一、“知名企业家对过去、现在和未来看法”资料
01 通用电器
01A 企业家杰克·韦尔奇简介
1981年杰克·韦尔奇执掌通用电器，2001年年底卸任。在20年里，通用公司（GE）开始接受他的狂轰滥炸式的变革。例如，在美国其他企业还没有意识到全球化的时候，就着手迎接全球化的冲击；尽管GE的业绩仍在美国其他企业前面，但他竭力要消灭GE的官僚主义；他提出了“数一数二”战略。创造了一个举世无双的GE，也造就了举世无双的韦尔奇。
01B 对过去、现在和未来的看法
韦尔奇一上任就提出，应该把GE放在“全球性经济环境”来思考其未来，要为进入下一个世纪做准备。“在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界限日趋分明，在这里没有‘过得去’的企业的位置，我们想成为这样一个企业，它能经常不断地创新自己、摆脱过去、面向挑战。”
“你无法改变过去，无论它是对的、错的、好的、坏的。你可以从过去的经验学习，我要强调的是，过去的好坏与未来怎么样并没有直接的关联。我是一个活在明天的人。”
对于现在，他强调，“改革应该成为我们的准则，而不是在无可奈何接受下的一种例外”，“不要等到时间太晚或不可收拾时，才想到改革”。
在1990年度大会上，韦尔奇表示，“就好像GE曾于80年代获得成功一样，这段岁月已经成为历史，我们必须把我们的精力完全放在90年代。”
01C 解决措施
忘记过去，创新未来。今天和明天发生的一切才是最重要的。韦尔奇认为，“倾力解决是这个过程的一部分。实际的目标是，革新GE成立以来所积累的大量不良习惯。”
（资料来源：杰克·韦尔奇，约翰·拜恩，杰克·韦尔奇自传，中信出版社，2001）
02 海尔集团
02A 企业家张瑞敏简介
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1000亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。1998年以来，张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
02B 对过去、现在和未来的看法
张瑞敏认为，海尔过去曾经取得了一定成绩，但与世界名牌相比还有很大差距。而且成功都属于昨天，就像海滩上的脚印，一涨潮就什么都不存在了。企业不能向后看，而要向前看，就像原东芝总经理土光敏夫说的“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切依靠人的努力。员工要三倍的努力，干部要十倍的努力。”这个努力就是不被昨天成功思维所束缚，为了明天的成功不断学习、不断战胜自己，这也是摆在海尔面前最大的挑战。
20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
“世界的海尔”，让海尔站在一个新起点上。
总结过去，不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于自己”。总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。20年已经成为过去，“将来海尔的奉献是用我们的手和我们的心奉献给我们民族一个中国人自己的世界级的名牌。”这是海尔的新目标。
02C 解决方案
要使每个人成为一个SBU。让每一个人成为人力资本，使创新的基因进入每一个人的头脑中。
（资料来源：海尔创业20周年张瑞敏讲话，2004年12月）
03 微软集团
03A 企业家比尔·盖茨（William H。Gates）简介
盖茨是微软公司主席和首席软件设计师。微软公司在个人计算机和商业计算机软件、服务和互联网技术方面都是全球范围内的领导者。在创建了世界上最大的软件公司30年后，尽管已经成为了全球首富，但从内心来说，比尔·盖茨更像是一个技术人员。
03B 对过去、现在和未来的看法
总结过去，没有遗憾。对于自己的声望，盖茨保持自嘲的心态。当被问到如果在30年前就有现在的见解，他的做法是否会有不同的时候？他回答，“我很可能就不会有那么多抱怨了。”但是，如果是那样的话，他能够改变的事情就会比现在少得多。
作为一个被估价500亿美元（280亿英镑）的人，盖茨完全可以打个盹。但是在这个行业里过去一些大的公司作为市场领导者并不能够保障未来的成功。他说，“我成长时候的那些伟大公司大部分都已经不存在了。Digital Equipment曾经很了不起，Compaq也曾经很了不起，Compaq收购了Digital。Tandem曾经很了不起，Compaq收购了Tandem。然后Compaq自己就被HP收购了。这是一个你不得不看到变化的行业。”
一个糟糕的决定是否能让微软的未来完全改变？他开玩笑说，“我们在银行保持了数百亿美元的资金，这似乎为错误留出了一些空间。我相信可以犯一个错误。如果犯两个或三个错误，可能就会把这些耗尽了。思考即将到来的变化是好的管理的一部分。这也就是为什么我们能够成功这么久的原因。”
“未来10年改变世界的速度将超过以前的30年。”
“我们在创造廉价的标准化个人电脑方面做出了巨大的贡献。同时，我们生产了提高人们创造性的软件，今后我们仍将继续这样做下去。”
03C 解决方案
“并不是因为有必要才这样做的，我们纯粹只是因为太喜欢编写软件。只要一想到优秀的软件能对提高人们的生活水平有所帮助，马上就会对那些新业务跃跃欲试了。就说桌子上的电话机吧，我认为都应该通过软件的力量合并到个人电脑里去。那样的话会比现在好用得多，可以保存过去的通话记录，也可以边看屏幕边说话。我们仅仅是因为有机会通过软件的力量来改变些什么才决定去做，并不是因为资金充裕才开始去做的。”
（资料来源：比尔·盖茨专访：
http：//www。3868.net/ebbs/Dispbbs。asp？boardid35＆ID1154）
04 民生银行
04A 企业家董文标简介
董文标，中国民生银行党委书记、行长、董事。1996年，中国民生银行成立伊始，董文标出任副行长，2000年5月，升任行长。在以经叔平为董事长的董事会领导下，董文标行长凭着年龄优势和深厚的资历背景，率领中国第一家民营股份制银行——民生银行积极探索出了一条“低风险、快增长、高效益”的发展道路，使得民生银行的资产规模由2000年初的366亿元发展到2001年度的1389亿元。董文标行长上任半年后，就领导民生银行走进了中国资本市场，迈出了历史性的一步，引起海内外轰动。
04B 对过去、现在和未来的看法
在董文标看来，改革时机的选择非常重要。他把民生银行的过去、现在、未来概括为三个阶段：生存阶段、成长阶段、成熟阶段。他认为，不同的阶段就要做不同的事情，“到什么山上唱什么歌”。
在董文标的眼中，他只是“尽了做行长的本分，接受了要及时面对的挑战”。目前民生最大的魅力在于它的团队及团队的吸引力，这也是民生银行难以复制的竞争力。一般来说，进了民生的员工都很难离开，董文标对此深信不疑，“我从不挽留任何员工，包括业务骨干，他们要走只有两种可能，或是有更好的发展，或是承受不了民生的压力，而前者一般不会发生。”在农村插过队的董文标骨子里有一种“狠劲”，使得民生在短短的几年时间有了质的飞跃，“现在各种模型都出来了，我只要一打开电脑，所有客户的情况都一清二楚，包括你是由哪个客户经理服务的，在你身上是赚是赔，你的存款多了还是少了，今天哪几家企业对民生银行利润贡献最大，这些原来都是凭嘴上说，实际情况并不清楚，有了这些我们就会采取相应的策略。”
现在民生的一切改革都围绕三句话，“谁是我们的客户，他们需要什么，我们能提供什么”。以后银行的各个部门要分清职责，前提是做市场开发要搞规划，实际上就是选取目标客户，这是转轨期一个核心的观点。以后总行的职责就是整体市场的总参谋，分行各业务部就是分行这个局部市场开发的总参谋，“进入成长型阶段主要搞大兵团作战，就要由总参谋部搞规划，这样，原来第一阶段的游击战术就不能适应民生银行已达到中型银行的规模”。
04C 解决方案
从2004年开始，民生银行进入了调整提升期。要通过调整组织机构、业务流程、营销模式、人力资源管理模式，实现民生银行从传统经营管理模式向现代商业银行经营管理的彻底转型。
（资料来源：董文标：演绎金融职业的精彩：
http：//www.bjzq.com.cn/news/menu.asp？id105065032＆tablels_news＆type1）
05 万通集团
05A 企业家冯仑简介
1991年创建万通。现任万通集团董事局主席，北京万通实业股份有限公司董事长，中国民生银行董事，中国城市房地产开发商协作网络轮值主席、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员。自1991年开始，领导并参与了万通集团的创建及发展工作。1993年，领导创立了北京万通实业股份有限公司。参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董事。策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北华联等企业的收购及重组，使万通集团在几年内总资产增长逾30亿元人民币。
作为中国房地产的风云人物，冯仑在业界一直享有“地产思想家”的美誉。作为房地产行业的创新者和开拓者，经过长期思考与研究，冯仑否定了传统的“全能地产开发商”。在总结分析港台及欧美数十个国家和地区的房地产企业商业模式后，万通地产变“香港模式”为“美国模式”，即由全能开发商转型为专业的房地产投资公司，并通过战略调整将万通地产商业模式进行改良，此举在业内引起强烈反响。
05B 对过去、现在和未来的看法
对未来的看法怎么样才能正确，怎么样才能判断未来，实际上冯仑认为有三种方法可以选择。
“多数人用过去判断今天。第二种方法是根据现在判断未来。”
“第三种是站在未来安排今天。又分三种：一是别人的过去就是我的未来。也就是说发达国家的过去就是我们的未来，发达的行业先进的企业走过的路就是我的路。比如房地产这个行业二百年来美国走过的历史大概是我们未来的一大步。台湾走过的二十年的房地产历史可能对我们来说也是未来。所以站在未来一个重要的方法就是研究比你发展得更早、更快、走得更远的那些事物的历史，也就是要有历史感。你必须对这些历史进行分析，你的未来才能有研究，这是经验的研究。二是逻辑研究。你可以做科学研究，你可以做逻辑研究，这是通过科学来研究。经济学家的预测也是这样的问题。三是空想、冥想、幻想。美国大片都是幻想，所以幻想、空想、冥想往往是未来。”
“通过三种方法我们掌握了未来，我们回头看今天的事情。你就知道今天在做什么。举个例子，台湾曾经有八千家房地产，现在还有不到一百家。活下来的是两种公司：一种是精而专的公司，一种是大而乱的公司，也就是大型金融控股财团。这些公司活下来就是人家的过去。我就当成我的未来，所以我就选择要不‘精而专’，要不‘大而乱’。美国也一样，美国现在跟房地产沾边的公司实际上二十万，我们是三万五千家，但是美国的二十多万家跟房地产有关的公司商业模式大不一样。我们三万多家基本上一步做好，都是挖坑盖房。我们就叫站在未来安排今天。万通所谓美国模式，实际上就是站在别人的过去的经验然后当成我们未来。”
“还有也可以去幻想，但是我们因为做企业，商业风险太大，我们一般来说不去做太多的幻想。因为我个人有一些很多稀奇古怪的想法，实际上要颠覆一切传统思考的逻辑，你觉得世界其实很快乐，所有的痛苦都是边界。”
“所以怎样站在未来安排今天，就用这三种方法你就能够知道自己。前瞻力就是我刚才讲的，用三种方法研究，站在未来判断今天，这就是前瞻的一个操作。这样走为什么非常重要呢？我们所有的事情都是做对的前提要想的对，而想对的事情的前提是找到能想对的人，找到能想对的人只有两种方法，一种使自己成为伟大的人老想对，还有就是请来能想对的人帮你对，而要想对所有的事情，第一件事情要想对的就是未来，而不是现在。那么多数人比较喜欢对现在想，而不愿意想未来，所以他老是慌张。我们开玩笑，我们万通从传统的开发模式，我这一件事想了几年，然后我们花了一百多万做了一些这样那样的研究，最后我发布了，然后我们这么做了，所以我不慌。”
05C 解决方案
站在未来安排今天，将美国的过去做万通的未来。超越传统的思维逻辑，设计美好的明天。
（资料来源：《环球企业家》大讲堂：决胜未来的力量。
http：//www.gemag.com.cn/genews/20050428sj.asp）
06 神州数码有限公司
06A 企业家郭为简介
2000～2001年任联想神州数码有限公司总裁。2001年至今任神州数码控股有限公司董事局副主席兼总裁。
郭为率领神州数码进军软件和IT服务业。从2001年的“电子商务四段论”到2002年的“IT服务中国”，再到2004年的“IT服务，随需而动”，5年的探索与积累，神州数码的发展路径越来越清晰，不但成为中国分销行业当之无愧的领导者，而且软件和IT服务业务也拓展到了电子政务、电信、教育、金融等国民经济的各行各业，成为支撑神州数码长远发展新的增长点。作为年轻的少帅总裁，郭为显现出前瞻性地引导企业发展的战略规划能力。
06B 对过去、现在和未来的看法
“过去是对柳总负责，现在依靠大家，不能给自己找借口。过去只管往前冲就行，讲究突击性，现在则更像一个秤砣，要压得住。比如最近请了惠普管人事的高级副总裁过来做人事高级副总裁，就顶住了很大的压力。联想过去习惯于从内部提拔干部，现在则从外面请，而且，把人请来，要给相应的待遇，员工能否接受？另外，请人来了，能否让他充分发挥作用？现在看已经收到了比较好的效果。”
“现在的核心竞争力还在于我们的渠道能力、市场能力、客户关系以及我们在一些行业的渗透能力、对未来趋势的把握能力，包括我们的管理和人才。长远来看，一个企业的核心竞争力一定是多层次的。柳总经常讲屋顶图，实际上就是这个意思。顶层是客户能力、对客户的把握，你能否适应市场需要、能否为客户创造价值，这里面就包含你的业务模式、技术能力、管理能力等；再往下就是在企业运作过程中资金、信息、物流等资源的管理能力是不是很高效；第三个能力就是企业文化，其核心是人才。这是立体的全方位的，一招鲜吃遍天的时代已经过去了。”
06C 解决方案
企业的发展将更依靠自身的创新能力。神州数码不断强化企业内部人才体系的建立和资源整合能力等方面的创新。
（资料来源：永远有多远——访神州数码有限公司首席执行官郭为。
http：//www.cas.ac.cn/html/Dir/2002/03/04/0974.htm）
