企业核心能力理论是20世纪90年代迅速兴起的一种新的企业理论。这种新理论很快在企业战略问题的研究中得到应用。其原因主要有两点：一是经济理论的研究表明，企业生命周期差异的内在根源在于企业核心能力的差异；二是在知识经济不断发展的新时代，知识和信息正在成为最关键的企业经营要素。企业将成为一个学习型组织和技术密集型实体。企业的经营要素结构、组织管理结构和整合能力将从根本上决定企业的竞争力与生命力。企业核心能力是企业发展能力中最精华的部分，所以，企业核心能力分析是企业内部条件分析的最重要的组成部分。
一、企业核心能力含义及特征
1.什么是核心能力。普莱哈莱德和哈默认为核心能力“是一个企业在自己所从事的生产和服务活动中形成的积累性学习，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”按照这个定义，核心能力的基本含义包括：
（1）核心能力是企业在生产经营过程中的长期积累，它是有别于物质要素的优质资源。
（2）核心能力不是单个分散的技能或技术，它是一种技能和技术的集成。
（3）核心能力在不同类型的企业中有不同的积累和表现，既可表现在技术运用方面，也可以表现在组织结构、营销服务、管理控制等各个特殊方面。
（4）核心能力不一定非是高科技，有些传统的制造业和服务业也存在自己竞争优势的核心能力。
（5）企业在本质上是一个能力的集合体。不同的企业会形成不同能力集合。这种有区别的能力集成决定了企业的经营状况、发展过程、生命周期、竞争态势等。因此，研究企业的重点应当转移到以核心能力为主的发展能力上来。核心能力是企业竞争优势的基石。因此，在实践中应注重企业能力的积累和发展，要培育企业活力与竞争力之源。
2.核心能力产生于哪里。企业核心能力产生于企业内部，但是它的作用范围不仅用于内部，更重要的是拓展到企业外部。企业核心能力是企业内部经营要素优化组合的结果。前文说到它是一种不同于一般物质要素的高级组合，它可以表现在许多方面。如：产生于某一项具体的管理职能中，像质量管理或独特的营销学说；产生于丰富的经验，像传统服务中的技术诀窍或价格策略的熟练的运用；产生于公司内部职能互动或紧密协作中，如销售与研究部门的密切合作，致力于顾客们的解决；涉及一系列复杂技能的集合，如管理特许权方面的能力等。
3.核心能力的基本特征。核心能力在本质上是企业在长时间内培植出的优质资源。所以，它具有客观价值性；差异性；不可仿造性；不可交易性和不可替代性等基本特点。
企业核心能力的上述特点能给企业带来重大的商业价值，表现在：能不断生长出新产品（或服务）；开发出新市场；能形成企业的防御体系，筑高竞争对手的进入壁垒；为客户带来可感知的价值；是企业内部战略资源的“催化剂”。能够形成企业内部有效的智力联合和资源战略，推动企业成长和可持续发展。
4.核心能力在相关多元化经营中的作用。理论研究表明，核心能力是支撑多元化经营的基石，它好比能够使一棵大树枝繁叶茂而给其提供养料和水分的根部。威廉姆森等人认为：相关多元化的长期价值“主要不在于规模经济的利用——这种利益基本上是短期的——而在于使公司以更低的成本进行战略性资产的扩张。引发‘资产共享’，‘资产改善’，‘资产创立’，‘资产裂变’等效应。而核心能力与多元化经营的相关性是多元化经营长期竞争优势的关键所在”[美]C。马凯德、J。威廉姆森著，相关多角化，核心竞争力和公司业绩，东北财经大学出版社，1999.
理论学家从日本和美国等许多跨国公司的多元化经营的发展中，总结出他们其所以能取得十分显著的经营业绩，不仅是因为市场的相关性和技术工艺的相关性，而“更重要的是各经营战略单位之间的战略性资产的相似性”。核心能力使公司能比“竞争者更为迅速地、低成本地创立、积累新的战略性资产。”
按照马凯德和威廉姆森的区分，战略性资产是“那些在某个具体市场上构成公司成本优势或多样化优势基础的资产，并且是难于模仿、难于替代、非交易性的资产，这些资产具有市场确定性”。而“核心竞争力是一些经验、知识和制度等等。它们可能存在于公司的任何地方，开发利用核心竞争力可以使公司减少创立性的战略性资产或者拓展现有资产存量的货币成本和时间成本”。
核心能力怎样或如何迅速地低成本地创立战略性资产呢？马凯德和威廉姆森提出了以下四个方面：
资产共享——就是指各个战略业务单位之间可以共同享用同一战略性资产，从而获取规模经济的优势。
资产改善——就是某一战略业务单位在长期的过程中积累的核心能力，可以提高同一公司另一个经营战略业务单位现有的资产和能力的质量。
资产创立——就是某一战略业务单位的核心竞争力，可能会更迅速地以更低的成本去创立一项关于新业务的战略性资产。
资产裂变——就是公司根据已有的核心竞争能力可能会学到一项新的技能，反过头又促进现有能力的质量。
二、分析本企业核心竞争能力的内容
研究核心竞争能力的目的是为了制定更有效的公司发展战略。因此，分析时应包括：本企业是否具有核心竞争能力；本企业具有哪些竞争能力？本企业这些竞争能力的具体表现是什么？本企业的核心竞争能力能发挥哪些作用？
1.本企业是否具有核心能力（或称核心竞争力）。一般地讲，凡是能生存和发展的企业，都应该具有一定的核心能力，所不同的只是强弱大小和具有持久力的问题。凡是企业由大到小、由强变弱、由生到死就说明企业核心竞争力在逐步衰减，直至完全丧失。企业由小做大、由弱变强、由败至胜，实质上也是企业核心能力逐步增强、巩固发展的过程。因此，分析研究企业是否存在核心竞争力十分重要。
衡量本企业是否具有核心竞争力应当分析以下指标：
第一，占用资金利润率。（ROCE）应连续5年以上高于当期银行平均利率。反映了这个指标的构成情况。这个指标能较好地反映盈亏和资金平衡状况。
ROCE是企业总资金利润率（ROA）的分母项减去短期购买欠债而得到的。
这个指标是说明本企业是否具有核心竞争力的最重要、最主要、最有说服力的主指标。分析这个指标，可以说明以下问题：
ROCE连续五年银行平均利率，说明企业经营状况良好，具备了企业发展基础。
继续分解ROCE构成，可以清楚地发现企业经营管理环节的管理状况，掌握每个环节的优势和存在问题。
ROCE是由一系列经营比率构成的，其数据容易得到，而且比较真实；说明了以上问题。
第二，市场占有率和覆盖率。市场占有率反映了本企业经营的产品或服务占同类产品市场的份额；市场覆盖率反映了本企业经营的产品或服务的覆盖面积或营销半径；这两个指标都反映了企业在同行业中的竞争力度。
第三，企业市场需求能力拓展资产，这些资产有：顾客资产，如品牌认知、顾客忠诚等；渠道资产，如营销渠道的入口、分销商的忠诚等；投入要素资产，如融资能力、供应商忠诚等；过程资产，如技术产权、生产机制、组织体系等；市场信息资产，如已收集到的市场信息，包括竞争者信息、需求价格弹性变化等。
2.分析本企业具有哪些核心竞争力。对以上各种指标的分析研究结果，就能大致判断和评价出本企业的核心能力在哪里。有些企业核心能力很强表现在许多方面或环节；有些企业核心能力的具体表现方面或环节较少，各个企业情况不一，也不能完全用核心能力的表现形式的多少来确定一个企业核心能力的强弱。有时候某企业的一种核心能力力度很大，很可能由此产生出其他许多相关性资产。
探明本企业核心能力的具体表现，有两个工具可以使用。一个是ROCE分析，一个是价值链分析。ROCE分析前文已述，这里不再介绍，下面简要介绍价值链分析。
价值链是迈克尔·波特在《竞争优势》这本专著中提出的一种分析企业竞争优势的工具。
波特认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可用价值链表示出来。”
波特的价值链。
（1）波特关于价值链的基本要点如下：
① 任何产业内的企业，其产品的价值都是由一系列活动构成的。这些活动分为两大类。一类是基本活动，另一类是辅助活动。
② 基本活动，是涉及产品的物质创造活动及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业的基本活动都可以划分为底部所示的五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。
③ 同一产业中的企业有相似的价值链，但各个企业的价值链常常有所不同。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。一个产业中企业的价值链可能会因为产品线的不同特征，买方、地理区域或分销渠道不同而有所区别。
④ 企业一切经营活动的效益都体现在盈利上，企业利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，及这些差额上价值链中各个活动所带来的“剩余”之和。
⑤ 价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。竞争优势经常来源于活动间的联系。
由以上各点可以得知，运用价值链分析工具，可以对分析企业内部优、劣势起指导作用。
（2）运用价值链分析企业内部条件的步骤如下：
① 划分和确认企业价值链活动系统中的基本活动和辅助活动。
② 把基本活动和辅助活动进行再分割区别和确认每一项基本活动和辅助活动所包含的更小的活动。
③ 找出能给企业提供价值的活动（价值=从事这项活动带来的收入-从事这项活动所费的成本）。
④ 对能提供的所有价值活动中的关键活动进行评价。
⑤ 确认哪些活动能给企业竞争带来优势，哪些带来劣势。
前面几节阐述了分析企业内部条件的内容，通过哪些途径和哪些方法进行分析，分析哪些内容，其目的是为了找出企业的优势、劣势，特别是分析本企业的发展战略。
对企业内部条件分析后，需要对内部因素进行评价。评价时使用内部因素评价表。
企业内部因素评价表使用打分法，即给每个因素权值，然后加总的方法。
（3）使用的内部因素评价表的步骤如下：
① 找出企业内部因素中的主要因素，即企业的主要长处和短处。
② 确定每个因素的权数，权数a可以在0与1之间，0≤a≤1，权数的大小因其重要程度而决定，最主要的长处和短处，应给高权数。
③ 给每个因素打分，如：主要弱点1分，次要弱点2分，次要长处3分，主要长处4分。
④ 将每个因素的权数和分数相乘，得出这个因素的加权数。
⑤ 求出整个企业内部因素的总加权数。
企业内部因素评价表中的因素可因企业具体实际情况设置，一般在5～20个关键因素之间，但不管有多少因素，总加权值应在1～4分之间，2.5分是中间界线，低于2.5分，说明企业内部条件较差，高于2.5分，说明企业条件较好。
本章小结
本章在分析研究企业内部条件时，吸纳了当代一些专家的研究成果，以新的思路和一些新的方法，评价企业内部条件。从学术角度讲，从四个方面研究企业发展问题，即企业经营资源、企业发展机制、企业发展能力，企业核心能力等。这在其他著作或教材中是没有的，因此这是一个大胆的尝试。
本章还提出了一系列核心能力评价指标的新概念。
本章案例
基于能力的竞争：公司战略的新规则本文摘自[美]W。斯特恩等选编，公司战略透视，波士顿顾问公司译，上海远东出版社，1999
乔治·斯托克、朱利普·B·伊武斯、劳勒斯·E·舒尔星在20世纪80年代，公司发现时间是新的竞争优势来源。而到了90年代，它们将认识到，在竞争逻辑中，时间只是更深刻的转型进程中的一页而已。
基于时间展开有效竞争的公司，其手段包括加速新产品的上市，即时制造，或对顾客的不满立即作出反应等。不仅如此，他们往往也擅长于其他方面：例如，维持产品质量的稳定，对顾客需求的发展具有敏锐的洞察力，进入新的行业，或进行创新。但所有这些特点不过是一种更本质特征的反映，我们称之为“基于能力的竞争（capabilities-based competition）”，这是一个公司战略的新概念。
要管窥基于能力竞争的新世界，不妨看看凯玛特（Kmart）和沃尔玛两家公司财力对比的惊人逆转：1979年，凯玛特是平价零售业之王，事实上，它创造了这个行业。其时，它拥有1891家商店，平均每家的收入为725万美元，享有巨大的规模优势，采购、分销和市场营销具有规模经济。照所有管理教科书的说法，这是在成熟和低增长的行业中获取竞争成功的关键。相对而言，沃尔玛只是一家在南方享有一席之地的小零售商，仅有229家商店，各店的平均收入约为凯玛特商店的一半，几乎无法构成有力的竞争。
然而，仅仅10年之后，沃尔玛改变了自己和整个平价零售业。公司每年增长将近25%，创下了每平方英尺的最高销售额、最高存货周转率和最高的营业利润。其1989年的税前销售利润率是8%，几乎是凯玛特的一倍。
如今，沃尔玛是全球规模最大、利润最高的零售商，业绩表现为股本收益率高达32%，市值是其账面价值的10倍以上。此外，沃尔玛过去的增长主要集中在美国的一半地区，这为将来进一步扩张留下了广阔的空间。只要沃尔玛以从前的一半增长速度继续获得市场份额，到1995年，除了凯玛特与塔吉特（Target），平价零售市场的其他所有竞争者都将纷纷告退。
沃尔玛成功的秘密
沃尔玛何以取得如此令人瞩目的成功？大多数的解释集中在几个大家熟悉且一望便知的因素上：才华横溢的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton），他不断激励员工并塑造了卓越的服务文化；在店门口的迎宾员；允许员工拥有公司的部分股权所产生的激励作用；提供给顾客超值货物并节约自身促销广告费用的“每日低价”策略。经济学家还认为，沃尔玛的大店面也是成功的因素之一，因为它产生了规模经济并提供了更多样化的选择。
但上述解释只不过是对问题的重新定义。为什么沃尔玛觉得应该建立更大的商店？为什么只有沃尔玛的成本结构能够负担每日低价和迎宾员的费用？又是什么使公司能继续增长，并远远超过萨姆·沃尔顿的个人魅力所能直接涉及的程度？沃尔玛成功的真正秘密在于更深层次的一套战略经营决策，正是这一决策将公司转变为基于能力取胜的竞争者。
出发点是自始至终要以满足顾客需求为中心。沃尔玛的目标定义看起来很简单，但执行起来很难：为顾客提供高质量的商品，随时随地满足顾客对这些商品的需求，形成有利于作竞争性定价的成本结构，并且树立和保持绝对可信赖的声誉。达成这些目标的关键是将公司补充存货的方式变成公司竞争战略的支柱。
对这一战略观点的最好诠释，是一种几乎无形的所谓“过站式”（cross docking）的物流管理技巧。在这一系统中，商品源源不断地运到沃尔玛的库房，并就地筛选、重新包装，然后分送到各个商店，往往不以存货的形式存在。在48小时以内，商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。
过站式物流管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益，而避免了常见的存货和搬运成本。沃尔玛有整整85%的商品通过它的仓储系统，而凯玛特仅有50%。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本低了2%～3%。有了这一成本差异，就有可能每日以低价销售。
但这还不是全部。低价还意味着沃尔玛可以节约频繁促销的费用，从而更大程度地降低成本。价格稳定也使销售额更可预测，从而减少缺货和存货过多的现象。最后，每日低价吸引了更多的顾客，每平方英尺的销售额因此而提高。这些基本的经济好处，使公司可以轻易负担迎宾员的开销和与顾客分享利润的成本。
既然过站式物流管理有这么多明显的好处，为什么其他零售商都不采纳呢？原因在于其管理极其困难。为了实现过站式物流管理，沃尔玛不得不在各种相互关联的支持系统上作了相当大的战略性投资，而照传统的投资收益率标准衡量，这些投资是不值得做的。
例如，过站式物流管理要求沃尔玛的配货中心、供应商和各商店的销售点之间保持持续不断的联系，以确保订单能在几小时内流进、整合与执行。因此，沃尔玛开发了自己的卫星通信系统，每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的数据。
沃尔玛的物流设施的另一个重要部分是快速、有求必应的运输系统。公司有将近2000辆自备货车为19个配货中心服务。这支专用货车队使沃尔玛能在48小时内将商品从库房运到商店，并以平均一星期两次的速度补充货架。而行业的正常水平仅为两星期一次。
为了充分享受过站式物流管理的好处，沃尔玛还必须在管理控制方法上作根本性改变。零售业的传统做法是，有关商品买卖、定价和促销的决策权都高度集中，由总公司制定。而过站式物流管理把这种命令与控制的逻辑颠倒了。这家零售商不是把商品“推进（push into）”系统来销售，而是由顾客在需要时随时随地“拉出（pull）”商品。这一方法大大减少了集权控制，加强了各商店、配货中心与供应商之间频繁的非正式合作。
这样一来，沃尔玛高级管理人员的工作就不是告诉各店铺经理该做什么，而是创造一个环境，让他们能从市场中学习以及互相学习。例如，公司的信息系统为店铺经理提供有关顾客行为的详细信息，同时，有一个机组定期把店铺经理送到阿肯色州本顿维尔（Bentonville）的总公司，参加市场趋势和商品买卖的研讨会。
随着公司的成长，店面数激增，沃尔玛的专用飞机已不足以让店铺经理之间保持必要的联系。于是沃尔玛装备了电视会议系统，将所有店铺与总公司以及各店铺彼此连在一起。店铺经理频繁地召开电视会议，交流营业现场的信息，例如：哪种商品好卖，哪种不好卖，哪种促销活动管用，哪种不管用。
这一能力拼图的最后一片是沃尔玛的人力资源系统。公司意识到前线职员在满足消费者需求上扮演着重要角色。于是，公司开始通过持股、分享利润等措施来增强组织能力，其目标是使职员更好地对顾客需求作出反应，就连沃尔玛各店铺的组织方式也与此目标有关。在每个店铺中，凯玛特只有5个独立的交易部门，而沃尔玛有36个。这意味着培训可以更加重点突出、效用显著，而职员也能更好地协调顾客需求。
凯玛特并不这么看待自己的生意。当沃尔玛对业务流程和组织活动进行调整时，凯玛特正在走过去借以取得成功的经典教科书中的老路。凯玛特对企业的管理仍集中于几个以产品为中心的战略经营单位，将每个利润中心都置于强大的集中直线管理之下。每个战略经营单位制定战略、选择交易、定价，并决定促销何种产品。高层管理将大部分时间和资源花在直接决策上，而不是投入于支持性的基本设施。
相似地，凯玛特沿着价值链评估其各阶段的竞争优势，并把经理们认为别人可以做得更好的活转包出去。当沃尔玛在建立地面运输队时，凯玛特在撤除装运业务，因为转包出去更便宜。当沃尔玛与供应商建立亲密的关系时，凯玛特在不断地更换供应商以求得更好的价格。当沃尔玛在控制店铺的所有柜面时，凯玛特将许多柜面租给其他公司，因为理论上，这样每平方英尺赚得的租金可能比通过自己努力所得的要更多。
这并不是说凯玛特的经理不关心他们的业务流程。毕竟，他们也有质量程序。同样，沃尔玛的经理也没有忽略战略的结构方面：他们所关注的消费者细分市场与凯玛特相同，而且也必须作出诸如在何处开新店的传统战略决策。区别在于：沃尔玛强调行为方式，即产生能力的组织活动和业务流程，并将其作为首要的战略目标，因而将管理的注意力集中于支持能力的基本设施上。看似毫厘之差，却最终导致了业绩的天壤之别。
基于能力竞争的四个原则
凯玛特和沃尔玛的故事描绘了20世纪90年代的新型竞争模式。在许多行业中，越来越多反应灵活的竞争者不断战胜并超过了老牌对手。
在第二次世界大战后的数年中，本田只是一家为摩托车生产50CC引擎的小型制造商。今天，它在挑战通用汽车和福特公司的全球汽车霸主的地位。
施乐（Xerox）发明了静电印刷技术，开创了办公室复印机的市场。但在1976——1982年期间，佳能（Canon）推出了90多种新机型，将施乐在中档复印机市场的份额削减了一半。今天，佳能又成为中档复印机和高档彩色复印机市场中的主要竞争者。
这些例子不仅仅说明某个公司的胜利。他们标志着竞争逻辑的根本变革，一种对公司战略的革命性转变。
当经济相对平稳时，战略可以稳定不变。在以耐久的产品、稳定的消费需求、界定清晰的国内和地区市场以及明确的竞争对手为特征的世界中，竞争是一场“位置之战”，公司之间像在棋盘上争夺地盘一样抢夺竞争空间，在明确界定的产品或细分市场中获取并捍卫自己的市场份额。竞争优势的关键是公司选择在何处竞争。选择怎样竞争当然也很重要，但是第二位的，只是操作问题。
经理们对使这一传统方法过时的种种变化无不了然于心。当市场分裂和激增时，拥有某个特定的细分市场变得既困难重重又毫无价值。当产品生命周期加速时，占有现有产品细分市场就没有创造新产品及快速开发新产品重要。同时，全球化打破了国家和地区市场的界限，竞争者大量增加，也削弱了国内市场份额的价值。
在这个更加动态的经营环境中，战略相应地也要变得更加动态。如今，竞争是一场“移动之战”，其中，成功取决于对市场趋势的预测和对消费者需求的快速反应。成功的竞争者在产品、市场有时甚至是一个行业中快速进出。其过程与其说是一盘棋；不如说更像一场电子游戏。在这样的环境中，战略的本质不是公司产品和市场的结构而是其行为动态，而战略的目标是识别和开发难以模仿的组织能力，使公司能在消费者眼中与竞争者相区别。
像沃尔玛、本田、佳能、有限商店或第一银行等公司已经了解这一点。他们的经验和其他成功公司的经验揭示出基于能力竞争的四条基本原则：
1.公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。
2.竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能一直为消费者提供较高价值的战略能力。
3.公司通过对支持性基本设施作战略性投资来获得这些能力，这些设施联结了传统的战略经营单位和部门，并超越了这些单位和部门。
4.由于某些能力必然适用于多个部门，基于能力竞争战略的总负责人应是首席执行官（CEO）。
能力是一套从战略意义理解的业务流程。每个公司都有将价值传递给消费者的业务流程，但很少有人将其视作战略的首要目标。基于能力的竞争者却识别出自己的主要业务流程，集中管理，大量投资，寻求长期回报。
看看沃尔玛“过站式”物流管理的例子。过站式并不是库房经营最便宜或最简单的办法。但放到更广阔的沃尔玛存货补充能力的背景下来看，这是维持零售货架充实的整个流程的重要部分，它还同时使存货最小化，并可以整车购买。
是什么把像过站式物流管理这样一套独立的业务流程转变成了一种战略能力？答案就是将其与真实的顾客需求相连。只有始于顾客、止于顾客的能力才是战略性的。
当然，如今几乎每个公司都宣称是“贴近顾客”的，但能力导向的竞争者对顾客的关注是有质的区别的。这些公司认为组织是一个巨大的反馈圈，始于识别顾客需求，止于满足这些需求。
经理们已经掌握了时间在竞争中的重要性，例如，他们日益致力于加快新产品开发的速度。但作为分析依据，新产品开发的范围太窄，它只是满足消费者需求并进而建立组织能力所必需的一个部分。更好的办法是从新产品实现的角度着眼，它是包括产品开发、营销和服务方式在内的一种能力。业务流程越长越复杂，转变为能力的难度就越大；但是这一能力一旦建立，其价值也越大，因为竞争者模仿的难度增大。
通过这种方式将业务流程集结起来，形成组织能力，也成为垂直一体化的新逻辑。当成本压力一度使许多公司把越来越多的活动外包给其他公司时，基于能力的竞争者将其一体化以保证自己对主要业务流程的控制，而不是由供应商或分销商来控制。想想沃尔玛自己拥有运输队的决策，与凯玛特转包的决策形成鲜明的对照。
即使公司并不实际拥有能力链的每个节点时，基于能力的竞争者也会设法将这些部分连入自己的经营系统。考虑一下沃尔玛与供应商的关系，为了使沃尔玛的存货补充能力能够运作，卖方不得不改变自己的业务流程以便对沃尔玛系统更好地作出反应。作为交换，沃尔玛也给予他们较其他平价零售商更好的付款条件。在沃尔玛，平均“应付期”，即从供货商开票到付款的时间为29天。在凯玛特，这一时间为45天。
能力的另一特征是集合性、跨部门，它是许多人工作的一小部分，而不是少数人工作的大部分，这有助于解释为什么大多数公司对基于能力的竞争开发不足。由于能力“无处不在又无处可在”，因此没有人能对其施以完全的控制。此外，运用能力需要对战略经营单位和部门进行全套战略性投资，这远远超出传统的成本——收益分析的范围。传统的内部会计和控制系统通常不了解这些投资的战略意义。正因为如此，建立战略性能力不能被视为操作性的事情，不能交给营运经理、公司职员甚或战略经营单位的负责人去做，这应该是首席执行官的首要议程。
只有首席执行官才能将整个公司的注意力集中到创造服务于顾客的能力上。只有首席执行官才能识别战略性能力所依靠的基本设施并决定投资。只有首席执行官才能使各经理免受因这些投资对本单位损益产生短期不利的影响。
事实上，首席执行官在建立和管理能力上的成功将是20世纪90年代管理技巧的首要考评指标。其结果将是公司既具规模又有灵活性，能从五个方面赢得竞争：
（1）速度。对顾客或市场需求作出快速反应，并将新创意和新技术迅速融入新产品的能力。
（2）一贯性。产品一直能满足顾客期望的能力。
（3）敏锐性。明了竞争环境并因此对顾客所需所求作出预测和反应的能力。
（4）灵活性。迅速适应许多不同商业环境的能力。
（5）创新性。产生新创意，并与已有元素结合，创造出新的价值源的能力。
成为基于能力的竞争者
几乎没有公司一开始就是基于能力的竞争者。对大多数公司来说，挑战在于怎么成为这样的公司。
对高层经理而言，首要的是观念上的根本转变，如此才能从战略能力的角度审视自己的企业。然后，他们才能识别出主要的业务流程，并将其联结以满足顾客需求。最后，他们才能重塑组织，包括管理角色和责任，以形成基于能力竞争所必需的新行为方式。
增长新逻辑：能力猎食者
一旦经理们用潜在的能力重塑公司，他们就可以用这些能力为公司开辟一条增长道路。基于能力的竞争的中心内容，是一种新的增长方式。
在20世纪60年代，大多数经理认为，当公司基础业务的增长放慢时，公司应该转向多样化经营。这就是多种行业联合的时代。然而，到了七八十年代，由多样化经营带来的增长显然很困难。因此，管理思想的钟摆再一次摇曳起来。开始备受推崇的是公司“只管自己的事”，即专注于自己的核心业务，识别利润所在，并抛开其余的一切。公司的概念越来越窄。
能力的竞争为公司提供了一条兼得专业化与多样化经营之益处的道路。换一种说法，专注于战略能力的公司能在十分多样化的地区、产品和业务方面展开竞争，并且比典型的联合企业做得连贯得多。这样的公司是一个“能力猎食者”——能忽然跳出来并快速从非参与者变为主要竞争者甚至是行业领导者。
基于能力的公司通过转移基本的业务流程，即先转到新的地理区域，再转到新业务，实现增长。沃尔玛的首席执行官戴维·格拉斯（David Glass）在将沃尔玛的特征概括为“总是先建立内部能力，而从不凭空跳跃”时提到这一增长方法。建立在能力基础上的战略优势比传统竞争优势更容易实行地理转移。例如，本田公司已成为在欧美地区的生产商，相对来说几乎没出现过什么问题。其在美国的轿车质量如此之高，以致公司正将其出口返销日本。
在很多方面，沃尔玛从南部小镇迁到北部大城市所跨越的文化鸿沟不亚于本田之移出日本，但沃尔玛轻而易举地取得了成功。尽管商店规模扩大很多，产品也不同，但能力是几乎完全一样的。沃尔玛只要训练好了所需的人员，就复制了其系统。公司预计可以培训足够的新员工，实现每年25%的增长。
但能力导致的增长所带来的巨额盈利并不是来自地域扩张，而是来自对全新业务的快速进入。基于能力的公司至少有两种方法。第一是复制关键的业务流程。本田又是一个典型实例。
大多数人将本田的成功归因于产品的创新设计或公司的制造方法。这些因素当然重要，但充当公司增长先锋的是更不易见的能力。
例如，本田在摩托车行业的最初成本大部分归功于公司在经纪商管理上与众不同的能力，它突破了传统的摩托车生产商与经纪商的关系。通常，本地经纪商大都是摩托车迷，与其说是想做大生意，不如说是想为自己的爱好找个支持。他们对营销、零件存货管理或其他业务系统并没有特别兴趣。
不同的是，本田让其经纪商相信他们会成为成功的生意人。公司不仅提供交易、销售、楼面布置和服务管理的操作程序和政策，还为所有经纪商和全体员工进行新管理系统的培训，并以电脑化的经纪商管理信息系统提供支持。竞争者的业余经纪商与本田准备充分、资金充足的经纪商简直无法相提并论。
本田进军新业务（包括割草机、舷外摩托和汽车），主要依赖在各个新部门重建相同的经纪商管理能力。即使在像豪华轿车这样的细分市场中，尽管经纪商一般要比摩托车行业里的经纪商更注重服务，但本田管理经纪商的技巧仍在提升服务标准。本田的经纪商在美国的汽车销售公司中一直得到顾客满意度的最高评级。一个原因是，本田给予其经纪商极大的自主权，可以当场决定所需的修理是否属于保单范围。
但基于能力的公司增长的主要形式并不是复制业务流程，而是创造灵活和健全的流程，以便运用于许多不同的业务。沃尔玛就是这样。公司用同样的存货补充系统，使得其平价商店成功地变为迥异于传统的新型零售部门。
思考讨论题
1. 沃尔玛成功的秘密是什么？
2. 当今世界企业竞争有哪些新特点？
3. 沃尔玛的核心竞争力从哪里来？它能给我们什么启示？
