20世纪70~90年代，日本汽车大举占领美国市场，使得福特汽车自1978~1982年销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。
面对如此大的压力，福特公司却在5年内就扭转了局势，原因是从1982年开始，福特公司除了精简机构，在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革外，还鼓励全部员工参与公司事务的管理，加强内部的合作性和投入感。公司赋予员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离。员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。
福特公司要求管理者对每一位员工都要真诚相待，信而不疑。公司还向员工公开账目，这一做法使员工大为感动。实际上这种做法对员工来说无疑是一种强大的凝聚力，它使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关。
福特公司内部已形成了一个“员工参与过程”。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距。
通用汽车公司在鼓励员工全方位参与企业管理的措施上也取得了显著的成效。其中，通用汽车公司的子公司——精密铸模公司的效果最为显著，该公司在“通过员工参与管理来改进工作”的思想指导下，建立了新的管理制度。
1.让员工了解公司政策。
公司向全体员工印发了一份简明易懂的员工手册，这本手册有条有理地讲解了本公司的各项政策和措施，目的是使员工了解公司对他们的期望。
2.促进员工主动参与。
公司成立工业工程委员会，该委员会是由技术人员、管理人员和工会代表参加的富有朝气的部门。除了负责工程方面的改进工作之外，该委员会还经常派人到车间去观察各项作业的流程，听取员工意见。这个委员会的工作，加强了公司内部各部门之间的联系和协调，使工会组织和员工对于产品开发设计等技术问题也不再是被动的执行者，而是主动的参与者。
3.内部提拔稳定人心。
美国大多数公司存在着注重从公司外部聘请高级管理人员的传统。而日本公司恰恰相反，60%~70%的高级管理人员是自己公司培养的。通用汽车铸模公司借鉴了日本公司的这一经验，对管理人员尤其是高级管理人员的选拔做出了新的规定，即除非特殊岗位，一般不从外部聘请高级管理人员。
4.建立有效的奖励制度。
实行奖励性工作制度。这种制度的特点是：薪金无上限，完成工作量越多，所得奖金也就越多。实行这种制度之后，各项工作状况马上改观，工作效率有明显的提高。
5.通信制度搭起沟通桥梁。
每当公司推出重大管理措施时，公司都向员工的家庭发出信件，目的是使员工及其家属了解这些措施的重要内容及意义，搭起公司与员工家庭之间的沟通桥梁，员工对这些措施如果有不理解之处，可以向有关部门提出并要求得到解释。
6.每月一次的“员工参与管理会议”。
参加会议的代表按下列办法产生：先通过抽签方式抽出初选人员，然后再由总经理和高级主管从中任意挑选20人参加会议。公司规定，每个月参加会议的人员不能重复，因此，在一年中每个员工至少有一次机会当面向高级主管畅谈自己对公司工作的各种意见。
7.健全“抱怨”登记制度。
以往该公司的积压申诉案件很多，许多案件都是由于领班或监工对劳动协定的不了解而产生的。为了解决这些问题，公司建立并不断健全“抱怨”登记制度，即员工对劳动关系处理不当而有意见，可向公司有关部门登记申诉，接受申诉的部门必须在限定的时间内给以妥善处理和书面答复。
由于采取了上述措施，精密铸模公司的经营状况发生了重大变化：全公司产量增加了近40%；减少了过多的劳动力和管理人员，公司直接参加生产员工减少了19%，间接员工减少了39%，高级管理人员减少了40%；从1975年以来，从未发生罢工事件，员工申诉案件每年仅为以前的10%；缺勤率由7%降为3%；产品退货率由3.9%降为1.5%。通用汽车公司对铸模公司的经验非常重视，曾专门派人前去总结经验，并在数十家子公司推广，获得良好效果。
