到的三个思维误区的延续：当人们受到沉锚效应影响后，对最初判断所做的调整是不充分的，他们在找出原因之前，就在潜意识里决定了该怎么做；而且，在搜集证据的过程中，又受到代表性启示和可获得性启示的影响，更容易被那些符合自己偏爱的证据所吸引。
证实偏见现象在管理者当中也是普遍存在的，它不仅会影响到管理者决策是从哪里收集证据，也会影响到管理者如何解释这些证据。例如，美国某成功公司的总裁正在考虑是否要取消一项厂房扩展计划，因为他担心不会维持出口的快速增长，害怕在未来几个月中美元会升值，使他的货物对海外顾客来说价格过高。在决定搁置扩展计划之前，他给一个熟人（她是一家类似公司的首席执行官）打了电话，因为她的公司最近冻结了一家新工厂，这位总裁决定问问原因何在。结果她提出了一个强有力的理由：相对美元，其他货币明显处于劣势。这更坚定了总裁取消厂房扩展计划的打算。事实上，这位总裁正是受到了证实偏见误区的影响，并从朋友的建议中，选择性地强化了支持自己决策的有力证据。
避免证实偏见，首先要全面而且严格地检查所有证据，尤其是那些证实性的证据，不要毫无疑问地接受它们；另外，不要问一些会诱发支持性证据的问题，而且周围不能都是唯唯诺诺的人，最好有一个故意唱反调的，对你最初的判断进行针锋相对的辩论。
在各种组织中，群体决策的应用非常广泛，它在决策的准确性、创造性和可接受性上的优势都是显而易见的。通常情况下，群体决策相对于个体决策，其质量更高，但它带来的两个副产品——群体思维和群体转移，却很可能潜在地影响群体客观地评估各种方案和达成高质量决策的能力。
群体思维（Groupthink）与群体规范有关。所谓群体规范（Norms）就是群体成员共同接受的一些行为标准，它让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。作为群体成员，肯定渴望被群体接受，就会倾向于按照群体规范做事。这样，群体就能够对其成员产生很大的压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致，即所谓的“从众”行为。当群体成员都追求群体意见一致性的时候，这种从众的压力使个体成员的心智效率、对现实的检验以及道德判断产生了退化。于是会产生这样一种现象：群体无力采取行动来客观地评估被选方案，不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点难以充分地表达出来。这就是群体思维。历史上，希特勒集团的野蛮行为、尼克松及其“宫廷卫士”的水门事件以及宇宙飞船“挑战者号”的失事都是群体思维的后果。
群体思维具有以下四个特征：
（1）群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化。不管事实与他们基本假设的冲突多么强烈，成员的行为都是继续强化这种假设。
（2）对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力。
（3）那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致。
（4）好像存在一种无异议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看做是赞成者。
群体思维就像一种疾病，它会严重损害群体绩效，因此在做群体决策的时候，应避免这种现象的发生。以下是几条预防措施，可以作为参考：
（1）也是最重要的是，群体领导应该明确鼓励不同的意见和批评-包括对他们自身观点的批评。
（2）群体领导应该避免在一开始就表明自己的个人偏好。
（3）与其他群体或其他领导一起考虑同一个问题，比较不同的答案。
（4）群体成员应该与受信赖的同事定期进行审议，并且向群体报告讨论的内容。
（5）群体应该要求群体外的专家或者有资格的同事参加群体的会议，并且鼓励他们挑战群体的一致意见。
事实上，每条措施都是使不同的意见合理化，利用持有不同意见的少数人来减少群体思维的作用，这正是根治群体思维的关键之处。
群体转移（Groupshift）可以看作群体思维的一种特殊形式，它反映了群体成员对讨论过程中形成的占主导地位的决策规范的强化。在进行群体讨论的时候，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点，使之朝着更极端的方向转移。在某些情况下，谨慎态度占上风，产生保守转移；但在大多数情况下，群体更容易向冒险转移，例如，著名的“猪湾事件”。
为什么群体讨论会使成员更加“大胆”？关于这一现象的解释众说纷纭，但其中最有道理的一种说法是，群体决策分散了责任。群体决策使得任何一个人不用单独对最后的决定负责，即使决策失败，所以群体成员会更加提倡和拥护冒险。
我们注意到群体转移是可以控制的。群体讨论容易夸大每个成员最初的观点，因此群体决策到底是朝着更加冒险还是更加保守的方向转移，取决于群体成员个人在讨论前的倾向。
三、损失规避与框架选择
损失规避（Loss Aversion）最根本的一种表现就是得失不对称性（Gain/Loss Asymmetry）。也就是说，人们对损失和获得的敏感程度不同，对于“得”处之泰然，觉得是应该的，但对于“失”却十分敏感，避之唯恐不及，而且对损失的痛恨要远大于收益带来的快乐。例如，人们愿意花很多钱消除万分之一的死亡可能性买回自己的健康，而不愿意得到同样多的钱出卖自己健康招来万分之一的死亡可能性。尽管二者在客观上是没有区别的，但是人们面对失去健康时所承受的痛苦与得到它时所获得的快乐是不对称的，前者显然比后者大得多。在管理中也存在损失规避现象。例如，企业往往把大量的资金投入到风险较小的项目中，而仅把很小的部分投入到风险较大但回报更高的项目中，因为企业的拥有者不愿面临大量损失的痛苦。
损失规避直接导致人们更倾向于安于现状（Status Quo Bias）。对于同样一种东西，在得到的时候不觉得它有多大的价值，而一旦拥有后再要放弃就会感到这件东西的重要性，索取的价格要高于不拥有时购买它所愿意支付的价格。如此，人们对自己所拥有的东西加上了非常高的价值，以至于不愿意去作决策改变现状。例如，某工厂现在的工艺每月能盈利100万元，而如果换成新工艺，有50%的机会每月多赚300万元，但也有50%失败的可能性，导致每月亏损100万元。在考虑工厂是否要改进工艺的时候，如果按照期望值最大化原则应该选择改变工艺；但现实中大部分负责人的倾向都是不改进工艺。这是因为当想到要“失”，不快乐感超过了可能的“得”所能带来的快乐感，所以人们宁愿维持现状。奚恺元著，《别做正常的傻瓜》，机械工业出版社2006年版，第75页。
在组织中，“做错”往往比“不做”受到更严厉的惩罚，在这里，现状有很强的吸引力。例如，很多兼并失败的原因是兼并方不想对被兼并方迅速采取行动以建立一个新的、更合适的管理结构。他们一般不愿意立即大动干戈，总希望等局面稳定下来再说。可是随着时间的流逝，现有的结构更稳固了，改变变得更加困难而不是更加容易。管理者由于没有抓住变革的时机而被现状困住了。
损失规避产生的另一个现象就是忽视未得收益（Insensitivity to Foregone Gain）。直接的损失被称为损失（Loss），而本来可以得到却没有得到的利润是未得到的利益（Foregone Gain），二者的实质是一样的，都是损失。理性人应该对他们一视同仁，但现实中人们往往注意到一般意义上的损失，却对未得收益不够敏感。经济学上有一个很重要的概念称为机会成本，指的是为执行一种方案而放弃另一种可行方案所损失的可能获取的收益。决策者在项目方案选择中经常对机会成本不敏感，选择非利益最大化方案，导致损失大量的机会成本。因此做成本预算是应该把机会成本也考虑在内，争取用最小的机会成本获取最大的利益。
首席财务官的职责之一就是对中层财务人员进行监督、激励和培训，主持财务人员的日常管理和绩效考评，提出任免建议，为公司培养高效的财务管理队伍。所以除了自身要避免产生忽视未得收益误区外，在评价下属业绩的时候也要注意。
损失规避心理经常导致人们的不理性行为，换位思考的方法可以帮助人们作出正确的决策。由于人们倾向于对“失”表现出更大的敏感性，换位思考能够将自己带入不同甚至相反的情形中考虑自己可能的决定，就会发现这不过是一个硬币的两面，从而平衡损失规避心理所造成的影响。
人们作决策的第一步是框定问题，这也是最危险的一步，因为不同的框架选择将会将人们的思维引导到不同方向上，从而作出完全不同的决策。损失规避心理引出了两种最容易误导决策的框架选择。
第一种是根据不同的参照点选择框架。前景理论提出了一个参照点的概念，由于收益与损失是相对参照点来说的，不是绝对概念，人们在决策前根据自己的感受选定了一个参照点，相比于绝对数人们通常对结果偏离参照点的程度更敏感。所以用不同的参照点来进行框架选择的时候，同一个问题可以引发完全不同的反应。研究人员做过这样一个实验，假设被试在活期账户上有2000美元，然后要求他们对以下两个问题作出回答：
（1）你愿意接受一个各50%的机会，或者损失300美元，或者获得500美元吗？
（2）你愿意保留你账户上的2000美元还是接受一个各50%的机会，账户上要么有1700美元，要么有2500美元？
显然这两个问题其实是同一个，答案应该都一样。可是实验结果显示许多人拒绝了第一个问题中的机会而接受了第二个问题中的机会。这是由于他们在两种表达中的参照点不同：第一种框定的参考点是零，强调的是增加的收益或损失，由于损失规避心理，人们倾向于更加保守；第二种框定的参考点是2000美元，强调的则是决策在经济上的真实影响。
第二种是根据盈亏来选择框架。根据损失规避中正常人对“失”更敏感的特点，强调一样东西所带来的成本和损失达到的效果要比仅强调其正面的好处更有效。用不同的叙述方式来描述同一个事物会使人作出截然不同的决策。以卡尼曼和特沃斯基设计的传染病试验为例：
假定美国正在为一种不同寻常的亚洲传染病的爆发做准备。据估计，这种疾病可能会导致600人死亡。到目前为止，有两种方案可供选择：
如果采用方案A，有200人将会被治愈。
如果采用方案B，有1/3的可能是600人都会得救，但有2/3的可能是一个人也无法挽救。
以稍微不同的形式，对另一批受试者做同样的试验。
假定美国正在为一种不同寻常的亚洲传染病的爆发做准备。据估计，这种疾病可能会导致600人死亡。到目前为止，有两种方案可供选择：
如果采用方案A，有400人肯定会死亡。
如果采用方案B，有2/3的可能是600人都会死亡，但有1/3的可能是一个人也不会死亡。
实验结果表明：在第一个实验中人们倾向于选择A方案，而在第二个方案中人们却更倾向于选择B方案。可以看出这里表达的只有一个意思，但是不同的表达方式改变了决策的参照点——是死亡还是救活，进而决策也就完全不一样了。这里被试把救活看作收益，把死亡看作损失。当参照点由救活变为死亡时，尽管绝对数相同，但人们对待风险的态度是不同的：面对收益时人们会小心翼翼地选择风险规避；面对损失时人们甘愿冒险。奚恺元著，《别做正常的傻瓜》，机械工业出版社2006年版，第61～62页。
四、沉没成本与投入升级
人们在决定是否做一件事的时候，不仅考虑这件事是否对自己有利，还会考虑过去是否已经对这件事有过投入。这种过去发生的、无法挽回的时间、金钱、精力等支出成为沉没成本（Sunk Cost）。
从理性的角度来说，沉没成本是不应该影响我们的决策的。做成本收益分析的时候，我们只需要考虑从现在开始，做某事所获得的效用是否足以弥补做这件事所付出的投入，而沉没成本既然是已经发生、不能挽回的，就应该让它过去，在做决策的时候将其忽略。尽管理智上人们知道沉没成本与现有决策没有关系，但它仍主宰着人们的思维，使人们作出不恰当的选择。例如，人们可能由于不愿意卖掉已经亏本的股票或共有基金而错过了其他更好的投资机会；对一开始就不应该聘用的员工，管理人员付出无数努力去改变他的绩效。
沉没成本误区可能导致两种决策行为：保本和投入升级。
“保本”是商家最基本的经营方针，大部分零售商都不愿意按照低于批发价的价格出售商品，这看似无可厚非，但事实上就包含了沉没成本的谬误。出售商品的时候不应该只看到原价，更应该看到未来的市场行情。例如，设想你是一位电脑零售商，你买进的100台单价为8000元/台的奔腾II电脑现在已经过时了，某学校愿意以4000元/台的价格买下，你会卖吗？如果你是一位理性决策者，那就不要考虑8000元/台的原价，而应当考虑将来你还能否以高于4000元/台的价格卖掉你的电脑。如果不能，那么这4000元/台的价格就是你最佳的出售价格，为什么不卖呢（奚恺元，2006）？
所谓“投入升级”，是指对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策。一方面，当人们认为要对自己的失败负责时，会对这一失败活动增加投入，以表明他们的决策并非错误，而避免承认自己犯了错误；另一方面，这种“继续把钱投入错误的事情”的行为也是为了追回沉没成本而导致的。投入升级对组织的管理者决策来说具有很广泛的意义，管理者常常为了证明自己的最初决策是正确的，或是为了“收回成本”，继续投入大量资源给那个从一开始就注定失败的决策，最后却因此蒙受了更大的损失。由于在组织中决策失误常常是一件公开的事，所以如果哪位管理者解雇了一个不合格的员工，而这个员工恰恰就是他以前聘用的，就相当于公开承认自己的判断错误，所以让这名员工留下来会让心理上更舒服些，同时还会付出更多的努力以证明自己的最初决策是正确的，即使这样的决定加重了原来的错误。另一个典型的例子就是摩托罗拉的铱星项目。摩托罗拉为这个项目投入了大量的成本，后来发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。可是，公司的决策者一直觉得已经在这个项目上投入了那么多，不能半途而废，所以仍旧苦苦支撑。但是后来事实证明这个项目是没有前途的，所以最后摩托罗拉公司只能忍痛接受了这个事实，彻底结束了铱星项目，并为此损失了大量的人力、物力和财力（奚恺元，2006）。
沉没成本误区会导致很多不合理的行为，为了纠正这种误区，人们在做决策的时候应该忘记已经发生的“沉没成本”，只考虑未来所能获得的好处，综合考虑某项决策能否给自己带来正效用。在投资的时候，要把目光放远，审时度势，如果发现前景暗淡，应及早停掉，不要吝惜已经投下去的各项成本：精力、时间、金钱……投入升级误区一方面与决策者的自尊有关，另一方面，如果企业盛行谴责性文化，那么决策者更倾向于隐瞒失败，并不遗余力地扭转乾坤。所以作为管理者应该正视自己的失败，并努力创造更加灵活开放的文化。
读一读 3-5
1990年山东省潍坊市临朐县秦池酒厂注册成功，在成立之初的三年左右的时间里，它只是山东无数不景气的小酒厂之一，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没有出过潍坊地区。1993年，已经成功扭转几家企业亏损状态的正营级退伍军人姬长孔被调到秦池酒厂做厂长，这时秦池酒厂销售量每年不足2000万元，员工却有500人。而且那个时候孔府家酒正处于其最鼎盛的时期——是全国性品牌的代表。在这样竞争对手面前，寒酸的秦池几乎找不到一点点抗衡的机会。
姬长孔是有眼光的：这个时候他将目光移出了醉醺醺的山东，转向了东三省。20世纪90年代末之前的20年中，几乎所有的中国市场上获得成功的国产品牌，无一不是从三北市场起家的，即东北、西北、华北。因为这三个市场幅员广阔、人口众多、民众收入不高、性情耿直、消费心态不熟，比较适合价格低廉、品质一般而需求量比较大的日常消费品。历史证明，秦池把自己的第一个目标定在天气寒冷、喝酒人数众多的东北是十分明智的。在沈阳，经历了最初的失误之后，姬长孔打了非常漂亮的一仗。他在当地的电视台上密集投放广告，请市民免费品尝秦池白酒，然后又跟当地的技术监督部门搞好了关系，并将其质量鉴定向消费者推销。最轰动的一招是，姬长孔租用了一艘大飞艇在沈阳闹市区上空游弋，然后洒下数万张的传单，一时场面十分壮观混乱。不到20天，沈阳人民已经迅速地熟悉了姬长孔和秦池——很显然，姬长孔是懂得如何造势的。进而，秦池酒在三北市场上迅速走俏，近一年时间，三北地区的销量就开始节节上升。
当时央视广告信息部掌门人谭希松将央视的黄金时段拿出来进行全国招标，并且给投标金额最多的企业冠以“标王”的称号。1994年11月18日，央视第一届广告段位招标会便陡暴新闻：名不见经传的孔府宴酒一举夺魁，进而一举成名。新闻效果之大，出乎任何人的想象。于是，所有的企业家都看到了标王的附加值，标王在众人眼里，已经是一个点石成金的魔棍。由于央视一年一度的招标大会在梅地亚举行，这种现象被称为“梅地亚奇迹”当姬长孔对梅地亚奇迹一次次咀嚼并一次次热血沸腾时，命运之神眷顾了他。1995年的11月，一个朋友打电话给他，邀请他参加梅地亚的竞标。当时的姬长孔身着一件式样陈旧的西装，见识了很多声名显赫、笑傲江湖的大佬。于是，在这个疯狂之地，他打算豪赌一次。经过连夜与临朐县政府联系，双方确定了一个新的标底。于是在这一年。秦池干掉了往年的标王，以6666万元竞得标王。一时间，秦池，这匹突然杀出重围的黑马，一举名扬天下。
1995年竞标成功之后，秦池开始重视企业的形象包装，为了符合中国标王的身份，秦池一下子买了三辆奔驰轿车，并开始投资千万元用于改造办公大楼，这时候的姬长孔已经不是在东北打天下的姬长孔了。
1996年的标王大会如期举行。竞标从一开始就如同脱缰之马让人无从驾驭：广东爱多叫价8200万元，江苏春兰叫价1.6888亿元，广州乐百氏叫价1.9978亿元，甚至一个从未闻名的山东齐民思酒厂更是开出了2.1999999999亿元。轮到秦池了，全场鸦雀无声。秦池开出了一个天文数字：3.212118亿元，更让人震惊的是这个数字居然是姬长孔的手机号码。3.2亿元，比第二名叫价高出了整整1亿元。
姬长孔这样精明的人怎么可能不明白，高出第二名1亿元的底价，在判断上一定是失误的。但是摆在他面前的事实是：暴富的秦池太需要这个标王了，或者说，他已经无路可走了。1996年的竞标并在市场上获得前所未有的成绩本身就使秦池处于一个两难境地。孔府宴酒竞标成功后，年销量大增，但是在它竞标失败后，销售便陡然下滑，终于销声匿迹。姬长孔不是不明白这一点。如果秦池也遭遇这一点，那么不仅意味着企业的死亡，对姬长孔来说，也意味着其企业家生涯的结束，这是他绝对不能接受的。于是，秦池的标底比第二名整整高出了1亿元，可见秦池的紧张和势在必得。
但是，3.2亿元相当于秦池1996年全年利润的6.4倍，而秦池的产量每年最多可达到3000 吨。在梅地亚一夜成名之后，对于秦池的需求量持续增长，供不应求，为了满足需求，秦池酒厂大量从四川收购散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以秦池古酒、秦池特曲等品牌销售。秦池酒厂每年收购的川酒甚至多于自己酒厂的产量。秦池是用川酒勾兑的事实经北京参考报的披露，在短短的时间内被国内无数家报刊转载，形成了对新标王最为凶险、最猝不及防的一击。
年轻的秦池在媒体面前做不出任何的反应。虽然，勾兑白酒的绝不仅仅是秦池一家，虽然这种以食用酒精为基础勾兑白酒甚至比传统的固体发酵工艺更为先进，但是在那个时候，秦池甚至没有机会将这样一个事实呈现在大家面前，甚至没有机会跟大众解释什么。秦池从君临天下的巅峰状态跌落万丈深渊，让人痛惜的是，原本环绕附势的那些媒体，个个都站在了秦池的对立面，没有人同情，没有人支持，秦池哭泣的时候甚至都找不到一个可靠的肩膀。秦池在这个冷漠的经济生态圈中，销售量从预期的15亿元下滑至6.5亿元，再一年更是下滑到了3亿元，从此一蹶不振，最终从媒体的视野中消失了。
思考题：
1.秦池在梅地亚的两次胜出有什么不同？
2.请用沉没成本分析姬长孔在看待这两次胜利时犯了什么错误？
3.应该怎么避免类似的错误呢？
本章小结
本章一共介绍了十一种常用的思维误区。
1.思维路径依赖：人们一旦形成某种思维方式，就会在惯性下不断强化它，不管是有用的还是无用的、有意识的还是无意识的，而不会轻易改变。
2.第一印象：指通过对某人第一次见面所形成的知觉而留下的最初印象，主要是观察对方的仪表、举止、谈吐等产生的自我评价印象，或者是通过其他间接渠道得到的关于某人的信息而得出的最初评价。这种印象有极强的固定作用，一旦形成，很难消退。
3.刻板印象：人们头脑中存在的对另一群体或群体成员的简单化看法和固定印象。刻板印象具有三个特征：（1）它是对社会群体或群体成员的一种十分简单化的分类方式；（2）它在同一社会文化或同一群体中，具有相当大的一致性；（3）它经常与事实不相符合，甚至有时是十分错误的。
4.晕轮效应：晕轮效应又称光环效应，是指对一个人的评价过程中，把知觉对象的某些印象不加分析地扩展到其他方面去，从而影响对该人的本质特征的认识和判断的一种心理现象。晕轮效应是人际交往中对人的判断影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。
5.近因效应：指在社会交往过程中最近一次接触给人留下的印象对人的判断的影响作用。近因效应产生的主要原因就是近期因素在时间上具有优势。从时间维度上看，近因最靠近知觉者，其产生的影响也最大化地作用于知觉者。于是近因效应迷惑了知觉者的思维，掩盖了其对被评判者的一贯了解，最终影响我们对人的全面、正确的认识。
6.类我效应：我们在判断人的社会认识知觉活动中，通常在作出判断前会对被判断对象进行分类。一种很常见的对人进行分类的方法是把人分成两类：与“我”有相似之处的一类和与“我”不相似的一类，即“类我”的一类人和“不类我”的一类人。类我效应使我们在判评人时，通常偏爱与自己有着共同点、相似点的一类人，而对和自己区别较大的一类人在评判时印象上劣于“类我”的那部分人。
7.沉锚效应：沉锚效应也称作锚定效应或定位效应，指的是当人们考虑一个决策时，思维常常被第一信息所左右，最初的印象、估计或数据就像锚一样沉入大海，锚定了随后的思考和判断，不管是有意识的还是无意识的，我们最终判断总会沉锚在最初的见解之上，即使根据新接收的信息来调整自己的判断，这种调整也是不充分的，最后还是摆脱不掉第一信息的影子。
8.代表性启示：指的是人们在做决策的时候，常常是看着某个信息更有代表性就主观地认为这个信息正确的可能性很大。它对决策主要有两个影响：一是导致人们忽视先验概率，二是导致人们错误估计小概率事件的分布。
9.可获得性启示：指的是人们在做决策的时候，常常看重那些更容易获得的证据，例如明显的、突出的、容易搜寻的、容易想象的东西以及过去发生的重大事件或头脑中留有的深刻记忆等。它经常导致人们对于这类事物比较敏感，过高的估计它们存在或发生的可能性，甚至产生偏激的行为。
10.证实偏见：证实偏见指的是这样一种现象，我们在检验自己的判断质量的时候，只想找出那些将会肯定我们第一判断质量的信息，而忽略那些否定它们质量的信息。
11.群体思维：所谓群体思维是指在群体的压力下，群体无力采取行动来客观地评估被选方案，不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点难以充分地表达出来。
讨论案例一个财务经理助理的招聘
张君在东部沿海一个大城市工作，她在一家规模不大的外企公司担任财务经理已经快二年了。在这之前，张君在外企摸爬滚打了五六年，这使她积累了比较丰富的管理经验。因此，公司晋升她为财务经理助理。做助理期间，张君帮助自己的经理做了大量工作，特别是在财务部门招聘时，张君表现非常出色。部门领导表扬她水平高，招的人好用，张君也一直以此引以为豪。很快，随着财务经理离开公司，她直接接手了财务经理的位置。
张君很喜欢财务经理的这个工作，她自己也觉得自己在这个岗位游刃有余，她也对自己的管理能力一度深信不疑。不过，最近的一件事情，却让她心里有些怪怪的。事情还要从一年前说起。
大约一年前，张经理一个人到A省的古城去旅行。旅行中，她发现当地人特别纯朴和善良。在公司工作多年，张经理已经习惯人与人间的复杂关系。在那样的一个环境里，使得她觉得人与人之间的美好。因此，尽管是一个人出远门，并且当地也没有什么朋友，但她一点都不觉得陌生。
回到公司之后，她发现自己的助理跳槽走了。尽管觉得有些不愉快，可是由于刚刚旅游回来，她心情很愉快，因此也没有当做一回事，对自己说：人往高处走，再招一个合适的吧。
在招聘助理之前，张经理根据公司内部关于财务经理助理的任职要求，列出了几项招聘的要素：（1）具有2年相关工作经验和扎实的财务知识；（2）要具有责任心；（3）工作细致认真，并且有耐心；（4）具有较强的人际亲和力和沟通能力；（5）英语听、说、读、写能力要过硬。
面试了几个人之后，张经理没有找到合适的。特别是其中有两个人，具有比较丰富的相关经验和专业知识，英语方面无论是听、说、读、写都很好。但是，张经理一看到他们就觉得不喜欢。正在失望的时候，有个年轻的姑娘走进来面试。简单看了一下她的简历：A省人、刚刚毕业1年，相关工作经验一般。尽管条件不符，但张经理还是觉得再详细面试一下。
这个小姑娘姓王，从外貌来看，还算比较周正。说话略带有一点A省的口音。张经理突然觉得小王很亲切，认为她满足第三条，即具有较强的人际亲和力和沟通能力。但最糟糕的是，小王相关工作经验不突出。尽管学的是财务专业，但是显然资历太浅了。张经理想了想：这没有什么关系，只要认真、有责任心，经验很快就会积累起来的。小王的英语也差一些。张经理用英文提问，她几乎听不懂，更不要说用英语表达了。张经理觉得，尽管这是个外企公司，但平常听说英文的机会并不多，只要能够阅读简单的材料就可以了。因此，张经理让小王用英文写了一份材料，主要是介绍自己的家乡。小王按照要求写了个英文的材料，张经理看了看，认为可以放入到招聘档案中了。
此时，张经理觉得自己好像有些过于宽松了，于是就对小王提了一个问题，打算看看她的反应能力：“你的穿着太普通了，甚至有些过时啊。”小王有些不好意思地说：“我刚刚来到这个城市，经济上也不好，因此，也没有办法买时尚的衣服。另外，我本来就不是一个很时尚的人。即使有了较高的收入，我也跟不上时尚。但可能比现在会好一点。”这个回答仿佛让张经理想起了以前的自己。于是点了点头，也就不再问了。
很快，小王就上班了。上班之后，小王的很多问题就凸显出来，尽管张经理对小王很喜欢，只要是有时间，就跟她讲业务上的知识。眼看三个月过去了，小王还是很难适应目前的工作，最后只好被辞退了。
思考题：
1.张经理犯了哪些错误？
2.在今后的招聘中，张经理应该注意什么？
思维篇案例
思维篇案例
三星集团的成功变革
——透视三星集团董事长李健熙的管理思维
1995年，韩国有7家公司名列《财富》杂志“世界500强”，三星集团只有其旗舰三星电子名列第221位，在7家韩国公司中位居第5名；2003年，韩国有13家公司名列《财富》“世界500强”，其中4家为三星集团麾下企业。在2004年的《财富》“500强”中，三星电子名列第55名，继续居于“500强”中韩国10家公司的榜首。
近10年来，三星集团依托发展自主技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商之一，从众多竞争对手中崛起成为韩国规模最大、最有影响的企业。三星集团年销售额，相当于韩国GDP的1/4.
一、三星的历史
1938年，一个名叫李秉喆的28岁青年，用30000韩元的资金在大丘开始了以“三星商会”为名的生意。20世纪40年代，三星主要出口韩国干制鱼、蔬菜和水果到我国的东北和北京。不久，三星建立了面粉加工厂。在朝鲜战争时期，三星失去了所有的资产。但是，李秉喆没有泄气。战争一结束，他开始了企业业务的转型。1953年，李秉喆通过建立糖厂和毛纺厂，使公司进入工业生产领域。20世纪60年代初期，韩国政局动荡。三星在磨难中实现了第二次重大的产业进步——1969年，三星电子公司成立。李秉喆认为，从技术、劳动、附加价值及出口前景等方面来看，电子工业是当时最适合韩国国情的产业。此时，三星产生了新的追求——三星要在几大主要工业领域实行扩张，继而成为韩国企业的领导。70年代初，三星开始生产电视机和录像机等家用电器，并涉足重工业和石油化工领域；同时，三星开始进入国际市场。
20世纪80年代，三星开始以技术跻身世界工业舞台，先后建立了三星数据系统公司（现名为三星SDS公司）、三星经济研究所和三星综合技术院，由此帮助三星进一步在电子、半导体、高聚合物化学、基因工程、光学通讯和航空工业等领域进行扩展，并奠定了公司在90年代发展的技术基础。1987年11月19日创始人李秉喆去世后，李健熙继承父业成为新的掌门人。在1988年三星创建50周年的庆典上，他提出了集团“二次创业”的******，目标确定为把三星建设成为21世纪世界级超一流企业。1993年三星宣布实施“新经营”思想，掀起了一场其含义可以归纳为“产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀的企业公民形象”的经营革新运动。
二、三星的变革之道
“改变你的一切，除了你的家庭。”这是韩国三星集团总裁李健熙向他下属的18万员工提出的一个口号。
1942年出生的李健熙，先后于1966年在日本早稻田大学完成经济学学业，在美国乔治·华盛顿大学获得MBA学位。从美国归来后，先是进入东洋广播公司，后于1978年出任父亲拥有的三星物产株式会社的副会长。1987年三星创始人李秉喆去世后，李健熙接过了三星集团会长的大印。李健熙的父亲1938年创建三星集团时只有2000美元，经过半个多世纪的奋斗，三星集团已发展成为最大的亚洲企业集团之一，下辖20家公司，业务不断扩展，正如日中天，李健熙主动提出要改变三星，为什么要改变？改变什么？
1.新经营思想。李健熙直言不讳地告诉职工：“世界已经发生巨大变化，但三星却没意识到我们已被拉下多远，仍陶醉于三星是韩国第一。我们不能以此为满足，因为这在世界范围内毫无意义。我们必须有全球意识，把整个世界作为我们的舞台。”他认为，三星的产品，从家用电器到重型机械，都缺乏独到之处，品质不尽如人意。随着韩国市场逐步向日、美、欧开放，三星如不迅速地调整就难以生存到下个世纪。他呼吁三星人必须转变观念，谋求发展，而最重要的就是要改变重产量轻质量的传统观念，代之以质量至上的新观念-“质量经营”。这也是李健熙1993年提出并竭力倡导的三星集团“新经营”思想中的最重要概念之一。
在创始人李秉喆手中，三星集团是靠生产和经营价廉物美的大众消费品起家并立足于韩国市场的。如果把李秉喆的经营策略描述为“成本领先”导向型，那么李健熙的经营策略显然是追求“差异化”优势。李健熙发现了经济全球化背景下三星集团“第二次创业”应该因循的方向——实现由产品的“量”到“质”的升华。
为了证实他的想法，1993年1月他前往洛杉矶调查了许多电器商店，果然发现尽管三星电器的价格比日本货便宜，却并不能吸引美国消费者。他立即将三星电器公司的三名高级职员召至洛杉矶，首先让他们把市场最畅销的电视和录像机样品同三星的产品摆在一起比较，三星的产品显然相形见绌。然后让三位经理到洛杉矶的电器商店去询问三星的产品为什么不受欢迎，答案是设计粗糙、故障率高、售后服务差等。一个月后，他又在东京采取了同样的做法，把公司的30名经理召去，向他们作了一个长达12小时的报告，反复强调质量。他说：“也许三星和世界最好的公司之间只有微小的差别，但我们必须承认我们落在人家后面，我们现在只是一家二流公司。”他指出：“公司的销售额虽然在上升，但这不能说明一切。三星正在失去美国、欧洲和日本的市场。传统的对策是如果美国人不要我们的产品，我们就把它们卖到亚洲去，从来不去认真地考虑改进质量，只看销售额而不看产品本身的质量。现在中国、印度尼西亚等国均造出非常便宜的家用电器，如果三星不转向高技术产品，提高产品的质量，那就只有死亡。”
过去三星评估下属职工和企业的表现时，65%看产量，质量的份额最多只占35%。李健熙提出质量和产量的重要性之比应该是9：1，甚至10：0，与其生产大批质量低劣的产品削价销售，不如压缩产量而提高质量。
韩国是一个儒家传统根深蒂固的国家。大企业多以家族为基础，家长既是老板，又是经理，企业的经营管理都遵循他的思想，形成各企业自己的传统。三星集团由李健熙的父亲执掌半个世纪之久，其经营思想和管理方法有固定的程式，而且60年代起韩国鼓励出口，经济起飞，强调产量和销售额的方针曾有过辉煌的成果，要改变谈何容易。李健熙虽然身为总裁，但要改变属下的观念推行注重质量的方针仍举步维艰，而最大的障碍竟来自三星集团的高级管理层。
“毫无疑问，我们将执行你关于提高质量的指示，但如果操之过急，则会欲速而不达。”，“您说得对，管理人员应着重抓质量，但不论您如何强调，职工们仍不会轻易放弃以数量为中心。”这些是李健熙经常从下属公司经理们那里听到的回答。经理们往往只是把他的指示记在本子上就完了，根本不去付诸实施，因为他们觉得李健熙的想法过于理想主义，难以在短期内实行。三星集团的销售额在不断上升，他们并未感到有改变的必要。李健熙发现，他的许多指示中下级职员根本就不知道。他还发现，拥有200人的庞大的总裁秘书处在传达他的指示时经常断章取义，歪曲走样，甚至变得意思完全相反。他为此很久夜不成眠，经过反复思考，他下决心采取了一项异乎寻常的行动——直接与职工对话。
他缩小了总裁秘书处的权限，把秘书处的主任和一半职员分配到下属公司。他分批召见了180名各级管理人员，同他们进行长时间的恳谈，而更有力的措施是他把自己改变观念、注重质量的新经营思想通过录像和录音直接向公司员工进行播放。迄今他已录制了300小时的录像带和750小时的录音带，其中有他关于质量问题重要性和迫切性的讲话、对公司业务的评价、公司存在的问题和解决方法以及一些他同经理们的对话。有一部录像展示了堆积如山的返销产品，一名工人用小刀削改不合格的塑料零件使它能装配进冰箱，一台昂贵的测试仪器长时间地被弃置一旁。李健熙说，三星的职工70%～80%是很有能力的，但要让他们知道三星的毛病。他在一盘录音讲话中说：“冷战已经结束，一场更为激烈的经济战争已经开始。在这场新战争中，一个国家的力量取决于其技术水平。而韩国人，特别是三星人，显然对这场战争的严重性和广度认识不足。”他提出，三星的改革应该从每一个三星人做起，要求每个人改变观念。
为了使三星摆脱传统的经营方式转到质量至上的轨道上来，李健熙显示了巨大的决心。他甚至提出以自己的全部家产作抵押，如果1997年前他注重质量的方针还不能为三星带来预期的经济效益，他将辞职并以家产赔偿三星的损失。他知道困难很大，但仍充满信心。他说，我继续担任总裁本身就说明我得到支持，虽说不是100%，但至少有50%。事实上，李健熙关于质量的呼吁在三星甚至韩国社会上引起了极大反响，获得了越来越多的支持。三星集团正沿着更多地关注质量的方向发展。
李健熙清楚地意识到，三星集团产品的“质”必须由两个“利器”来保证——一是持续不断的产品升级，二是顾客服务的持续改进。“高端化”是目前媒体用来描述三星产品发展战略特点的一个常用术语。三星产品升级换代的定位，不是以自己本身的原有产品作为定位基准的，而是瞄准全球最强竞争对手的产品来考虑自己的定位。美国《商业周刊》“年度设计奖”一向是欧美公司的天下，2003年却被三星包揽电器类金银铜五大奖项。自1998年邀请前IBM设计师Tom Hardy加盟以来，三星已经获得了该奖的17个奖项，居亚洲公司之首。2004年，三星公司又一举获得5项工业设计杰出奖，成为第一家所获奖项超越欧美竞争对手的亚洲公司。三星公司被认为是利用设计提高品牌价值和扩大市场份额的典范。
2.转变经营战略。三星电子，一个在今天的全球电子行业中排名第二的世界重量级企业，是三星集团经营战略变革的典范。在1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行总成本领先的基本竞争战略。它以“批量生产、提高销路、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。一是因为其母体三星集团有着大规模低成本的传统和特长，这种优势容易转移嫁接到其电子产业上，二是三星的劣势是缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等，限制了向差异化方向发展的可能。三是在三星电子诞生后长达二十余年的时间里，韩国在其所属的以西方为主导的经济联盟体中，一直由于廉价劳动力的成本优势而扮演制造工厂的角色。三星作为韩国企业，其企业定位免不了受到韩国国家定位的影响。三星电子对认定适宜于自己的总成本领先战略进行了不折不扣的坚持，把大规模制造发挥得淋漓尽致，并且对这一战略一坚持就是二十年。它的辛苦和坚定也的确没有白费，企业相继取得了黑白电视机、录像机、微波炉、动态储存器等产品项目的世界第一。
三星总成本领先战略正处辉煌之时，中国加快了改革开放的步伐，中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，三星的成本优势危如累卵。李健熙认识到，三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路，尽管差异化战略实施的难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本领先战略堪比，但李健熙不管那么多，讲究知行合一的他很快进入发动机的角色，亲自推动企业的一系列变革创新。在生产管理上，1993年6月7日，李健熙在德国法兰克福正式签发以68为主题的“新管理政策”。在研发设计上，企业在半导体芯片、薄膜液晶显示器（TFT-LCD），移动手机等多个项目上发动进攻。两项举措成绩显著：截至1997年，三星研发出了多种DRAM新产品，率先实现CDMA手机商业化，TFT-I。CD和IT产品研发也取得良好的进展；管理新政为企业DRAM产品的世界市场份额每年贡献一个百分点，不断巩固它在DRAM市场上的全球霸主地位。另外，在组织结构的调整、组织文化的重塑、基础产业（家电等）的改造、营销能力的培养上，也进行了大的“手术”。三星对公司架构进行了大刀阔斧的改革：一是通过销售体系与生产体系的分离，由过去以生产工厂为主导的销售模式变为以市场为主导的模式；二是摒弃了论资排辈的用人制度，采取“重才求进”的用人制度。在产品开发上，三星电子遵循这样一种战略原则：开发周期比日本同行快3～6个月，比国内同行快半年。这样奋斗三四年之后，迫使许多日本公司放弃了同三星电子的竞争。三星电子采取的另一项措施是设立风险资本机构，以推进采用最先进的技术。目前，三星电子拥有研究人员17000人，占员工总数的34%。仅三星电子无线事业部就在韩国设立了2家研发机构，并拥有6家海外研发机构，研发人员超过1400名。三星电子在47个国家拥有87个机构，这些分支机构定期调查当地消费者的生活、工作情况，当地设计的潮流，以及人口的性别特点、消费特性等，通过这样的市场调查选定有代表性的消费者群体，针对其市场特点进行设计。2003年、2004年，三星电子的R＆D费用占销售额的比重分别为8.1%和8.5%。尽管三星电子在整体实力上与IBM、索尼等大公司仍存在差距，但每年它在美国注册专利最多的公司中，名列第5位左右。
3.整合产业、实施顶级战略、占领国际市场。调整产业领域、在收缩中提升和扩张是变革，不断推出更符合消费者需求的产品也是变革。为进军世界五大电子企业，三星1988年将三星电子、半导体及通讯公司合并成三星电子。1993年，李健熙提出三星集团在国内和国际市场上均有许多强项，但如果集团不能集中力量，这些强项将成为弱项。只有作为一个整体，这些强项才能显示出实力。一个单独体是弱的，但很多单独体把力量集中到一起，它们将无坚不摧。
三星通过世界级顶级战略实施，有17种产品占据世界市场份额的前5位，12种其他产品占据世界市场首位，囊括电子、金融、重工业、化工和造船等领域。其中，金融部门包括保险业（人寿保险和财产保险）、证券业、信用卡、消费信贷和投资信托等业务，其金融、保险、信用卡业务在韩国首屈一指。三星的投资领域看起来非常多元化，但实际上三星在不断淘汰没有发展前途的领域。1997年金融风暴爆发时，三星的负债率曾经高达300%，在人们担心三星能不能熬过难关时，三星果断将旗下子公司减至47个，将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃，三星叉车卖给CLARK等。三星集团明确强调：“我们的事业重点在通讯和金融两大领域。”李健熙清晰地把三星集团的战略转型描绘为：成为21世纪名副其实的世界超一流企业，将电子、金融及服务业确定为核心业务，成长为引导信息时代的“数字企业”。
三星集团在国际化道路上，把中国视作自己21世纪业务扩张的广阔天地，三星集团第二号人物尹钟龙称“中国总部是三星在韩国以外的第二个总部”。三星集团在中国的发展可追溯到20世纪70年代。在中韩还没有建交的历史背景下，三星经香港从中国进口煤炭，这是韩国企业在新中国成立以后与中国进行的第一笔贸易。自1992年中韩正式建交以来，三星电子于1992年8月在中国惠州投资建立了三星电子有限公司。目前，三星集团在中国建立了26个生产企业，6个销售企业，3个研发机构及若干代表处、办事处、产品技术服务机构，拥有员工约4.5万人。截至2003年年底，三星实现对华累计投资29亿余美元，2003年营业额达94亿美元。
4.培养世界级人才。李健熙认为，三星要站到世界前列，必须拥有熟悉世界经济和市场的管理人员。因此，他特别重视培训人员，并采取了一系列有力措施。在招收大学毕业的新员工时，三星注重他们的创造性和分析能力，主要不是考核他们学校里背下来的知识，而着重测试他们的常识，如技术基本知识、读写汉字水平，懂外语者还可以加分。三星负责人说这是为了传递这样一个信息：时代变了，我们希望大学用符合国家和公司需要的方式教育学生。
为了培养有全球意识的管理人员，李健熙推出了一项曾遭公司高级管理人员反对的培训计划：5年内投资1亿美元，每年选派400名有发展前途的青年职员带薪加补贴去世界各国，任务只是游历各地，吸取当地的文化，了解这个国家和它的人民。李健熙还推出一项“21世纪培训计划”，选派40岁以上的经理去日本、美国或欧洲，学一门外语，参加一期短期管理研讨班。李健熙希望以此来改变高级管理人员的思想观念，因为他认为企业的变化取决于管理者的变化，而管理者行为的变化来自于思想观念的变化。
早在20世纪90年代初，李健熙会长就倡导建立三星“地域专家培训制度”，即每年派一定数量的员工到国外考察、研修，以扩展视野，增强国际经营能力。2002年共派出了145名员工。现在，三星已有2500多名地域专家活跃在世界各地。李健熙会长相信：未来白热化的竞争，将由少数创造性的人才决定胜负；未来是一名天才能够养活10万人、20万人的时代；在头脑竞争的时代，国家的竞争力最终将取决于杰出人才、创造性人才。他说：“如果各个领域都拥有大量产品设计天才、技术开发天才等‘天才级’头脑，那么任凭世界环境和国际市场怎么变化，也没有什么可怕的了。”
5.文化重塑。李健熙说，“第一流的公司有什么与众不同？它为其雇员提供较高质量的生活”。时到今日，衣、食、住也不再是人们关注的焦点。当前，诸如半导体、遗传工程等技术正飞速发展。由于农业耕作技术的科学和现代化，人们有了足够的食品，由于纤维和石化工业的发展，人们用很低的价格即可买到衣服，盖房也变得简单了，人们关注的焦点是生活的质量。我们都想过较好的生活，较好的生活意味着什么呢？较好的生活意味着更舒服，享受更多，更加洋洋得意，乐在其中。只有我们自己过上较好的生活，我们才有可能去帮助别人。
李健熙力图在三星公司内部引进一些新的作风。他提出：“提高个人的生活质量是提高生产和管理质量的起点。只有会休息才会工作。”他反对马拉松式加班加点的工作方式，要求员工按时下班，多花一些时间和家人相聚，全家老小在一起吃晚饭。三星的职工早上7时在交通高峰时间前就上班，下午4时准时离开办公室。李健熙有时还亲自打电话到办公室查问职工是否准时离开了。他鼓励职工合理利用业余时间，学一门外语，从事一项体育活动，特别是高尔夫球、棒球和橄榄球。他认为体育运动不仅可以强健体魄，还有助于增强竞争意识，而这正是三星最需要的。运动还可以帮助养成良好的工作作风。例如高尔夫球可以使你学会遵守规则和礼节，注意力高度集中，这就使你在工作中也能自律和行为高尚。棒球和橄榄球则强调团队意识和拼搏精神。
李健熙还对女职工的地位给予特殊的关注。在韩国，女职工通常结婚后就辞职回家照顾家庭，许多男人带着传统的狭隘观念，轻视妇女。李健熙却认为，在当今世界市场上，妇女是任何公司都不容忽视的巨大购买力，在家庭用品方面，妇女更是主要消费者。在日本，职业妇女已成为最大的消费集团。许多公司企业都在积极研究这一新的消费阶层。一般来说，妇女更了解妇女的喜好，因此三星需要更多的女职工。他主张三星的男女职工应有同等待遇。妇女可以领导男子，她们同男职工一样值班出差，可以前往世界各地，并有同等的授权和责任。现在，妇女在三星管理机构内占有固定的位置，起着活跃的作用。仅去年，三星就聘用了500名女职工，比前年多10倍。
李健熙厌烦公司过去每天从早晨8时一直工作到晚上10时的工作方式，他认为应该提高工作效率而不是增加工作时间。他喜欢竞争，开时速320公里的赛车，在装满电子设备的书房里边看录像边思考公司大事。他不经常待在总部的豪华办公室里，也要求经理们不要老坐在办公室里，要花更多的时间去生产现场和会见客户。他声称自己只抓集团的经营方针，一年召开两次集团各公司首脑联席会布置经营大事，而具体事务则尽可能交给专业人员去办理。他要求将错误变成财富。他说：“每个人都会犯错误。如果你尽了最大努力仍犯了错误，无论错误和损失多大，都不会受到责备，但重复同样的错误则是不允许的。”他提出只要把错误完整地记录下来，对错误原因作深入的分析，就不应该受到惩处，因为失败是对成功的投资，犯错误的教训将成为三星的资产，而任何隐瞒错误的企图都是不可宽恕的。他要求每一个职工都要时刻想到顾客，如果生产或出售了次品，你不必向上级道歉，而应该对受你欺骗的顾客感到歉疚。
三、三星变革奠定全球地位
三星集团的业务涉及从电子到重工、从家电到宇航等十分广泛的领域。三星电子在半导体工业和存储设备生产领域居于世界领先地位。2004年，三星电子以710.7亿美元的市场价值在美国《商业周刊》全球1000强中名列45位，在亚洲最大公司中名列第四，并被认为是“来自新兴市场的公司中给人印象最深的”公司。三星物产是韩国最著名的贸易公司，2002年销售额为308亿美元，在2003年《福布斯》杂志“全球500家公司”中名列第65位。三星SDI是世界第二大阴极射线管（CRT）制造商，2002年企业销售额为53亿美元，在2003年《福布斯》杂志“全球500家公司”中名列第485位。三星生命连续13年被韩国保险监察会评为最优秀的企业。三星生命不是上市公司，但按营业额计算，可相当于排名2003年《福布斯》全球500家第146位。
如果把三星集团作为整体来审视，2003年的销售额为1017亿美元，净利润为56亿美元。按美国《商业周刊》2003年7月公布的统计结果，三星集团的2002年度利润总额在全球赢利最多的公司中名列第九。三星集团在韩国是最大的企业集团，其麾下14家上市公司的股票市值占到韩国股票交易市场股票市值总额的31.12%。在全球IT行业中，三星集团已经由一个拾遗补缺的跟随者，变成超级领先者。在《财富》杂志历年的权威排名中，三星集团属下的三星电子在电子行业的地位逐年攀升，由2000年的第15位、2001年的第14位、2002年的第5位一直上升到了2004年度的第4位。
如今，在全球消费品市场上，三星（SAMSUNG）标记和品牌的影响已经走在LG、现代等韩国公司的前面。三星集团目前使用的标记，是1993年为纪念公司诞生55周年以及“第二次创业”口号提出5周年而推出的。三星标记由英文字母组成，便于公司更好地在全世界展示形象，由此推进公司成为全球公司的领导者。斜置的椭圆象征在全球空间中三星充满创新和变革的动力。开头的“S”与结尾的“G”象征公司将组织内部与外部世界连成一体。由此表明，三星渴望与世界融为一体，并服务于整个人类社会。2003年，在世界著名品牌调查机构InterBrand进行的年度品牌调查中，三星电子排名剧升，从第42位提升到了第34位，品牌价值由64亿美元增加到了83亿美元，成为全球品牌价值提升速度最快的公司。2004年，《商业周刊》根据InterBrand、摩根斯坦利公司等知名机构的评估，确定三星的品牌价值为125.5亿美元，居全球最佳品牌第22位，其价值比德国品牌西门子高出50亿美元。
思考题：
1.1988年，三星集团董事长李健熙为什么提出“二次创业”？他的目标是什么？
2.李健熙在实现二次创业目标过程中，是如何注入自己的新经营思想的？
3.三星成功变革的关键点有哪些？
IT明星实达的ST之路
一、实达背景
福建实达电脑集团股份有限公司成立于1988年5月，1994年3月15日经福建省体改委（闽体改[1994]019号文）确认为规范化股份制企业，总股本5000万股；1995年5月公司经福建省国资局和福建省体改委批准，以增资扩股方式吸收福建省外部设备厂经营性净资产入股，总股本增至10000万股；1996年7月经中国证监会（证监发字[1996]111号、112号文）批准，上海证券交易所审核同意，公司股票（A股）于1996年8月8日在上海证券交易所挂牌交易，向社会公开发行新股（A股）3000万股，发行价每股7.35元，实募资金2.0486亿元人民币，总股本增至13000万股，经股东大会批准，于1996年11月以资本公积转增股本，转增比例为10：5，公司总股本增至19500万股；1997年3月10日以增本公积转增股本，转增比例为10：5，公司总股本增至29250万股；1997年7月经福建省证券管理办公室（闽证委办[1997]61号批文）批准，以10股配1.333股，向全体股东进行配售，配股总额为3900万股，每股配售价为6元，实际配售总股数3262.9440万股，实募资金1.8975亿元，公司总股本增至32512.9440万股；1999年4月经中国证监会福州特派员办事处（闽证监[1999]84号文）同意及中国证监会（证监公司字[1999]82号文）批准，按10：3的比例向全体股东配售股份，配股总额为9753.8832万股，每股配售价为8元，实际配售总股数2642.8954万股，实募资金2.0527亿元。截至2003年12月31日，公司总股本为35155.8394万股。
在IT界，实达电脑曾经创造了“从16个人到16个亿”的传奇。实达人很早就实行了“国有法人控股，员工持重要股份”，顺利解决了产权问题。一直以来，外界对实达电脑的印象是：股权分散、主业良好、布局合理，各子公司在各自把守的产业领域地位显赫。但是，历史好像和每一个关注实达的人都开了一个玩笑。实达电脑2000年年报显示：2000年度亏损2.52亿元；主要财务指标每股收益-0.72元，净资产收益率-47.44%；加上1999年的亏损业绩，公司已经连续亏损两年了。2001年4月30日，实达电脑被实行特别处理了！一个高速发展了10年、年营业额超过30亿元、在相当长时间内保持中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前三强、PC市场前四强的高科技企业，竟被ST了！这背后到底隐藏着什么？
实达电脑大事记：
1996年8月8日，实达电脑A股在上海上市，股市巨大的资金支持使实达人雄心倍增。
1997年6月实达宣布进军个人电脑市场，在一年多的时间内，市场份额即名列国产品牌前四位。1997年，实达在中国100大上市公司中排名第38位。
1998年2月组建软件产业公司，大举投资软件与系统集成产业。
1999年底提出要成为中国最重要的网络设备与技术服务供应商。同年，实达的财务报表出现了无法遮掩的亏损，为解决这个问题，实达人请来了世界首屈一指的咨询机构麦肯锡，并于2000年初根据麦肯锡的方案开始实施基于网络、扁平化的母子公司制运作模式。不幸的是，这次机制的改变不仅没有让实达顺利脱胎换骨，反而变本加厉，每股收益由1999年的-0.16元变为2000年的-0.72元。
2001年，实达电脑因1999年和2000年连续两年亏损，被特别处理，简称“ST实达”。2001年下半年，吃到苦头的实达人抛弃了洋和尚的“圣经”，由母子公司制再次向投资管理公司制转型，砍掉了大部分非主业业务，重新组建北京实达科技发展公司。该年，实达在中国电子信息百强企业中名列第33位，在电脑信息行业中排名第6位，在中国科技上市公司百强中排名第51位。
2002年3月，用自己的方法摘掉了ST的帽子。2002年6月30日，实达卖掉了持有75%股份的控股子公司实达网络。2002年末，实达PC亏损了1000万元。
2003年1月，实达宣布旗下全资子公司福建实达电脑科技有限公司（简称实达电脑科技）进军原来实达网络的业务领域——网络产品。2003年3月28日，实达宣布多元化将是实达的发展方向。2003年8月25日，实达电脑上半年净亏损达2909.7万元。
最新数据显示，实达集团（600734）2004年第一季度主要财务指标为：每股收益-0.0743 元，净资产收益率-4.41%；第三季度每股收益-0.26890元，净资产收益率-19.75%。
从2001～2004年，实达电脑的主营业务收入和利润逐年下降，而且这几年公司的盈利主要来自投资收益（卖股权收入）。2004年第一季度实达销售收入比上年同期下降了27.40%，亏损2612.07万元。2004年1～9月，实达集团亏损9452万元，并已在2004年第三季度报告预告全年亏损，其中，实达集团经营PC的重点公司——福建实达电脑科技有限公司成为实达集团旗下亏损最大的子公司，该公司2004年上半年亏损2678万元，其净资产为-4615.9万元。
二、多元化战略
从终端起家、由电脑外设领域挺进个人电脑市场、继而挥师电脑软件产业和网络通讯产业，甚至涉足过消费电子业和信息服务业，实达曾是声闻海内的中国IT企业。自1992年后，实达曾先后有中西文终端、针式打印机、POS、税控收款机等多项产品市场占有率居国内同类产品之首，其中中西文终端更是十一连冠，出现神话般的辉煌。
1988年，刚刚成立的实达就遭遇多元化诱惑：尝试劳务输出。但在进行调查后实达主动放弃，通过这件事，当时在公司中形成了一致意见：不要插手不熟悉的行业。可是，商海大潮涌动，机遇似乎在向每一个人招手，仿佛你一伸手就可以捞到大批好处。1993年，挡不住诱惑的实达成立了东方贸易、西方实业等公司，参股八方技术等公司，业务领域走出IT，但经营结果均不理想。1996年，实达确定的公司三大IT主业是：电脑（硬件）业、软件与信息服务业、消费电子业，并且决定将VCD列为1997年的重点建设项目。1999年，VCD项目给实达电脑造成1亿元以上的巨额亏损。
由于实达投资的行业多，对各行业的发展状况、竞争对手的实力、市场需求缺乏深刻的调查分析，实达电脑的大部分投资项目都没有达到预期目的，没有形成新的利润增长点，费用增加快于销售增长，导致1999年和2000年的大面积亏损。2000年，实达电脑彻底停掉VCD业务，关闭做IT产品分销的海达、电动轮椅项目、世纪、驰宇、计算机设备、得实、上海实达。进行财务清理后，实达电脑实际亏损2.67亿元。此时，实达的三大IT主业已经收缩为PC、外设、网络。而实达电脑在IT行业投资，尤其在硬件产品投资方面，不仅能够成功，而且能做到前几名，如网络产品。2000年实达电脑出现亏损，主要来自于非IT项目的投资，实达电脑的三大主营业务——PC、外设、网络，在2000年不仅没有任何损失，还取得了相当大的盈利。
三、频繁的资本运作
2003年5月16日，实达电脑发布公告，将旗下所持有的福建实达电脑设备有限公司（简称实达外设）65%的股权，转让给香港实达科技（0706，HK），转让价格为2.85亿元人民币。在此之前，在香港联交所上市的实达科技发布收购公告，宣布按一定比例募集1.98亿港元，作为收购实达外设65%股权的一部分资金。这似乎是一起普通的股权转让，转让方和受让方都与实达有关。但是，它不但在实达内部引发争论，也招来了有关媒体的强烈质疑。
自1992年以来，实达外设是实达赖以起家并称霸一方的主要基业，一直稳居国内的外设市场前列。2001年，对公司的销售收入和利润有贡献的主要有三大主力子公司：实达外设、实达网络和实达电脑科技（即实达PC）。其中前两家净利润分别为8644万元和901万元，卖PC的实达电脑科技则亏损了405万元。2002年，实达电脑的主营业务收入只有23.23亿元，净利润仅为2099万元，其中，外设销售收入达9亿元，实现净利润1.01亿元。也就是说，实达外设不但在对上市公司的收入贡献上占据了将近半壁江山，而且更为重要的是，它是公司利润的主要来源。如果没有实达外设，实达电脑在2002年将亏损近8000万元。就是这样一家年净利润过亿元的行业龙头公司，65%的股权却只卖了2.85亿元，这显然是一桩对买家极为有利的交易。
实际上，这已不是实达第一次主动出让优质资产。2001年7月，实达电脑将旗下子公司实达网络65%股权转让给一家投资公司，转让价格仅为4569万元。后来的事实证明，这家投资公司只是一个过渡。实达网络的股权最终落到了实达电脑的第一大股东福建计算机外部设备厂的手中。实达网络2001年一年的净利润为901万元，4569万元买走65%的股份，买方所占便宜一目了然。
卖掉“当家花旦”，无疑是败家子的行径。而在这种情况下，要想在2003年年报中出现可带来丰厚销售收入和净利润的子公司，简直是天方夜谭。
四、麦肯锡兵败实达
实达电脑1996年成功上市后，在快速发展中遇到一系列问题。1998年，如日中天的实达各项业务全面出击，销售业绩开始滑坡，管理层对多产品营销感到力不从心。拥有国际雄厚资源库的世界级咨询公司麦肯锡在进入中国七八年后已经到达了高峰期，积累了康佳集团、乐百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保险公司等一批国内大型企业的咨询案例。基于对麦肯锡的信任，实达集团决定请麦肯锡咨询公司对其进行诊断。于是实达以300万元请来了麦肯锡专家小组，并准备花费3000多万元来实施他们的方案。
首先，由4名博士、硕士组成的麦肯锡专家小组用了三周时间评价电脑现有的市场营销和销售体系，得出以下结论：
（1）实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大贡献。
（2）随着新产品线的引入和逐步成长，原有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。
（3）在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。
（4）为建立一个面向未来发展的一流市场销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。
其次，麦肯锡专家小组为实达提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过渡方案。实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了第一套方案。第一套方案的具体内容是：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。市场营销和销售在集团层面截然分开，销售部统一向行业、商用、家用客户销售所有产品。其本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人都是一些管理“程序”上的环节。
但是，在实施了麦肯锡方案之后，实达却发现自己内部的MIS系统很难配合新方案的实施。整整5个月的实施过程中，各子公司经理们一边在全国各地跑业务，一边接受培训，下级找不到上司，上司找不到决策者，信息沟通不灵，营销系统根本无法达到预想的效果。加之集团个人电脑事业当时面临的外部形势非常严峻，1999年6月，实达的管理重组正式宣告失败。集团高层不得不把集团的销售体系和组织架构调整回原来的状态。至此，实达付出了昂贵的学费：300万元咨询费及机构重组的流产，给整个集团的管理和干部的心态造成了强烈的冲击，在机构调整中出现的交接混乱，造成了一笔笔子公司与分公司之间的坏账，总亏损高达1.3亿元。
五、混乱的内部管理
实达自创立以来，以惊人的速度迅速成长，得益于创业者深厚的高科技背景，致使实达长期以来形成一种观念，即认为实达是一家高科技企业，经营者都是有高科技背景的人才，所以主要决策都应该也必须紧紧依赖于经营者。正是基于这样的出发点，实达电脑即使成为上市公司以后，董事会在相当层面上也是形同虚设，并没有真正行使过职责；而这种明显的所有者缺位，造成了种种不规范，其中显而易见的弊端就是董事会机制不健全，企业的发展完全由经营者来主导，而实达的实际情况又是首脑频变。从胡钢时代、叶龙时代到盛邦时代，实达一路走来，尽管董事会是想代表股东利益的，总经理也认为自己的利益和公司、股东的利益是一致的，非常想把企业做好，但是结果事与愿违，公司高层管理决策效率低下，内部管理混乱。
一位证券公司IT行业研究员认为，实达集团一直亏损，在产业方面的原因是其产品结构始终是以硬件为主，像电脑、税控机等都属于利润率低的硬件范畴，而其同行则多开始向其他领域如信息服务业转型。而与产品结构调整困难或缓慢紧密相连的一个原因是其公司管理决策效率低下，内部管理混乱。从目前实达集团的股权结构来看，前三大股东各占15%左右的股份，都无法取得绝对控股权（2002年8月实达电脑的前十大股东情况见表1）。这种绝对分散的股权结构一方面保证了公司不被某单一股东操纵，有利于维护投资者的利益，另一方面也给少数大股东以联盟方式暗地操纵公司留下空间。“如果实达集团不解决企业治理结构和股权的问题，其内部斗争将持续下去，如果实达不解决这个问题，十个贾红兵回来都不顶用。”
十大股东持股数（万股）持股比例（%）
福建计算机外部设备厂 5877.112516.72
中国富莱德实业公司 5151.781814.65
北京盛邦投资有限公司 5000.000014.22
中国华润总公司 1320.00003.75
福州开发区科技园建设发展总公司 1125.00003.2
福建奔达投资有限公司 985.50002.8
福建国际信托投资有限公司 752.19252.14
福建实达电脑集团股份有限公司工会 462.01251.31
福州闽融科技有限公司 415.60071.18
景博基金 201.02040.57
思考题：
1.根据案例，实达电脑由盛而衰的原因有哪些？
2.“麦肯锡兵败实达”，曾是国内学界与企业界热议的话题，谈谈你对此的看法。
3.从实达的案例中可以得到哪些启示？
推荐书目
1.曾仕强、刘君政：《管理思维——时代光华·培训大师系列》，东方出版社2005年版。
2.彭兴韵：《金融发展的路径依赖与金融自由化》，上海人民出版社2002年版。
3.汪良军：《企业成长与企业家活动分析：兼论企业成长的路径依赖及其超越》，经济科学出版社2006年版。
4.奚恺元：《别做正常的傻瓜》，机械工业出版社2006年版。
§§第二篇 决策篇
