从绩效管理流程的角度看，绩效计划制订了工作期望和要求、绩效实施监控了工作过程并收集了绩效信息，这都为绩效结果的评价和考核奠定了基础。通过本章的学习，应该掌握如何选择评价者，了解各种评价工具的类型和特点，明确绩效评价的程序及常见问题。
6.1 绩效评价者
相信大多数企业即使没有经过前面介绍的几个阶段，也会进入到实施绩效评价这一环节中。一年一度或半年一次的绩效考核是大多数管理者和员工对于绩效管理工作的理解和认识。从绩效管理流程的角度看，绩效计划制订了工作期望和要求、绩效实施监控了工作过程并收集了绩效信息，这都为绩效结果的评价和考核奠定了基础。而在这一阶段，需要完成的主要工作包括确定、培训评价者，选择评价工具和实施评价。
6.1.1 绩效评价者选择
由于现代企业中的岗位设置和专业分工日益复杂，因此仅凭一个人的观察和评价很难对员工做出全面、准确的判断。能够接触员工工作、获得员工绩效信息的主体是多方面的，上级、下级、同事以及员工本人和外部客户都可以参与到评价过程中来。由于不同的评价主体具有不同的特点，在评价过程中承担不同的评价职责和管理责任，因此，选择不同的评价主体不仅是绩效管理的需要，也是组织整体协同和员工激励需要。
1 ）上级评价
直线经理在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用。在大多数组织中，上级评价是最常用的评价方式。研究表明，目前有大约98%的组织将绩效评价视作员工直接上级的责任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且也比较熟悉评价的内容。同时，对于直接上级而言，绩效评价作为绩效管理的一个重要环节，为他们提供了一种引导和监督员工行为的手段，从而帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没有进行绩效评价的权力，将会削弱他们对于其下属的控制力。另外，绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。总之，直接上级在观察和评价其下属人员的工作绩效方面占据着最为有利的位置，同时也承担了更多的管理责任。
但是，直接上级对员工工作的观察未必是全面和客观的，观察时间的限制以及个人的主观偏见有可能使其评价缺乏准确和公正性。因此，在员工的直接上级独立地对员工绩效进行评估后，一般还要由员工直接上级的上级对评估结果进行复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果，因为间接上级往往比直接上级更能把握和平衡标准、做出客观的评判。
2 ）自我评价
提倡自我评价的理论基础是班杜拉（Albert
Bandura）的自我强化理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好，哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采取必要的措施进行改进。另外，自我评价的实施能够提高员工对最终绩效评价结果的接受程度，提倡自我评价的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动。
但是，大多数研究表明，员工对他们自己的工作绩效所做出的评价一般总是比他们主管人员或同事所做出的评价等级要高。一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行评价时，所有各种类型的员工中有40%的人将他们自己放到绩效最好的10%（“最好者之一”）；剩下的人要么是将自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之列，要么是将自己放入前50%（“超出一般水平”）之列；通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中。而那些总是将自己列入高绩效等级的员工在很多时候则往往是低于一般绩效水平的。
3 ）同级评价
同级评价是由被评估者的同级同事对其进行评价。这里的同级不仅包括被评价者所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员，这些人员一般与被评价者处于同一管理层级，并且与被评价者有经常的工作联系。研究表明，同级评价的信度和效度都很高，同时，同级评价还是工作绩效预测的有效因子。这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效，比如他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。另外，上级与员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前把他最优秀的方面表现出来，而他的同事却总能看到他的真实表现，这则是同级评价最有价值之处。此外，使用同级作为评价主体来补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助人们消除偏见，促进被评价者更好地接受评价结果。实证研究表明，一位员工的同事对他的评价可以有效地预测出此人将来能否在管理方面获得成功。
尽管来自同事的评价信息极具价值，但这一评价主体也有其难以克服的局限。当绩效评价结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时，同级之间的竞争关系会引发利益冲突，从而影响人际关系和工作氛围。另外，同级之间的个人关系也可能影响评价的可信程度，一些人对与其私交较差的同事进行评价时往往会不考虑其绩效而给予较低的评价，反之则给予高分。再有，同事之间还可存在“互相标榜”的问题，即所有同事串通起来相互为对方打高分，进而使评价结果失去意义。
4 ）下级评价
下级评价给管理者提供了一个了解员工对其管理方式和风格看法的机会，由于下属的视角独特，因此这种自下而上的反馈更多侧重于对管理者管理技能的评判，而不是对其实际工作业绩的评价。适合下级评价的管理技能包括领导能力、沟通能力、团队协调能力、组织能力等，而计划、预算、创新等能力由下级评价就不太适当。下级评价要采用匿名提交的方式，而且要保证足够的下级数量，以提高评价者的安全性和评价结果的公正性。
由于下级评价与传统的自上而下的管理方式相悖，因此该方法的使用要格外谨慎。
下级从未做过管理者从事的工作，很有可能想当然地对其行为加以判断，因此对其评价结果要在合理的分析之后再做应用。另外，管理者也有可能担心由于某些必要的管理行为触动了员工的利益（如批评、惩罚）而在评价时遭到报复。当然，员工在评价时也会担忧对上级做出诚实的评价会引来对自己的谴责和威胁。总之，下级评价在很大程度上还是一种管理突破，使用得当会对提高管理质量、培养组织氛围大有好处，因此越来越多的企业组织员工以不署名的方式参与对上级的评价，特别是对员工进行广泛问卷调查的方式非常普遍。
实例6—1联邦捷运公司的下属评价制度
联邦捷运公司的下属评价制度又称为调查反馈行动（seach feedback action，SFA）。
调查反馈行动包括三个步骤：
第一个阶段，调查本身实际上是一个工作绩效评价的标准。在每年年初，公司给每一位雇员发放一份匿名的表格。这份表格中所设计的项目，都是用来收集那些隐藏在雇员工作环境中的关于他们主管人员的有用信息。此类项目如：可以告诉我的管理者我是怎么想的；我的管理者告诉我他（或她）都希望我做什么；我的管理者关注我的想法；我的管理者总是及时向我通告情况；在我的工作环境中，我们采取安全的工作方式；对我这种工作的报酬是公平的等。从某一工作群体中收集上来的这些信息经过汇集之后交给管理人员。为确保雇员的姓名保密，较小一些的工作单位一般不单独得出一个结论，而是将他们的评价结果与类似的其他小工作群体的评价结果汇合起来，直到工作群体的人数达到20或25人时，才得出一个总的评价结果来。
第二个阶段，是管理者与下属工作群体之间的反馈过程。这一阶段的目标是确认雇员关注哪些事项以及存在哪些特定问题，并在清查造成这些问题原因的基础上，制订出解决这些问题的行动计划。比如，假如调查发现管理者在“我感到可以自由地向我的管理者谈出我的想法”这一项目上所得的分数较低，那么，就应当训练管理者向其下属的雇员群体提出这样的一种问题：“是什么东西困扰着你，使你不能畅所欲言？”以及“我做的哪些事情使你感到我对你的想法不感兴趣？”
反馈会很自然的导致第三个也是最后一道程序的实施，即制订行动计划。这一计划本身是一长串行动项目名单，当管理者采取了这些行动项目之后，将有助于提高他们对雇员所关心问题的重视程度以及管理实践的改善。因此，对于管理者来说，他们最终将得到一份分为4栏的行动计划工作单：（1）什么是雇员所关注的问题？（2）你对这些问题是如何进行分析的？（3）这些问题产生的原因是什么？（4）应当采取何种措施来解决这些问题？
5 ）客户评价
出于全面质量管理的考虑，愈来愈多的企业开始使用内部和外部客户作为员工评价的主体之一。外部客户中，常见的做法是选择消费者和供应商。比如在服务行业中，以顾客为评价主体对那些直接面对顾客的服务人员进行评价，可以更多地了解他们在实际工作中的表现。更为重要的是，由于客户满意度已经成为企业成功的关键因素，因此将客户作为评价主体来引导员工行为可以促进员工更好的为客户提供服务。
与外部客户相比，内部客户包括企业内部任何得到员工服务与支持的人。比如，直线经理得到了人力资源部门招聘和培训员工的服务支持，那么直线经理就可以成为对人力资源部门进行评价的内部客户。内部客户的确认和评价可以提高组织整体的协同配合，增加流程运作的质量和效率，进而提高企业的内部实力。
绩效本身具有多维性，而不同评价主体从不同角度观察和感受，自然对同一员工的工作绩效判断不同。各种评价主体并不是相互孤立、相互排斥的，而是应该根据岗位特点选择多个评价主体即多视角的方法，以保证考核结果的客观、公正。当然，这样做也必然会增加评价的时间和成本，因此要量力而行。上级与自我评价相结合的方法是最常用的评价体系。
6.1.2 绩效评价者常见误区
评价者主观原因造成的偏见、误差和错误对绩效评价结果的正确性有很大影响，明确常见的错误类型和原因是避免错误的前提。常见的评价者主观误区有以下类型：
1 ）晕轮效应
晕轮效应，又称光环效应，表现为员工某一项绩效指标达成度高，特别是易量化的目标达成度高，一定程度上影响了员工在管理者心目中的印象，这种印象又会影响管理者对其他指标的评价，最终形成整体绩效目标评价过高的局面。反之，某一项主要的指标达成度低，也会影响其他绩效指标的评价。员工的背景包括毕业学校、学历、家庭出身等，都有可能形成晕轮效应。
2 ）居中效应
许多刚参加绩效管理的主管人都容易犯这种错误，他们担心拉开差距会造成员工之间的矛盾，或者因为自己缺乏对目标的判断能力，在考评过程中往往避开高分区间和低分区间，把大多数员工都定位在中间地带。这种做法会使绩效考核失去公平性，员工会很快对考核制度失去信心，从而使考核流于形式。
3 ）偏松偏紧倾向与尺度不同
有的管理者偏好严以待人，对下属要求较高，不愿意轻易给予较高的评价，在评分时偏好低分区；有的管理者偏好宽以待人，对下属侧重鼓励，评分时往往比较宽松，打分偏高。这两种偏好都不易区分优秀的员工和较差的员工，并且容易给员工造成错觉，以为自己特别优秀或是不能得到领导认可，不利于员工形成正确的自我认知。有时即使不存在明显的偏松或偏紧现象，不同的主管对于同样的绩效水平也会有不同的评价结果，因为其尺度不能保持完全一致。可以通过统一标准和反复强调、提醒来减少这种倾向。
4 ）个人偏见或刻板印象
评价者过去形成的对人的固有印象也会形成评价误差。比如有的管理者对老年职工有偏见，有的管理者对女性员工有偏见，这些偏见特别是在那些非量化的软性指标中常常影响评价结果。有的管理者在严格对照每项目标的完成情况认真打分并综合计算后，发现得分与自己对该员工的平时印象不一致，就会重新审视并调整自己的打分，这也是错误的做法。
5 ）对比误差
有的管理者喜欢脱离绩效指标和标准设定的范围，采用员工之间比较的方法进行评价，极易形成对比误差。这种比较不符合绩效管理的宗旨，也没有真正按照绩效管理的要求去做。对比误差会使那些处于整体绩效结果较差的团队中的员工得到优秀的考核成绩，其实并不是其本身的绩效水平好，而是由于其他人的绩效比他更差。反之，对比误差也可使那些处于整体绩效较高的团队中的员工受到不公正的待遇，尤其是从事不同工作的员工之间，更是无法比较。
6 ）相似性误差
相似性误差，又称像我效应、同类人误差。通常人们都会认为自己是合格的员工，因此对那些与自己拥有相似的工作风格，甚至相似的爱好、籍贯、信仰等的员工具有心理上的认同偏好，在评价过程中更加容易给予他们有利的评价。
7 ）近因效应
人们对最近发生的事情总是印象深刻，并且能够影响以前的印象。所以在考核前夕表现好的员工总是能够弥补他过去的疏忽，获得好的评价。通过持续、定期的绩效监控和记录可以部分克服这种问题。
8 ）从众因素
有的管理者特别重视员工以前的评价结果，担心自己与他人对员工的评价不一致引起不必要的麻烦。事实上，很多员工在更换上级后，其表现都会有很大的不同，这与具体的工作分工、管理者的领导风格等都有关系，这种变化是可能的、合理的。
9 ）其他因素
比如为了绩效管理以外的个人利益或者部门利益目的，偏离绩效管理的目的和原则，扭曲评估过程和结果。再比如为了把某个自己不喜欢的员工排除而故意给予其不合格的评价。还可能因为某个员工是某位领导的亲属，为了照顾领导面子或博得领导欢心，给予其不合实际的评价等。
上述误区的存在与绩效目标设定不明确、评价尺度不清晰等原因有关，也与管理者缺乏绩效评价技能、对绩效管理重视和理解不够有关系。所以，在改进绩效管理制度的同时，也要对管理者进行有效的培训，使之掌握正确的方法和技能，将绩效管理落到实处。
6.1.3 绩效评价者培训
1 ）培训内容
人力资源管理部门应根据现实中存在的种种问题，有针对性地对评价者进行培训，这对于培训结果的公正有着极其重要的作用。一般来说，评价者培训主要包括以下四个方面的内容：
（1）评价者误区培训。绩效评价结果出现偏差最常见的原因就是评价者的主观错误。因此，评价者培训中的一项重要内容就是通过培训告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差有哪些，以防止这些误差的发生。通过这种形式的评价者培训，评价者能够对种种评价误区有更深刻的认识，从而有效地避免此类问题的发生。
（2）绩效评价指标培训。绩效评价指标培训指的是通过培训评价者，让他们熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解指标的真正含义。只有在评价者正确理解各个绩效指标的基础上，才能够将绩效评价体系所要传达的信息传达给员工。
（3）绩效标准培训。绩效标准培训指的是通过培训向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。评价者如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每个被评价者的评价结果。进行绩效标准培训是实现绩效管理中的程序公平的重要条件。
（4）绩效反馈培训。绩效反馈是评价者与被评价者之间的沟通过程，通过这一过程，评价者将绩效信息反馈给员工，从而帮助他们纠正自己的不足和发扬优点。绩效反馈并不是一次简单的谈话，评价者应该通过这个沟通过程帮助员工更好地认识自身在工作中存在的问题。通过绩效反馈培训，管理者应该能够掌握绩效指导和绩效面谈中的各种技巧。
2 ）培训时机
（1）管理者刚刚到任或者新晋升的管理者刚刚就任新岗位时，必将面临新的管理工作带来的挑战，都希望能够接受相应培训以帮助自己更好地适应新的工作岗位，绩效评价培训应该是培训内容的组成部分之一。另外，企业也希望通过充分的培训尽快提高新任管理者的水平，避免不必要的摩擦和损失。面对定期进行的绩效评价工作，管理者应尽快学会如何正确评价下属员工的工作绩效以及如何有效改善其绩效表现。
（2）进行绩效考核和评价之前。绩效考核和评价的成败是整个绩效管理成败的关键一步，在进行绩效评价之前进行评价者培训能够起到事半功倍的效果。因为在日常工作中大家都在关注具体工作，对于当下尚未进行的绩效评价不会太重视，因此培训效果也会打折扣。但是这个时候进行培训较为仓促，只能有针对性地对当期评价中的重点问题和注意事项进行短时间的讲授。
（3）修改绩效管理制度之后，企业往往需要根据现实情况的变化对绩效管理制度进行修订，这种修订可能涉及评价指标、评价方法、评价工具等的变化。在这种情况下进行评价者培训的必要性是显而易见的。为了使评价者能够彻底的理解修订的目的和修订的内容，此时的培训往往注重对修订部分的宣传和讲解，通过对比新旧内容使管理者对绩效管理制度有更加深入的理解和认识。
（4）进行日常管理技能培训时。绩效管理是管理者的工作内容之一，因此，包括绩效评价技能在内的绩效管理技能应该成为管理者技能培训中的一项重要内容。企业应该将其纳入管理者日常管理技能培训的内容中，让其成为管理者必须掌握的基本技能。
6.2 绩效评价方法及选择
6.2.1 绩效评价方法的主要类型
绩效评价方法的选择是绩效评价以及绩效管理的重点与难点，对于公正、客观的评价结果来说，评价方法的选择是一个技术层面的保障。人力资源管理专业人员和该领域的专家设计和创造了一系列的绩效评价方法，这些方法各具特点。客观地讲，没有一种方法堪称完美或能够满足实践中的各种要求，这些方法往往是综合使用，以适应不同组织、不同岗位在不同发展阶段对绩效评价的不同需要，实现不同的绩效管理目的。因此，有必要了解各种绩效评价工具，熟识各种方法的优缺点，才能通过比较选择适当的工具。本节内容侧重于对各种绩效评价方法类型和基本情况的简要介绍，在本书的第三部分将对每种方法做详细讲解。
1 ）相对评价法、绝对评价法和描述法
绩效评价中运用的评价标准主要分为两类：一类是“绝对标准”，另一类是“相对标准”。与此相对应，可以将绩效评价方法分为绝对评价法和相对评价法。还有一类比较特殊的方法即描述法。
（1）绝对评价法。绝对评价是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按照绝对标准评价他们的绩效。绝对评价的标准是客观统一的，不以评价对象为转移，可以对每个员工进行单独评价，在不同员工之间进行横向比较。绝对评价的评价结果也可以直接有效地运用于各种人力资源管理决策，同时为员工修正和改善自己的工作提供参考，但绝对评价法的设计要耗费大量的时间和精力，专业性较强，因此经常需要外部专家的协助；使用时也需要对评价者和被评价者实施系统培训，让其掌握评价技能，进而保证方法的实施效果。
根据绝对评价法使用的“绝对标准”的不同性质，该方法又可以进一步分为两类：
将员工的工作情况与客观工作行为标准相比较的量表法和将员工的工作情况与客观工作结果目标相比较的目标管理法。量表法具体包括图尺度量表法（graphic rating scale，GRS）、行为锚定量表法（behavior allyancho redrating scale，BARS）和行为观察量表法（behavioral observation scale，BOS）。目标管理法通常应用为关键绩效指标法（KPI）以及平衡记分卡（balance score card，BSC）、标杆超越法（bench marking）等。
（2）相对评价法。相对评价法，又称比较法，是一种比较简单常用的评价方法。
这种方法并没有事先统一制定的评价标准，而是在部门或团队内对人员进行相互比较做出评价。由于比较法是最为方便的评价方法，评价结果也一目了然，作为各类管理决策的依据时也十分方便，因此得到了广泛应用。但是，采用相对评价法得出的评价结果无法在不同评价群体之间进行横向的比较，而且难以找出充分的理由说明最终评价结果的合理性，因此往往很难让员工接受评价结果，也很难为奖励分配决策提供令人信服的依据。另外，相对评价法最致命的缺点在于无法找出绩效差距的原因，因而也就无法对员工进行有效的绩效辅导以促使其改进。常见的相对评价法主要有：排序法（包括直接排序法和交替排序法）、配对比较法和强制分配法。
（3）描述法。描述法，又称事实记录法、叙述法、鉴定法等，顾名思义，就是指评价者用描述性文字对评价对象的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键行为等做出评价。该方法在设计和使用上比较容易，实用性和适用性强，但是没有统一标准，而且受到评价者文字表达水平的限制。因此这种方法通常作为其他方法的辅助，主要用于观察并记录评价和反馈需要的事实依据。根据所记录的事实内容不同，描述法可分为能力记录法、态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法和关键事件法（criticalincident smethod）。
2 ）系统评价法和非系统评价法
（1）系统的考核方法。这类方法多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力等相关，强调企业是一个整体，每一个部门和单位都作为组织系统中的有机细胞存在。目前使用较多的此类方法有：与企业年度经营计划相联系的目标管理法；以确保企业在行业中竞争优势的标杆超越法；提高企业核心能力为目的的关键绩效指标法；旨在全面衡量企业经营能力的平衡记分卡方法等。
（2）非系统的考核方法。这类方法以某一个具体的工作或岗位为考核实施对象。
其具体包括：
①衡量关键职务职责履行状态的考核方法。这类考核方法与某一个工作或职务的关键工作要素和关键职责领域的达成度相关，其中有相对方法、绝对方法；定性方法（描述法）、定量方法。
②对绩效形成过程控制的考核方法。这类方法一般以对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求，如流程控制法、行为特征控制等。
③针对人员能力与素质状态的考核方法。这类方法是考察人员任职资格和职业能力的，特别适合那些职责领域不清晰、目标任务变化快、工作非程序化程度高的职业群，如心理测量法、公文处理法等。
除以上分类方法外，还可以依据考核对象划分绩效评价工具的类型，如员工绩效评价方法、团队绩效评价方法和组织绩效评价方法；依据评价内容的重点将绩效评估工具分为行为导向方法（如量表法）、结果导向方法（如目标管理法）和综合型方法。
6.2.2 绩效评价方法的选择
不同的绩效评价方法各有特点，不同的方法不仅决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重点。理想的绩效评价方法不仅要保证结果的客观准确，同时也要便于操作。绩效评价方法的选择首先取决于组织特点，然后取决于工作特征以及考核目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度，尤其是前两个因素的影响至关重要。
1 ）组织特征
不同的组织管理文化特征，对评价方法的选择与实施有明显影响。组织的分工特征、技术特征、人员特征、组织文化特征不同，对绩效形成的影响也不一样，因此在选择考核方法时需要认真考虑。
从中可以看出，不同的组织管理文化特征对绩效管理的各个方面产生着不同影响，并且组织管理文化特征还对其人力资源管理文化有决定性作用，从而对绩效管理方法的引入和实施有重大影响。根据人力资源管理文化对员工个人和工作绩效的关心不同，可将其分为四种类型，而每种文化类型对绩效管理制度及评价方法的影响也不相同。
2 ）工作特征
选择评价方法时，需要考虑工作程序化程度、工作独立性程度以及工作环境的变动程度。
（1）工作程序化程度。工作程序化程度指的是员工在工作过程中遵循某种程序化工作规范的程度。流水线上工人的工作就是工作程序化程度非常高的一个例子。对于这类工作来说，制定一个明确的工作规范往往较为容易。因此，程序化程度较高的工作适合于使用以工作标准为评价尺度的各种量表法，而程序化水平较低的工作则更多地考虑使用目标管理的方法或比较法、描述法。
（2）工作独立性程度。所谓工作独立性，是指员工在工作中进行独立决策的权限大小。由于制定明确的工作标准和工作目标可能会影响员工的独立性程度，因此当工作的内容要求赋予工作者较强的独立性时，量表法和目标管理法等以客观评价尺度对员工绩效进行评价的方法就不再适用了。
（3）工作环境的变动程度。工作环境的变动程度对选择绩效评价方法的影响体现为：针对工作环境变化程度较大的工作，要制定明确的工作标准或绩效目标通常较为困难，因此，在这种情况下应选择采用较为灵活、弹性的方法，如比较法、描述法等。反之，当工作环境变动程度较低时，量表法和目标管理等方法就比较适合了。
6.3 绩效评价实施
绩效评价是指在绩效周期结束时，由管理者和员工使用既定的、合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。这个过程实际上也是管理者与员工一起回顾和评价员工在完成绩效计划过程中的进展和表现，找出不足和不断进步的过程。
6.3.1 直线经理和人力资源管理者的作用
任何绩效管理系统无论设计得多么完备，如果不能正确地实施，就不会达到预期的效果。在绩效评价环节中，直线经理负有主要责任：他们必须填写评分，并向员工提供反馈。直线经理所做出评价结果的准确性和公平性对考核制度的实施和员工的接受有极其重要的影响。而人力资源管理部门在这个环节承担的任务主要是：为评价者提供培训和指导，对评价过程进行监督和控制以及对汇总上来的评价结果进行整理和核对。双方的密切配合，再加上高层管理者的支持，才能保证评价环节的顺利进行。
MTA（Metropolitan Transit
Authority）是一家公共汽车公司，该公司早在5年前就与工会联合开发了绩效评估系统，该系统一直运行良好。每一个MTA的主管（高中学历）负责管理30个下属（全公司共有890个公共汽车司机，全部为高中或高中以下学历）。在这套考核系统下，几乎全部的考核结果都建立在一张违纪清单（如迟到报告、交通事故）的基础之上，每种行为都赋有分值，每季度评估一次。每季度开始，每个司机分配到100点，100点减去因处罚而扣掉的分值就是每季度的评估结果，每年的评价结果（一般作为红利、晋升和任务分配的依据）就是每季度评价点数的平均数。因为该系统简单易行，在5年的实际应用中效果很好，所以主管和员工们都喜欢该系统。
今年初，该公司人力资源部门设计了一套新的考核系统在公司中运行。新的评估系统要求主管每季度为30个下属写叙述性报告。但是MTA的主管没有时间，也没有兴趣在每个季度为每个下属写记录报告，因此，他们拒绝使用新系统。为了更为鲜明的表达自己的观点，他们详细叙述了一个优秀司机的工作表现，然后将每个司机的名字加在上面，复印890份，之后将这高达两英尺的评价结果送交人力资源管理部门。原先的绩效评估系统并非完美无缺（比如，司机仅仅会因为绩效不好而扣分，而不会因为绩效好而得分），但却实施良好，尤其是得到管理人员、员工和工会的认同。
6.3.2 绩效评价过程
评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动。任何评价活动都包括以下四个环节：第一，确立评价目标、选择评价对象；第二，建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；第三，收集相关信息；第四，形成价值判断。
在进行绩效评价时，通常经过以下五个步骤。
6.3.3 绩效评价结果分布
1 ）绩效评价尺度
在衡量员工实现绩效目标的程度时，需要选择一种绩效评价尺度来表示实际完成情况与目标的比较。绩效评价尺度包括百分制、五分制（包括以ABCDE表示）、英文字母简写（如G代表Good，E代表Excellence）、文字表示（如优秀、良好、合格）、强制分布等。尺度的选择没有一定之规，可以根据企业的实际情况选择。有的企业员工人数较少、素质较高，可以采用五分制、英文字母简写的办法；有的企业员工数量多，评价结果的横向比较频繁，则可以采用百分制的方法，该方法区分度高、准确性好，还可以加权汇总计算总和得分。选定评价尺度后，需要对评价尺度的各个等级进行定义，说明各等级的含义和相应的绩效水平标准或绩效行为描述，以便于评价者打分和被评价者理解。
等级等级说明
O：杰出（out
standing）在所有方面的绩效都十分突出，明显比其他人优异绩效的大多数方面明显超出职位标准要求，工作绩效是高质量的V：很好（verygood）并且在评价期间一直如此G：好（good）称职的和可信赖的工作绩效水平，达到工作绩效标准要求I：需要改进（improvementneeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即改进U：不令人满意（unsatis factory）绩效评价处于这一等级的员工无法获得加薪的机会N：不做评价（notrated）在绩效等级表中没有可以利用的标准，或因时间太短而无法得出结论分数分数说明。
2 ）绩效结果强制分布
在绩效评价的过程中，经常发生管理人员为了避免矛盾采取居中评价的现象。为了克服这种平均主义、大锅饭的不良现象，很多企业采取了绩效结果强制分布的要求。强制分布也称为强制正态分布，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中具有强制激励和鞭策功能。
评价之后要对处于不同类别上的员工给予不同的人力资源政策，九宫格管理法是这方面的一种重要工具。按照工作目标的完成情况和发展潜力两个维度，员工被排列在九宫格中，通过这样的分类对员工采取不同的措施——淘汰D类员工、辅导C类员工、激励B类员工、保留A类员工。
6.3.4 绩效考核失败的原因
尽管大多数管理者都承认绩效评价是一个应该受到普遍关注的人力资源管理问题，但是绩效评价却往往由于容易招致众多的争议而被大多数管理者所放弃或躲避，从而导致绩效评价被认为是无关紧要或者只是人力资源部门的事情。在现实中，许多企业实施绩效评价都遭受了失败的命运。要想避免失败与不幸，首先要从失败的案例中寻找和总结经验教训，否则就无法进行科学的绩效评价并最终把绩效管理作为战略管理工具。导致企业绩效评价失败的原因主要有以下几种：
1 ）最高管理层不重视
绩效评价是一项需要动用企业各方面资源的工作，如果得不到最高管理层的支持，绩效评价必然会遭遇失败。最高管理层应该意识到自身在建立和执行绩效评价系统工作中的重要作用，给具体的执行部门以充分的支持；否则，绩效评价工作将成为制造文件垃圾的内耗。绩效评价只有受到高层管理者的重视，并给予充分的资源，使之制度化、系统化，建立和完善企业评价体系以及相应的操作管理程序，才能发挥它的战略工具作用。
2 ）绩效评价系统设计不科学
绩效评价系统本身是否科学，是绩效评价能否取得成功的关键因素。如果评价主体选择错误，评价标准设计不准确，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性，必然导致绩效评价的失败。通常评价主体、评价标准、评价方法的确定和设计是一系列专业性的技术工作，需要专业人员甚至聘请专业的外部顾问进行设计。与此同时，在设计评价体系时还要考虑直线经理和员工的意见，这样才能使评价体系设计得更为完善，更加具有可操作性。
3 ）管理者或评价主体缺乏技能
管理者或评价主体缺乏信息、缺乏评价技能或不认真对待、不公正对待员工等评价主体错误或失误是绩效评价失败的主要原因之一。尤其是评价者的态度和能力，是影响绩效评价成败的关键，因此对其培训是绩效管理制度建设和推行中的重要工作。
4 ）缺乏公开的反馈机制
在许多企业中，绩效评价制度推行初期员工的热情很高，然而这种热情往往无法维持下去，一个可能的原因就是评价制度中缺少了反馈机制。缺乏反馈的绩效评价机制使得员工不能得到必要的信息，看不到评价的意义，从而就丧失了参与绩效评价的热情。
5 ）对评价结果不加运用
绩效薪酬是与绩效评价结果相挂钩的薪酬制度。通常认为，只有执行有一定激励力度的绩效薪酬制度，才能够激发员工和管理者重视绩效评价工作。除此之外，绩效结果还应与培训、晋升等人力资源管理制度挂钩。根据期望理论，如果没有与努力和绩效相挂钩的奖励或惩罚，那么最终也不会产生激励作用，最终使员工对其丧失兴趣、使绩效评价流于形式。
