当戴尔计算机公司首席执行官迈克尔·戴尔和公司总裁凯文·罗林斯于2001年秋天举行私人会晤的时候，他们都相信公司已经从全球计算机销量下滑的逆境中苏醒过来。然而，他们的个人表现却又另当别论。通过对公司内部人士的采访发现，公司下属普遍认为38岁的戴尔待人接物过于冷淡，在感情上太过疏远，而在他们眼里，50岁的罗林斯则独断专行，处处喜欢与人作对。公司上下几乎没人对这两位领导忠心耿耿。更糟糕的是，这种不满情绪还在四处蔓延，在实施了公司历史上首次大规模裁员之后，公司于2002年夏天作了一次民意调查，结果显示，如果有机会的话，戴尔公司半数的员工将另谋高就。
但是，接下来所发生的一切却充分说明了戴尔公司为什么能成为技术领域管理最完善的公司。技术行业其他大公司的首席执行官和其亲密搭档在遇到这样的批评时，很可能只是一笑了之，或者听其自然。然而在戴尔公司却没有发生这种情况。两位公司领导非常重视下属的意见，因为他们害怕看到人才的大量流失。没用一周，戴尔便与公司的20位高层管理人员坐在一起，坦率地作了一次自我批评，他承认自己过于腼腆，以至于有些时候人们会觉得他过于冷淡、难以接近。他郑重承诺，自己将逐步与团队成员建立更加紧密的联系。房间里的一部分人感到非常震惊。他们知道，针对公司主要领导进行的个性测试已经多次表明，戴尔是一个“极度内向的人”，因此作出上述承诺对他而言是件极为痛苦的事。“这个做法的效果立竿见影。”负责美洲市场公共部门销售业务的布赖恩·伍德说，“可以看出，这对他来说并不是件容易的事。”
迈克尔·戴尔并没有就此止步。几天之后，他们开始向公司的所有管理人员——人数多达数千人——播放他的讲话录像。随后，戴尔和罗林斯都在办公桌上摆放了一个道具，以帮助自己改变固有的行事作风。一个塑料推土机在警告戴尔，不要在不考虑他人的情况下硬性实施某些想法，而一个“好奇乔治”的玩具则鼓励罗林斯在作出自己的决定之前应该先倾听一下团队成员的意见。
