俗话说，“人无远虑必有近忧”，“智者千虑，必有一失”。诸葛亮用兵失误，不但大意失荆州，而且挥泪斩马谡。所以，做人，必须恪守“谦受益，满招损”的为人之。否则，一念之差，悔恨终生。因一念之差造重大惨局的事例。无论何时何地，到处都有……
俗话说，“人无远虑必有近忧”，“智者千虑，必有一失”。诸葛亮用兵失误，不但大意失荆州，而且挥泪斩马谡。所以，作人，必须遵守“谦受益，满招损”。否则，一念之差，悔恨终生。一念之差，惨局重大的事例。无论何进何地，到处都有……
没有希望就没有恐惧，没有恐惧也就没有希望。
——[荷]斯宾诺莎近代以来，东南亚各地有许多著名的华人企业家，但这些企业往往因经营不善，客观环境剧变或企业领导人争权夺利，只能是天上流云，因而有华人大企业富不过三代之说。李光前是新加坡最大的树胶公司之一的南益集团的创始人。他如同许多当地的华人一样，希望南益集团永远控制在李氏家族手中。他苦思冥想，寻找决策，想出了许多独特的方法。1951年7月30日，他召开特别股东大会，通过发出面额一元的管理股共四万元。除了一位董事李成宗拥有二百股之外，其余皆归李光前与其儿子所拥有。1964年他回中国治病时，才把他拥有的股份转让给其夫人。南益公司管理股与普通股的最大不同之处，在于公司董事是由拥有管理股的股东会议决定的，管理股在选举时，每股有四票的投票权，而普通股每股只能投一票。李光前这样做，目的是为了避免子孙把南益股权出售，以后恐怕李氏掌管不住。当时的公司都学习西方，以分发公司股票的方式奖励属下员工。李光前曾也效仿该一做法。后来觉得不甚妥善，便改为分丰厚的花红与奖金，分发股票即被取消。李光前还把南益公司的拥有权与管理权分开。现在，李氏家族拥有南益公司股份的99%以上，外人在该公司中的股分尚不足百分之一。在99%的股份中，李光前一人占了48%，其余则出他分配给其夫人、三个儿子和三个女儿。其三个儿子是董事会成员，女儿则不能参与公司决策。为了让李氏家族永远拥有南益集团的控制权，1964年李光前把其名下48%的全部南益股份，全部捐给李氏基金会。所以，李氏基金会目前是南益集团最大的单一股东。李氏基金会是一个法人性质的信托基金会，没股可以变卖其资产。如此，李光前就克服了南益集团不会因儿孙分家产而瓦解。李光前为此是明察秋毫，面面俱到啊！
李光前一是使企业大权控制于李氏家族中，另则是在家族内，李光前大股独揽，后又将股份捐给李氏基金会。对内对外，平安无事，没多大危机。南益集团因而兴旺发达，高枕无忧。李光前是一位高瞻远瞩，审时度势的人，也是舍金求玉展望未来的人。
“一枝花开不是春，万紫千红绿满园”。作为企业家，必须发扬风雨同舟，携手共进，才能国富民强。
印度尼西亚著名华人银行家李文正喜欢阅读中国古籍，并把一些中国传统思想文化运用在企业经营过程中。他在和其他企业家谈判经营时，把“和为贵”的思想应用到谈判和经营中来。李文正想，“做生意，眼光要放远，凡事不能斤斤计较，本该互相谅解，和平解决争端。”如果“双方为利争斗，生意就不可能长久”。所以李文正主张双方谈判，本该应皆大欢喜。正是在这种“平等互利”的指导下，李文正与印尼民族、华人及外国金融银行家有广泛的公私交谊，合作良好，企业绩效显著。李文正最先经营的一些进口业，就是和朋友合资的。1960年，李文正最先转入银行业时，也是和几位福建华商合资合营的。1971年，李文正与弟李文光、李文明、华产郭万安、朱南权、李振强等共同集资，组织了泛的印度尼西亚银行。从1973年9月至1974年11月间，李文正领导泛印银行和印尼中央银行、世界银行及其他十几家各国银行、财务暨企业公司联合组成印尼私营金融发展公司。并且，泛印银行和瑞士富士银行，日本东京富士银行有限公司，美国旧金山克罗克国际开发公司，澳大利亚商业银行和印尼多国开发有限公司，联合组成国际金融合作有限公司，从事国际性的资金融通和企业投资开发等内容。泛印银行又和法国皇家信贷银行签订贷款及技术合作条文，引进法国长期低利信贷，协助印尼工、农业建设及国内外贸易的进程。李文正在短短的五年内使泛印银行成为印度尼西亚第一家公司银行。1975年，李文正应邀担任林绍良的中亚银行董事总经理，该行立竿见影。现在，李文正还独资创办了力宝控股有限公司。该公司一方面和美国斯蒂恒斯金融公司联营一些金融企业；另一方面又和林绍良家族各出50%的资本组成力宝集团，共同联营一些金融业。通过这两个集团的联营，不仅使李文正和林绍良的合作更加紧密，而且成了印度尼西亚规模最大和最有影响力的金融财团。李文正已成为印尼仅次于林绍良的第二号著名华人银行家。经有关资料表明，他的资产已达40亿美元以上。
不曾恐惧过的人，不会抱有任何希望。
——[美]库柏在商业活动中，竞争也有章可循的。达尔文的进化论，即自然选择学说，也证明了自然竞争与社会竞争一样的。无论怎样方式的竞争，最终目的都有一个共同的目标：优胜劣汰。竞争向着多层次，复杂化发展。在竞争优化过程中，都时刻遵循：适者生存不适者淘汰。能上能下，竞争正在进行着形式复杂，目的单一的竞争，即生活资料的竞争，因为这是最基本的竞争，若有了它，可以进行复杂化的竞争。所以，通过竞争，击败对手，独占市场，垄断生活资料的竞争。但是竞争并不是万能的。有时双方势均力敌，争斗不已，只会鱼死网破、两败俱伤；而双方达成一定的妥协，发挥各自的优点，共同开发经营，在风雨同舟携手共进中，就能双方利益共沾，皆大欢喜。李文正的“和为贵”思想和“平等互利”思想是一种独树一帜的经营思想。可见，竞争与合作，适时而用，都可以取得较好的效果。
但是，作为企业经营者，为了更好地站稳脚跟，发展自己的企业，那么，就必须共同合作，共同发展，平等互利，才能保证自己的企业竞争实务，更好地发展企业兴旺发达。因此，良好的信誉，才能保证生存和发展。
南朝鲜现代企业集团的总经理郑周永，中外驰名。有“财富之神”美称。但是，朝鲜战争期间，在南朝鲜的建设行业中，郑周永刚准备大展宏图之机，意外的事故无情地降临到他的头上。
那是1953年，郑周永的现代土建社承包了一座大桥的修建工程。由于战时物价上涨，工程费总额远远超出预算支出的七倍。在这严峻的时刻，有人好心地劝阻郑周永赶紧停止施工，以免惨局重大。但郑周永另有一番想法：金钱损失事小，维护信誉事大。但郑周永面对困难勇不回头，决心干到底：为了保住现代土建社的信誉宁可赔本甚至破产，也要按时把工程拿下来。最终，现代土建社付出了巨大的代价，终于按时完工，保质保量地按时交付使用。
郑周永纵然受点损失，但是，信誉至上的完结，赢得了广大人民的无比敬佩和赞扬。这有道是：“不经一番风霜苦，哪有梅花扑鼻香。”正是这种伟大的精神，鼓舞了郑周永顽强拼搏，乘胜追击，也鼓舞了广大人民对郑周永的无比关爱之情。不久，他投标承包了当时南朝鲜的四大建设项目：朝兴土建、大业、兴和工作所和中央产业，承建了汉江大桥的第一期工程。后来，又继续承建了汉江大桥的第二、第三期工程。单单汉江大桥这三项重大工程就前后花了整整10年的时间，它不仅使郑周永的“现代建设”发挥了作用，而且压倒了同行对手，一跃成为南朝鲜建筑行业的霸主。
作为经营者，要想使自己的事业有大的发展，必须讲商业道德，以德为本。郑周永宁输老本，也不输信誉，最终事业兴旺发达。
作为企业经营者，为了赢得广大人民的信誉，就必须抛砖引玉，舍本求末，与他人荣辱与共，并且肝胆相照，风雨同舟，平等互利。汉斯的小铜牌，就是抛砖引玉的做法。
汉斯是一家美国罐头食品公司的经理。1957年，美国芝加哥市举办了一个全国博览会，为了增强产品知名度和透明度，汉斯也向展厅申请了一个位置。但是，因为许多名牌产品已基本上占据整个展厅，所以，博览会的负责人把汉斯的展品安排在展厅中最偏僻的小阁楼里。
博览会开始以后，参观的人热闹非凡。但是，光顾汉斯台前的人却十分少。汉斯为此而懊丧，“怎么办？”经过苦思冥想，他终于有了一个高招抛砖引玉。
在博览会开始的第三天，会场的地面上出现了许多小铜牌，小铜牌的背面上刻着一行字：“谁拾到这块小铜都可以去展厅的阁楼上汉斯食品公司领取一个奖品，”这些小铜牌都是汉斯连夜订做并派人抛下的。霎时间，小阁楼人山人海。市内到处传育着“汉斯小铜牌”，记者也作了报道。汉斯产品名声大振。全国博览会结束后，汉斯赚了55万美元。
作为企业经营者，若要成功，那么，务必重信誉，讲质量，抓时效，有韧劲。日本松下电器公司，就是这样兴盛发达的。
日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大孤电灯公司工作。他十分酷爱电灯泡，为了实现其改灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安？松下幸之助权衡再三，干脆，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，扩大电灯泡的知名度和透明度。
莫名的恐惧使得我们沉沦为奴隶。
——[比]梅特林克灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也十分震撼，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，后来天随人愿。
松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。不久，两家产品十分畅销。刚刚起步的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，兴旺发达起来。
对于刚刚起步的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在逆境面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，得到企业界人士的关心与厚爱，最后一举成名。
作为企业经营者，要想成功，首先抓根本，即企业领导问题。因为人的主导思想，是改变自然界的力量源泉，所以对于一个企业来说，统一思想，统一认识是至关重要的。日本松下电器公司成功的秘诀就是先抓企业领导。
松下电器公司是日本最大的民用电器公司。该公司自1981年由松下幸之助创立以来，之所以能在历次经济危机的冲击和激烈的竞争中生存并获得发展，一个重要的原因，就是真抓实干企业领导，即人事领导和技术领导。
松下电器公司职工培训有健全的机构。总公司设教育训练中心，下设八个研修所和一所高等职业学校，分别培训不同层次的职工和干部。有关资料表明，松下近年来平均培训费用高达22亿日元，近六年来已培训万余名学员，增强了企业骨干领导和业务领导。
松下公司还规定，由人事部门对全体职工实行一年考核晋升制，奖优罚劣，把考核晋升同职工的经济利益直接挂钩，从而激发了广大职工钻研业务和工作的积极性。公司下放各部门企业自主经营权，自负盈亏，促进公司效益提高！
重视企业领导，充分地反映了松下电器公司以人为本的指导思想。1929年——1933年的世界经济危机，曾使松下公司陷入窘境。当时，松下的部属曾向他提出生产与职工各减一半的方案。但松下幸之助却果断地回答：生产减半，但职工一个也不解雇。这一决定使全体职工深为感动，为公司平衡度过经济危机，发扬了主人翁敬业精神。
企业和发展离不开合格的经营管理者。松下公司深明人定胜天，在人才的培养和使用上坚持了一整套行之有效的制度，才使企业兴旺发达。
重视企业领导就是日本松下电器公司成功的秘诀。
作为企业领导，必须抓住以小见大的精神，认真扎实地做好企业领导工作，协调好整体步骤，促进企业繁荣与昌盛。
三星企业财团是南朝鲜的一个名声鼎沸的大财团。创业30多年来，它的资产额已达145亿美元，并于1987年被美国《幸福》杂志列为世界五百家大公司之一。
像欧美一些著名的大企业一样，三星企业财团几十年来历久不衰，经营有方固然是一个不可忽视的原因，但从根本上看，还应归之于三星企业集团的企业领导。
长期以来，三星财团董事长李先生坚持“人才第一”的信条，把企业员工的素质看作是企业成败攸关的大事，并身先士卒。李先生自幼酷爱读书，曾获得美国波士顿大学授予的荣誉博士学位。担任董事长后，他不仅自己千方百计地挤出时间读书，借以获取大量的信息，制定业务上的决策，并且让职工也博览群书。有一次“三星”下属企业召开首脑会议，经理们按惯例各自讲了会后心得。李先生听完很不满意，当场斥责道：“听了你们的心得，我很失望。毫无长劲，显然并不用功看书。”众经理哑口无言，无地自容。
“三星”自创业起，就一直花大气力来物色和训练人才。早在1956年，“三星”就成为南朝鲜第一个通过公开招聘办法来聘选人才的财团，并一直坚持至今。新职工一旦录用一后，首先进入训练中心进行为期一个月的培训，接受“爱三星”的教育，使之树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的信念。在中心培训结束之前，还要从事一项“实践考核”的训练，其做法是交给每位新职工两件三星企业财团的产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，推不完货不准上班。李先生还尤其重视招罗社会各界人才，其中有曾任南朝鲜国防部长的金贞烈、曾任法务部长的洪进基等高级官员，以及经济界、学术界的精英，以重命相托。无怪乎南朝鲜社会舆论界称“三星”为“人才汇集中心”。
谁不经常克服自己的恐惧心理，谁就领悟不到生活的真谛。
——[美]爱默生在“三星”财团里，重视人才，重视效益，适才适用。每年12月，“三星”都要召开下属企业的首脑会议，对表现平平的经理，总是给予铁面无情的训斥，甚至当场宣布免职；而对于那些经营出色的下属，则给予表彰和奖励。李先生给职工的奖金数额非常大，而且只有当事人自己知道。“三星”奖惩分明、不讲情面的铁腕人事政策，是其“人尽其才，适才适用”思想的又一具体体现，对“三星”的发展同样起着积极的作用。
企业的发展，最终归功于职工双手勤劳的工作而获得的。“三星”财团把“人尽其才，适才适用”奉为信条，把育才、爱才、用才视为命脉，从战略的高度来对待用人的问题，遵循的正是“人定胜天，重视企业领导”的经营之道。
作为企业经营领导，要想成功，在重视企业领导的同时，必须高瞻远瞩，把握时机，量力而行，促见成效。这正是“尿布大王”尼西奇的成功诀窍。
40年前，日本福冈市有一家名叫尼西奇公司的小企业。公司创办之初，总是想入非非异想天开，却很少考虑企业的经营目标和服务对象问题。尽管公司人员紧缺，却生产门类齐全的橡胶制品，推行“小而全”的经营方针，结果缺乏竞争力，面临着破产的危机。原经理自觉年事已高，退位让能。
新经理上任后，苦心谋虑企业的出路。终于，他从日本政府发表的人口普查资料中受到启发：日本每年大约出生250万个婴儿。他想到，如果每个婴儿用二条尿垫，全国一年就需500万条。像尿布这类的小商品，大企业毫无所动，而小企业的人力、物力和技术尽管有限，但小有小的优势，只要存在着市场需求，迎合消费者的需要。俗话说，积少成多嘛。该经理深思熟虑后，尼西奇公司果断地抛弃了束缚手脚的“小而全”的经营方式，迅速作出了专门生产尿垫的经营决策。
经过全体职工共同的不断努力，尤其是对产品更新换代，精益求精，满足了消费者不断革新的需求，公司起死回生，兴旺发达，在日本，如今尼西奇的尿垫同丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样中外驰名。
在市场激烈竞争的情况下，企业自身情况如何。关系到企业的兴衰存亡。尼西奇在企业面临困难之际，果断放弃生产市场上的大路商品，另开天地，终于获得了极大的成功。
作为企业经营者，要想成功，在作好重视企业领导和把握时机工作的同时，必须切实制定好一系列行之有效的措施。
产品停销，产品成堆，往往造成企业经济危机，甚至破产。为此，古今中外的商人们绞尽脑汁，想出了各种巧妙的办法来推销商品，其中，尤以日本的“福袋”最为成功。
每当春节过后或店铺开张吉日，日本的各商店、百货公司经常出售“福袋”。“福袋”的价格一般为一二百日元，价格虽基本还行，然而往往虚假上当。有些商店常把推销不出的积压商品装进“福袋”坑骗顾客，所以，常有人向报社投诉，尽管也偶尔有幸运者能买到价廉物美的东西。由于必须付钱后才能打开袋子，所以在购买前，消费者根本不知道里面究竟是何物。禁不住好奇心的驱使，大部分人纷纷一买为观，因此“福袋”的生意总是非常好，有些百货公司甚至一口气推出了几十万个“福袋”，赚足了钱。
每个人都有“想看”的好奇心，越是看不见的东西，越容易令人先睹为快。日本市场“福袋”的畅销，正是由于利用了人们“先睹为快”的心理，故布疑阵，诱人上钩。
“先睹为快”的“福袋”，正是该公司把握时机后而采取的。正是由于能把握时机，别出心裁，日本索尼公司才兴旺发达，繁荣昌盛。
如果灾难没有出现，那我们的恐惧是徒劳的；如果灾难已经发生，那恐惧只会增加我们的痛苦。
——[美]富兰克林日本庞大的电子企业王国，即索尼公司的基业是建筑在磁带录音机基础上的。1950年第一代录音机诞生。当时的录音机体积虽然大了点，也较笨重，但性能完备。以后，索尼公司的创始人盛田昭夫总以为将新产品送到顾客面前，现场直播示范，那么，订单肯定会雪片似地飞来。可是不久，成功的美梦就破灭了。磁带录音机对于日本人很不习惯，十分生疏。而且即使有个把人知道，也并不急于购买。对于当时日本人来说，这不是他们所迫切需要的东西，当时迫切需要的是解决温饱。俗话说得好：饥不择食，寒不择衣。更何况，日本第二次世界大战刚刚结束呢？所以，虽然公司一有机会向人们展示它的风采，甚至用卡车拉上它周游很多公司、大学、居民区，但是人们只是感到十分新鲜，不约而同地说“这玩意儿倒是挺有意思的。不过，作为玩具供娱乐用，可不太贵了。”推销录音机的工作，枉费心机，毫无进展，困境使盛田昭夫苦思瞑想，辗转反侧。怎样使磁带录音机给人们带来欢乐、享受、教益和启发呢？
一次偶然的机会，使盛田昭夫豁然开朗。一天，一位政府高级官员来盛田昭夫家作客，无意中说，现在几乎所有部门都缺乏专业人才，速记员就是一例。由于战后局势混乱，犯罪率大增，所以法院的速记员紧缺，不得不超负荷工作。有道是：本是无意却有心。第二天，盛田火速带了磁带录音机上门推销，当场卖出了20台，胜利的喜悦，更加欢欣鼓舞。
不久盛田昭夫又将目标指向学校。当时日本还在美军的占领之下，因此战前严禁使用的别门语言，英语也是各类学校的必修课程。学习英语不但需要看、写，而且更重要的是会说和听。但是当时具有一定水平的英语教师微乎其微，怎样加强学生的外语基础教学呢？先用录音机听英语磁带，然后自己再利用录音机反复练习，盛田昭夫的计划，深得有关机关的认可。不久，录音机很快扩展到了全国的所有学校，盛田昭夫的美梦终于得以圆满。
但是，日本索尼公司，并不以此满足，而又积极地采取所谓的索尼公司“U”价线。
1955年，日本索尼公司试制成功了第一代晶体管收音机。这种收音机体积虽小，但与原来社会上通用的笨重的真空管收音机相比，性能却大大提高，该产品寿命率也在提高。考虑到日本是个资源小国，而且当时市场容量也不大，所以产吕只有出口才能大展宏图。公司的创始人盛田昭夫决定把新产品首攻美国大市场。经过艰难的推销工作，新产品陆续畅销。
一天有位客商一次要订10万台晶体管收音机。这在当时可是个极大的数字，因为索尼公司当时的年产量也不及这个数目，如果接受这批订货，那么生产规模就必须扩大一倍。可是公司如果筹款扩大生产规模以后，倘若没有类似的大客户，为此，就很有可能导致起步不久的公司破产。那么，如何使客商以公司目前最有利的方式订货，并使订货长期而且稳定增加呢？盛田昭夫想了又想，决定在价格上下功夫。他根据公司的生产情况，设计了一个价格“U”形曲线：按原定价接受五千台订货，曲线由此开始；接受一万台订货，价格降低；如果超过万台灯时，价格开始回升，订货达10万台时，价格更高。这样引导订户接受对双方都最有利的1万台订货数量。
这种计价方法和一般的计价定价方法是完全不一样的。一般定价方法是量大从优。但是这种定价方法很容易在企业开创时造成盲目投资，盲目扩大生产规模。同时造成生产不稳定，忽上忽下。严重的可能导致企业倒闭。
最卑劣的情操莫过于恐惧。
——[美]福克纳
