修炼内功
2009年12月，史玉柱在接受《南方都市报》采访时激动地谈道：“巨人已经20年，可以总结的东西很多，最重要的几点是：有一个经历多年奋斗，面临挫折和困难不离不弃的团队；不断追求创新，打破常规推陈出新；有一个贯穿始终，公司上下共同营造和遵循的企业文化。”
史玉柱的这些话，说出来的时候颇有些自豪。转眼之间，巨人已经经历了20个春秋了，回首过去，这一路，对于巨人来讲，实在是一个丰富多彩、充满坎坷、又处处精彩的传奇故事。
当史玉柱回首巨人的20年时，作为一家企业的最高层领导，他认为该总结的东西很多，该感谢的人也很多，该铭记的时刻就更多了。不过，最重要的，史玉柱认为巨人最终能走到今天，能有今天的成就，关键是有一个不屈不挠、不离不弃的优秀团队。这个团队不断追求创新，关键时刻能挑战传统，敢于打破常规。同时还有一个非常好的企业文化，这样的企业文化成了巨人的个性。
从这个角度看，作为一个企业的高层领导，你需要掌握的是如何领导和造就这样一个能跟你一起奋斗、不畏艰险、上下一气的团队。这样的团队无论什么时候都是非常有杀伤力的。团队是你创业过程中最关键的，没有团队，就不成公司。而作为企业管理者来讲，管理是双面性的，一面是通过企业章程来作为赏罚的标准，另一面则是企业文化起到的舆论和精神层面上的无形约束。
在建设团队的时候，一定要尊重部下，这种尊重，除了人格上的尊重以外，也包含着鼓励、勉励以及信任部下。在史玉柱最困难的时候，他的团队都还在。当时尽管那么困难，但他们仍然有信心，300人在一块开会，300人工资都发不出，但是300人战斗力都还在。
一些有前瞻性的企业家，在发现企业运转出现一些小问题时，就会希望借助几次机遇，把隐藏着的矛盾和问题都表现出来。只有这样，才能及时控制和解决一些问题，才能使企业更加有效地运转。
在内部，一定要尊重部下，要为他们的成长和未来做一个规划。也就是说，公司内部要有比较清晰和具体的成长培养计划，计划一定要透明，要让部下明白只要努力去做，就会有机会竞争到相应的发展空间。而且，说到尊重部下，也不是说什么事都和他们一起讨论，在公司里，上班时间也像哥们一样。要注意，上班时间，就要有明确的上下级关系，不要乱了管理的制度和气氛。关心他们的生活，是公司管理制度之外的人情管理。同时，还应该为他们的个人成长征求他们自己的意见和帮他们分析。
史玉柱的团队是令很多企业家羡慕的，有钱的时候，能在一起，没钱的时候，也还是不离不弃，要做到这样的确很难。同样的，我们知道，马云的核心团队中，离开的也是非常少的，所以马云系也一直很强大。
当然，我也见过一些创业初期的公司，老板很年轻，也很有干劲，天天跟员工一起去街边的小饭馆拼饭。的确，这体现了一种创业的艰辛和小团队相依为命的温暖，大家为着一个遥远的梦想拼命工作。但是，有的老板什么事都是和这个商量一下，和那个商量一下，在决策上，没有自己的主见。一些年轻的公司缺乏可行的制度，也没有例会，更没有一个有效的工作机制。很多工作是可以在会议上良性循环来完成的，不需要今天问一下这个，明天问一下那个。
说到尊重，应该是这样的：在他困难的时候帮助他，对他进行正确的评价，帮他分析他的职业走向。做得好，给出奖励；做得不好，要从他的角度出发去批评他。总之，关键的是你要让他看见希望，要给他继续发展的空间。有利益的时候，要和他分享，要知道很可能你不在乎的一万块钱奖金，对他来说，可能是计划了好久要去努力争取的，而且，这一万块，对他意味着很多东西，对他来说，太重要了。
对于企业老板来说，和员工同甘共苦，在创业时谁都会经历，这个比较容易办到。而到了丰收的时候、赚钱的时候，很多公司就会出现利益分配不均的事。老板被利益冲昏了头脑，创业团队里的人开始学会享受，开始停滞不前。高管之间开始互相攀比，一有攀比心理，心就再也无法平静下来，也就会变得更加势利。这样，一个充满创业气息的团队就此迷失，没有了目标和方向，开始自大和满足，开始出现内部斗争。
当年巨人集团陷入危机时，其实分公司里面也出现了腐化堕落的现象，只是这不是巨人最终倒下的主要原因，所以很少被提及。但是，复出之后的史玉柱显得比较老练了。对于利益上的冲突，只能通过利益配比的方式来解决和平衡。这是目前最有效的解决方法了。还完钱之后，史玉柱就已经在着手准备进入网游行业了。他对《征途》团队的利益分配方式很好，把他们之间的关系界定为“合作创业”，同时，巨人又是他们的母公司。也就是说，史玉柱的巨人集团投资这个团队制作《征途》游戏，并且协助这个团队进行公司管理和产品销售。最关键的是，巨人帮助这群人实现了资本的兑现，帮助他们成功上市。这样，他们的利益价值就一直有着追求，因为上市之后会有更大的压力，要接受投资者和公众的监督，要是公司运作得不好，手里的股份就会如废纸一般。所以，创业团队在实现了价值兑现之后，身上的责任就越发沉重了，他们就会积极地去寻找下一个增长点。很多公司都是给这样的角色期权的，期权首先是时间上，有的三年，有的最终兑现完甚至更长。虽然这样也是一种激励制度，可是，史玉柱对于巨人网络的管理层是直接给股份的，没有设置时间，也没有要他们花钱买，这其实也是一种信任，把责任的重担有意地分配给自己的团队。
也许你会说，史玉柱能达到这样的放松状态和他对巨人网络的信任，是因为他不差钱，他玩得起。可是，我们仔细去分析的话，就会发现，这个时候的史玉柱不再是“史大胆”了。他敢这样做，完全是因为寻找到了一种利益分配的机制，以此来避免将来公司会出现的一些利益上的纠纷。所以，在企业发展壮大的过程中，如何进行利益分配，使企业有机地运转，也是需要个人智慧的。
案例1·打江山——建设的主旋律是和谐
谈到团队的建设，我们可以发现，每个商业才子，都有着不同的方式，当然，结果和目的是一样的。
史玉柱早期的团队建设比较理想化，在商业圈子里，算是比较另类的了。因为史玉柱早期的团队建设都是以军事化管理为标准。我们可以从他1994年以自己的“电脑、药品、保健品”三大主导产业在全国发动的轰动一时的“三大战役”看出些端倪。但是，随着当年巨人的失败，加上那次庐山会议的深刻记忆，让史玉柱彻底否定了自己当初的这种军事化管理的模式。他真的开始注意到公司底层员工。史玉柱发现，底层员工与公司的发展远景常常“貌合神离”，其最根本原因，不是他们缺少理想，而是他们的使命本身就是打工挣钱，养家糊口。与看似遥遥无期的股票和公司的未来远景相比，他们更愿意相信眼前的一亩三分地，更愿意听到的是发奖金或者加工资之类的消息。
因此，当史玉柱拿着脑白金开始四处张罗的时候，他的团队建设方式与以前不一样了。再次建立管理体系时，史玉柱坚持精简总部。当年，珠海巨人销售额达两三亿时，总部已经达到了300多人；而脑白金做到近十亿时，总部却只有十多个人。毕竟，商业圈子和军队是有着天壤之别的，军人以服从命令、保家卫国为使命，而大多数的员工，他们的使命就是上班赚钱，解决自己的生活问题。
在渠道管理建设上，史玉柱也尽量做到简化。
据资料显示，史玉柱当初只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金，提成4%，省级经理用这4%给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处往下也是一样。这样的做法，不但使史玉柱把与众多员工的关系简单化了，也有效地控制了费用，各级办事处也因此不敢轻易扩张人员。
在营销费用管理方面，史玉柱也把这种提成机制搬了过来：每卖掉100箱，就提成2万元，作为营销费用。推销员费用都给报销，但省下来的钱是你自己的。珠海巨人的时候，各地分公司请人吃饭在500元以上的，必须上报经批准后才能执行。现在，人性化了，尊重了大家，但大家为了自己的利益，反而都会节约开支，与脑黄金时代相比，现在的营销费用可以节约1/3.
史玉柱的团队建设的智慧突出地体现在这里，所谓吃一堑长一智，经过珠海巨人的团队建设的臃肿滞后的失败，复出之后的史玉柱，很花心思在团队的建设上，通过这种清晰的公开公平公正的利益分配模式，来对团队建设进行精简和约束。
身边的朋友总是抱怨，说公司这样不好，那样不好，这里不开心，那里不开心。首先，经常抱怨的人，自己的心态肯定是失衡的；其次，说明公司的一些利益分配的确出现了问题。要明白，员工只会对既得利益去计较。
在小公司里，员工们的思想层次不会和创业者完全在一个层次上，而且，他们心里也明白，这样的公司离上市还远得很，能走完今年就不错了。所以，在这样的思想氛围中，作为老板，你不能要求你的员工把目标当饭吃，不能要求员工为了你的理想抛家弃子地跟你去奋斗。你没有这个权力，也不应该这样做。说白了，工作是别人谋生的手段，他们也只是图个糊口能过日子就行。所以，在他们眼里，实际的利益显得尤为重要，这直接关系到他们一个月的收入，而本月的收入直接关系到他下个月的生活状况。
所以，在初创型公司，利益问题一定是公司内部最大的问题，这个时候，人最不缺的是理想，最缺的是钱。因此，还没有具备一定规模和实力的公司，创始人一定要耐心地做好“微积分”。也就是说，把一个大的工作、项目，细分成很多环节，最终归结到个人上面。通过这样的细分工，可以在每一个工作中都对员工的贡献进行量化，最后再加起来，进行总核算。
2002年3月，史玉柱在深圳大学讲话时坦言：“利益分配肯定是最重要的。刚开始我们搞了一个最简单的办法，就是每一项工作都在经济上量化它。当时我们没有其他的办法，因为我们不知道自己能不能活过明天。现在我还是这个思想，但在不断完善。”
在地方办事处的管理上，脑白金的300多个办事处都没在当地注册，都没资格对外独立签订合同。办事处可以和经销商谈价格，但最终价格由总部定，并在总部签合同盖章。上海总部要保持永远直接和经销商发生买卖关系。
广告款方面也全部由上海总部直接汇给各当地电视台。办事处可以去电视台谈，上海总部觉得价格合适，总部就会和电视台直接签订合同。当地办事处只负责播出监控。
在人事任命方面，需越级任命：县级办事处人事需省级任命；市级办事处人事需通过省级报上海总部任命。对于人事任命的问题，史玉柱的解释是他怕下面产生帮派。
在办事处的管理上，史玉柱走的是中央高度集权的做法。其实，这样的做法也在一定程度上减轻了地方办事处的责任与担子。要知道，权力越大，责任就越大，身上的担子也就越重。这样的做法，也使一些问题的处理更加直观化，毕竟如果权力都给了地方办事处，那么将在外，就对总部的指令有所从而有所不从了。这势必也会助长办事处经理的人情脉络，长久下去，肯定不适合公司业务的发展。
在持股问题上，史玉柱初期的做法是给普通员工现金激励，这解决了创业时员工对自己生活上的本质改变的渴望。而在公司上市之后，史玉柱又把现金激励开始向期权激励过渡，他给员工五年的期权。
很多人总是喜欢以梦想去打动别人，这多少有点放空炮的意思。作为创业者，你得明白，在商业场上永远不存在活雷锋。在公司发展上了一定规模之后，创业者一定要学会分享，要让人觉得跟着你还有很多值得憧憬和想象的。同时，要让员工对公司有亲情感，有归属感，要感觉这个公司就是大家几年下来一起拼搏的心血。而要做到这样，就必须要让这部分人跟公司产生“血缘”关系，那就是分配股份了。
所以，在团队建设的问题上，应该学习史玉柱的智慧，那就是越简单越直观越清晰越好。当然，各个公司都有着自己的特殊情况，不过，在团队建设的思路上，精简的路线应该是一致的。那么，怎么才是越简单越好呢？在经济上进行量化，从利益分配的角度上着手的话，很多问题自然会迎刃而解。
案例2·坐江山——管理的核心是文化
多年来，很多人，包括学者和一些颇为矛盾的企业家们，都在讨论这样一个伪命题：管理到底是无情的还是有情的？其实，管理既不是无情的，也不是有情的。在中国，管理应该是建立在大家的共识之上的。没有绝对的制度，也没有绝对的人情。
而管理的核心是企业文化。很多时候，企业文化在一些企业家眼里是虚的东西，是用来忽悠员工的，这样的认识大错特错。要知道，一旦企业的领导有了这样的意识，那么，企业的高层干部和中层干部就会把企业文化的概念政治化，逐渐形成一种积聚个人势力的幌子。而这样的企业文化，显然不是那些企业家们最终愿意见到的。
归根结底，为什么会出现企业文化？因为人多了，内部的环境大了，这么多人聚集在一起，就会出现一种集体的意志，而这种意志会随着这群人中最有影响力的那么几个人的思想的变化而变化。这种意志的最终表达方式就是文化，文化的出现是意志的一种沉淀，所以，这应该也是决定这群人未来有多少成就的标志性的东西。当然，这里说的企业文化，应该是一群人的集体经历所体现出来的东西，并非时下风行的各类“传销”模式做起来的伪文化：早上喊口号，做早操，晚上一群同事手牵着手，集体唱“感恩的心”。这些做法很肤浅，并不能真正放开员工的思想。
在一些优秀的国外企业里，他们的老板很聪明，找到了管理的本质就是权力的博弈的各种问题，所以，他们制造出的一种局势就是把管理的问题聚焦在如何分配权力上。把权力分散开，同时，再分给下面的人，这样，我们可以看见，国外的公司都是浪漫主义的，员工可以向老板提出各种意见，可以反对老板的决定，工会是独立出来的。可是，这里面其实也有问题，那就是容易导致这个企业的幕后高手趋向于利益的最大化。而中国人显然适应不了这样的工作氛围，普遍感觉那样太乱了，没有纲体，目无尊长等。
我们现在一直要求管理的模式要清晰和简单，要让各个部门和各个项目形成一条完美的流水线。这样有助于减少不必要的成本支出，也可以让公司每个人都清楚部分与部分间的合作共识。无所谓小作坊式或者生产线式的管理体制，拿汽车的发动机来讲，国外的很厉害的发动机制造并不是流水线式的，相反，是一名高级工程师专心做一个发动机，这个做完了，再做下一个。网游公司出不了好的产品，虽然可以归结为策划上的问题，但是，我们更需要明白，策划的最核心的问题就是放开式的勇于突破和大胆创新。很奇怪，国内的很多老板，一面要手下大胆突破，而一旦下属们建议一次大胆的做法时，老板又举棋不定了。
史玉柱的巨人企业文化，很大程度上，源于珠海巨人的失败。从某种意义上而言，而今的巨人文化，就是总结失败教训的文化，是一种个人英雄主义悲壮覆灭后的集体主义新文化。当然，也仍然会有人去质疑巨人为何至今仍然摆脱不了史玉柱的影子。当然，这巨人本来就是史玉柱一手创建起来的，为什么非得摆脱史玉柱的影响呢？难道微软就把比尔给撇干净了吗？
早在2001年，脑白金销量突破13亿之后，史玉柱就已经将公司的日常管理交给了陈国。陈国车祸遇难后，他并没有选择自己回来重掌管理权，而是让刘伟来接班。对于刘伟接管帅印，史玉柱给出的解释是：“女性从忠心角度来说可能会好点。”其实，我们可以发现，无论是陈国还是刘伟，这些人都是与史玉柱共患难的人，史玉柱对他们自然是十分放心的。并且，史玉柱和牛根生在选人上都认为，“德”远比“才”更重要。因此，在巨人集团高层中，几乎很难出现几个副总之间的斗争，内部的权力斗争也相对不明显。
在管理上，最好多放点权，多给手下和身边的人一些展示自我的机会。同时，这也是激励人才努力工作的一种手段，也是给自己的公司发现人才和储备人才的措施。直到现在，还有一些小企业的老板，出差都带着公司的印章之类的东西，很多时候把公司的重要物件都随身放在自己包里。有过者可能晚上回家都要把这些东西好好锁起来。这和土老板没什么区别，现在连很多乡镇企业的老板也都不屑于这样做了。
要是整天都防备着你的员工对你的企业有这样那样的野心或者计谋，抑或以为你的员工跟你做事，只需要让他把手上的事情做好了就行了的话，那你还是趁早别干了，因为这样运作下去绝对要出事。鉴于你心理承受能力是如此之低，何苦让自己不舒服呢？
不要俨然一副把公司大权紧紧握在自己手里的样子，这样只会闹出笑话，只会让公司的员工觉得在这个公司待下去没有意义，因为老板疯了。在现在这个社会中，做企业一定不要学葛朗台。要懂得通过分享和放权来让员工积极投入到工作中去，让他们把为这个企业奉献当做自己的事业来做。同时，要学习史玉柱的做法，在公司盘子大了之后，把管理权放出去。毕竟自己作为公司的老板，必然会在一些决策上出现个人主义，而且因为你是老板，所以下面的员工就算有意见大多也不敢提。但是当你交给别人做之后，一是给别人机会，二是这样的人接管公司的运作，上有老板，下有同事员工，他管理起来的压力要大很多，因此也会很专注地把事情做好。
因为对于“德”的看重，也因为当年落魄时依然有一群人在支持他的那份感动，所以，史玉柱选拔与培养的企业人才，几乎完全来自自己的企业内部，基本是自己内部培养出来的，很少用到空降部队。这与阿里巴巴的马云倒很像是两个极端。
在培养团队方面，史玉柱自己阐述道：“我想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低；其次，他们有困难的时候要帮助解决；另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。”
在1997年到2000年的这段时间，史玉柱亲自抓管理工作，那时的巨人会议相当地频繁，并且在开会前史玉柱要求大家先起立背诵公司的“五条”——说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗，结束时还得再背一次。史玉柱自己也说这样的方式很土，但是，毕竟企业文化的灌输也需要硬植入的一面。这种方式，就如同史玉柱惯用的广告战术一样，通过无数次的印象植入，就算你每天只是滥竽充数，不多日，你也能随口背出这五条来。而这五条，远比“做中国的IBM”要实在和丰富。
2006年6月，史玉柱接受《财富人生》采访时曾说：“我平时很风趣，我没有应酬，我一年没有一次跟政府官员去哪儿吃饭，我不爱这些东西，我也不跟客户吃饭，我跟感兴趣的人在一块吃饭，我跟员工、干部吃饭最多，跟部下、朋友在一起，大家都很放松。”
同样，这也是一种基于自己个性的一种团队管理和影响方式。史玉柱这样的方式很好，也有助于自己把心思全部放在工作上，使外界因素干扰得少，而且能促进内部团队和谐，能给员工们足够的重视。只是，要做到这样，这个人一定是非常厉害的人物了。毕竟很多时候，特别是企业面临困境的时候，你需要去改变自己的作风，也很难排除外界的影响。
很多公司的老板，员工们有的时候一周才能见到几面。老板几乎整天在外面奔走，又是这样那样的关系，又是这样那样的机会，渐渐地，就乱花渐欲迷人眼了。当然，很多时候，这是老板在为公司做的一种奉献。你想，要没事，谁愿意整天在酒桌上过啊，谁没事跟人一杯杯地干啊。这些都是说不出的苦。员工也应该尽量去理解老板的苦心。说白了，企业是他一手建立起来的，老板比谁都在乎公司的利益和发展。
不过，老板也不应该投入过多的时间去应酬，应该留点时间给自己，去和家人好好过个周末，找朋友钓钓鱼打打球，跟部下一起吃吃农家饭。这样，你周围的人就会更好地支持你，更有默契地帮助你。
史玉柱的战略全局观的意识是比较全面的，当然在获取了足够的经济收入之后，他更希望能做自己想做的事情，做自己认为有前景的事情。最基本的，他的团队跟他是保持一致的，员工们也希望巨人集团有更大的突破和提升空间。
当一项事业发展到极限的时候，团队又依然有爆发力，这时在原有的经济基础上转移团队的注意力，去开拓新的事业，无疑是最好的解决团队失去创业激情问题的方法。这是一种比较高层次的企业管理意识。通过不断转移团队的创业方向和注意力，可以避免团队因为成功之后出现的“吃大锅饭”的局面。
据资料显示，脑白金做得更大之后，史玉柱卖掉了一部分，换回现金，投资更加保险的银行股份；剩下的脑白金资产也都转换成了随时可以套现的两家上市公司的股份。
史玉柱把保健品的运营权转让出去，这是比较冒险的，等于是告诉自己的团队，背水一战开始了，赖以生存的保健品已经转让掉了，现在靠的是大家拿着仅有的现金去创造更高的价值了。
这对于一个团队的有机激励和长期管理是非常有用的，当年拿破仑也是通过不断转移国民的注意力来解决国家的各种危机的。美国现在也是这样，通过战争来转移国民对于经济低迷的注意力，同时，通过战争获取更大的利益所得。
古往今来，坐江山远比打江山难。中国近代声势浩大的农民起义——太平天国运动，也是因为洪秀全等人在管理上的腐化堕落、骄奢淫逸造成了好景不长、灰飞烟灭。所以，创业需要足够的智慧，而守业则需要更高的智慧。在企业的长期管理中，企业文化往往象征着舆论力量和道德底线。这种潜移默化的文化感染，能使新的企业员工更加快速地适应企业的生产模式，更加积极地投入到自己的工作中去，同时，快速地找到企业与自己价值观的对接点。
本章启示
我们一直在讲管理，可是却总是在背离管理。很简单的道理，我们总是习惯性地把管理当做一种权力的分配机制去规划和执行。当然，政治斗争永远存在于任何形式的组织里面，有人的地方就会有管理，而管理会衍生出阶级，阶级又会导致利益分配不均的问题。这样，就又会回到最根本的东西，那就是权力。
考验一个团队，并不是在顺境中进行。一般来讲，财聚人聚，财散人散。因此，判断一个团队是否有生命力，应该在逆境和困境中进行。任何一家企业，当你发展如鱼得水的时候，你会觉得团队空前的团结，很多问题迎刃而解，不费吹灰之力，因而放松了对潜在矛盾的警惕。其实一个组织发展顺利的时候，往往是矛盾逐渐生成和内部激化的时候。只是因为一时的利益聚焦，让很多矛盾和问题被暂时性地掩盖住了。这或许会一时迷惑了你的判断力和观察力，但是，一定要有高度的危机意识。
史玉柱的管理方式，很大程度上，是一种自我修正的成果，因为当初创业时与几个人因为股份问题闹得不欢而散，所以他在很长一段时间里不再给员工分配股份。也因为那场庐山批斗会，使史玉柱意识到在上市之前，大多数员工看重的是现金。也正是因为当年“做中国的IBM”的空洞之重，使得现在的巨人企业文化更加务实。也恰恰是因为当年的一手遮天，导致了当年的冲动狂热，所以对现在的巨人，史玉柱很早就开始放权了，转而进行资本战略上的把关。针对以上案例，可以得到以下启示：
1.一定要尊重部下。困境会暴露企业发展中的问题，你可以优先解决和处理掉，这也可以提高一个团队的凝聚力。同时，要尊重部下，要懂得分享和关心。尊重换来的不仅仅是工作效率的提高，更重要的是，可以换来一颗真心。懂得给予，能花心思去培养和欣赏人才的老板，他的工作也会很轻松，他的团队也会发挥出最佳的效果。
2.以利益为纽带。在内部管理上，要树立一个明星般的轨迹，树立一个榜样。比如，在巨人集团网络游戏这块，后续的榜样就是征途公司了，因为他们成功地完成了资本的累积，产品也是极其成功的，创业者得到了最大的实惠。所以，后来的团队，心里都会朝着这个方向去努力。榜样的力量是无穷的。团队的管理，最烦琐和复杂的就是利益上的分配了，解决的方式有很多，也视实际情况而定，实在不行，就实打实地来，把每一项工作都在经济上进行量化。
3.夯实企业文化。企业文化要务实，不能空洞和虚伪。说到就要做到，做不到就不要说。企业文化往往能弥补企业管理无法触及的地方，这种类似舆论约束的文化，能很好地保证企业有序健康的运作。那么，真正的企业文化到底是什么呢？它是一种行为意识积累起来的意念，是一群人一起努力经历下来的艰辛，渐渐地，这会是一种潜移默化的习惯。
