在知识经济时代，薪酬管理成为公司管理的重要部分，它对激励员工，提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬不仅是员工满足各种需要的前提，还能实现员工的价值感。所以，从一个公司在同行业中薪资水平的排名就能猜出员工情绪的好坏以及积极性和能力的发挥程度。
心理学家研究表明，当一名处于较低的岗位工资的员工通过积极表现、努力工作，提高自己的岗位绩效争取到更高的岗位级别时，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力地工作。这一点是每个管理者都应正视的事实。
顺丰能够快速发展壮大，靠的就是王卫在薪酬管理方面的独门绝技——计件工资。在顺丰，快递员的底薪只有1000块钱左右，不过王卫除了制定基本工资，还有一部分是绩效工资，也就是快递员接单的数量。在顺丰，每一单的快递费中有固定的一部分是属于快递员的，所以接的单越多，挣得越多。
这种自己做老板的挣钱方式极大地激励了一线快递员的工作干劲，加快送单速度，对顾客良好的服务态度，都会给自己带来丰厚的收入。每个人都这么想，顺丰快递公司的整体形象得到提升，寄件的人多了，自己的收入又会提高。在顺丰，每个人的月工资基本上都稳定在一定的水平，而且月入过万的人也不是一个两个。
王卫在快递员们开心的笑容、奔跑的身姿和顺丰良好的发展势头中看到，薪酬对于激励员工以及增强组织竞争力的重要意义。在员工的心目中，薪酬绝对不仅仅是口袋中一定数目的钞票，它还代表了身份、地位，以及在公司中的工作绩效，甚至代表了个人的能力、品行和发展前景。按照计件工资来算，顺丰的快递员工资比别的快递公司高，他们每天接6单快件的收入相当于其他快递公司的快递员接10单挣的钱，这样不但有面子，工作起来也特别有力气。
即使在企业内部，员工之间也会互相攀比。从单纯薪资相差的数字来看，几十元钱不算什么。但是，在员工的心目中，比别人少拿的几十元钱是工作业绩、能力不如别人的象征。而在顺丰，这种能力是由自己决定的，只要勤奋点，态度好，就能比别人赚得多。
薪酬激励不单单是金钱的激励，它实质上是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。管理者巧妙地运用这种薪酬激励方式，不但能调动员工的高昂士气和工作激情，还能吸引更多优秀人才，极大地提高企业的战斗力。
原来宅急送的老板陈平曾说，在顺丰，公司和快递员之间不是上下级关系，而是一种分配关系。实际上，最先形成这种模式只是一种偶然，当初王卫发现顺丰以代理和加盟的方式进行管理面临失控的时候，对不受管控的代理商，他收回代理老板的权力，但是下面的员工他并不收回，只要这些员工听从总公司的管理就可以。就这么歪打正着的，计件工资的薪酬方式就延续了下来。
不管是歪打正着也好，优秀的管理能力也罢，王卫摸索出计件工资这一套对快递员来说最好的激励，这是他在快递业的首创。把握员工的微妙心理，发挥薪酬这根指挥棒的作用进行员工激励，成为王卫在管理上优秀的能力与技巧。
计件工资之所以给顺丰带来巨大的利润，还因为这种激励性薪酬与工作的高匹配度。对于管理者来说，要根据自己公司的情况来制定薪酬，而不能简单地模仿。激励性薪酬的基本构成包括基本薪资、奖金、津贴、福利、保险。在顺丰，王卫还给员工的家人提供福利和补贴。
激励性的员工薪酬模式的设计，就是将上述5个组成部分合理地组合起来，使其能够恰到好处地对员工产生激励作用。这里有3种模式可供选择：
第一种为高弹性模式，薪酬主要是根据员工近期的绩效决定的。一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重比较大，而福利比重较小；在基本薪资部分，实行绩效工资（如王卫采用的计件工资）、销售提成工资等工资形式。在不同时期，员工的薪酬起伏比较大。这种模式有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。
第二种是高稳定模式，薪酬与员工个人的绩效关系不大。它主要取决于企业的经营状况，因此，个人收入相对比较稳定。这种模式有比较强的安全感，但缺乏激励功能，而且人工成本增长过快，企业负担加大。在这种模式中，基本工资占主要成分，福利水平一般比较高，奖金主要是根据企业经营状况及员工个人工资的一定比例或平均发放。
第三种是折中模式，既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能，又具有稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。目前很多企业在制定激励性的薪酬体系时都采用这种折中模式，事实证明，它确实能给企业带来良好的收益。
很明显，王卫采用的是折中模式，他通过专门的统计技术给每个快递员划分一个区域，保证其工资保持在稳定范围内。绩效部分要靠快递员自己去争取了，这才有了在马路上跌倒了爬起来继续奔跑的顺丰快递员。
不过，王卫在一线体验中依然发现了这一模式的隐患，他说：“工作时长问题。收派员太累了。现在顺丰收派员的收入在行业内处于较高的水平是人所共知的，但他们的工作量和压力也是惊人的。对于这种现象，可能一些行业内的人士都有所认识。不仅是收派员，连我们的基层管理层的工作量也是相当大的。如某点部的组长，从大学毕业后来顺丰工作，整整5年，每天除了最基本的点部现场管理工作，甚至还要亲自参与分件、搬货、整理报表，还要经常外出拜访客户，进行关系维护，工作事项十分繁杂，而且承担整个点部的业务量、问题件、收派时效、服务投诉等各种考核压力。
“听到这个的时候，我觉得顺丰真的太对不起他们了，亏欠他们太多。如果我没有走下去的话，是不会了解这么清楚的。因为投诉反映的大多是管理者不在岗或缺勤率高。这次体验后，我觉得我自己没有资格讲“以人为本”这样的话。点部组长做了5年，天天这样干活，他还能熬几年？如果不改变现有的作业模式，即使公司的分配制度再公平，发展前景再乐观，员工也是会疲惫的。疲惫之后，对于服务质量、工作态度等就会很消极。
“因此，作业模式一定要解决，要让收派员更舒服，能有休息时间，能去充电，同时又必须平衡企业成本。这是一项很艰巨的事。在没有更好的解决方案之前，我们只能想办法控制业务量的增长，宁可要质，不要量。不能让员工太累。”
