真正的好学精神要求在汲取知识的过程中，不放过任何一块可能孕育着知识的园地。然而，渴求经营思路和创意的管理者通常忽视了一个重要的智慧源泉——他们自己的员工。他们往往主观地认为，关于公司的经营方略，员工是最不具发言权的。
杰克·韦尔奇的想法恰恰相反。他对员工集体智慧的信任，使他做出决策时往往倚重于有时甚至取决于员工的判断。
当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。他深知，运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模的广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。他深信，员工才是公司完善经营、发展业务的动力之源。
基于上述原因，韦尔奇将员工意见调查视为开启通用好学精神的一把钥匙。此类调查是相当不同凡响的公司经营案例。许多公司正处于通用早在20世纪80年代初期和中期所经历过的混乱局面，他们没有丝毫进行此类调查的精力。毕竟，在裁员盛行的时候，员工们因担心失业而忧心忡忡，谁还会想到去向他们征询公司经营的得失呢？执行官们担心一旦实施此类调查，他们自身难免成为众矢之的。
但是在杰克·韦尔奇的通用，事实绝非如此。
既然员工们是智慧的源泉，那么，如何才能实施有效的员工调查呢？自1994年以来，每年4月份的第一个星期，韦尔奇向通用的全体员工发放称为“首席执行官问卷”的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
韦尔奇进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践一致。在实践中，他逐渐发现问卷调查的价值绝不仅限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，通用可以及时纠正其经营策略。
韦尔奇得到了回报：员工们指出了为公司所长期忽视的质量问题；员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源；由于员工们的答卷是毋须署名的，他们还会直截了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
