误区一：市场份额越大，盈利越大。
百事可乐寰球食品公司首席行政总监罗杰在接受《财富》杂志采访时说：“20世纪80年代，软饮料行业盲目追逐市场份额。这种为抢占市场而不惜利润的行为，就像呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。因此到90年代你就会看到，企业将更注重卓越经营和成本控制。我们对每位员工说：‘没错，市场份额很重要，但它只是衡量能否持续盈利的尺度。’1992年，我们在美国的销量仅次于可口可乐，位居第二。但在国内市场的利润却有望升至第一。”
误区二：对手也在做的事情，就值得去做。
通用食品公司曾开发过一种巧克力味的酷爱牌饮料。由于不太相信自己的调研，同时也希望取得最佳成果，公司决定将产品投放3个试点市场。
与此同时，雀巢也独立开发出了自己的巧克力饮料，并领先通用食品几个月开始市场试销。当雀巢管理层发现通用也在打进市场时，却是这样看的：“我们一定是搞对路了。如果通用认为该产品没有前景，就不会试投市场。所以我们应缩短试产期，尽早将产品推向全国，争取成为市场领先者。”
然而，雀巢却因此造成严重亏损。如果它当初有信心完成试产调研，其损失就会小得多。了解对手的举措及其成效如何，的确是一种很重要的营销技巧，但光靠一种原料是做不出好巧克力饮料来的。
误区三：在品质上要求尽善尽美。
这个观点蕴含的推论是：质量越好，在市场上成功的可能性就越大。一个最好的例子就是1992年以前的康柏电脑公司因迷信这一说法而身陷困境。其营销总监加里蒂说，公司最初能得以发展，是因为顾客觉得康柏的产品可与IBM兼容，而且质量更好。但这种技术上的优势却渐渐由资产变成了负债。
公司鼓励工程师设计、生产高品质产品，并不断加以完善。然而这种改善却造成成本攀升，与产品增加的价值不相称。康柏产品的价格因此高高在上，与市场脱节。加里蒂指出：“因为其他公司给顾客提供了他们想要的产品，质量不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品。”
康柏的管理层于1991年作了调整，首席行政总监法伊弗说：“要根据产品价格搞设计，用顾客的眼光看问题。什么价位能吸引顾客光顾我们的产品？那你们这些世界上最出色的工程师，就要想办法就这一价位生产出这样的产品。”
当康柏不再苛求完美品质之时，1992年的销售额骤升到41亿美元，比上年增加了25%。而经营支出占销售额的百分比却从1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。
由此可见，在使品质尽善尽美上投资，不见得是上策。企业应该在两方面之间寻求最佳平衡，一边是顾客的需求和愿望，另一边是公司现有的资源、生产能力及维持品质标准所需的成本。
误区四：通过品牌延伸，可以使新产品推介风险最小。
品牌延伸战略往往蕴含着巨大的市场潜力，因为一个强大的品牌，往往能够使延伸产品迅速得到市场认同，因而节省广告和促销的开支。但是，品牌延伸也有风险，原因如下：首先，某产品的失败会打击品牌，损害核心品牌的声誉；其次，即使新产品表现不俗，核心品牌也不一定适合它，反之亦然；再次，用得过滥会使核心品牌丧失在消费者心目中的独特定位，仅仅留下一堆看似同类却联系松散的品牌。
误区五：顾客对某个品牌的忠诚度正在下滑。
当今市场上充斥着各类雷同产品、相互竞争的品牌和不断延伸的产品系列。在这种环境下，如果顾客对某个业已确立的品牌忠诚度渐渐下滑，这不是件好事情。
消费者在提高生活质量时，选择品牌是他们做出购买决策的主要因素。品牌是消费者识别优质产品和服务的捷径，消费者中十有七八都同意这种说法：“我向来是想都不想，就总买同一个牌子的商品。”
看来品牌忠诚的“危机”根本不存在。只不过在20世纪80年代，许多品牌固守原有的优势、形象和定位，结果导致声誉滑坡。而且太多的营销者因促销不当、削减广告开支、延伸产品系列失策等，正在断送自己的品牌。但换个角度说，像玩具反斗城就只经营名牌，它认为它的成功和得到顾客惠顾，就得益于实施名牌战略。
当人们认识到品牌不仅意味着商品的名称，还记载着商品简史，即商品的成功、绩效和卓越品质时，他们才会趋之若鹜。由此看来，品牌忠诚生机依旧。
