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第37章 只要位置合适,人人都是人才

人无废人,器无废器,把合适的人放在合适的地方,人人都是人才。如果一个司机,路熟、精神好、身体好、懂礼貌、反应快、处理应变的能力强,就算是这个岗位的人才。你让手无缚鸡之力的人天天拿着刀在门口看门,贼一来他就跑了。你不能说他不是人才,让他回去写文章,没准能成个作家。

——摘自《人无废人,器无废器》

背景分析

作为一个管理者,想要获得成功,会用人是非常重要的。在这一点上,冯仑有他自己的见解。冯仑认为,想要学会用人,那就要先学会品人。看一个人的时候,要确认他会不会贪污公司的钱财,会不会跟别人做黑箱交易,这些都是需要品的。当看一个人看不出有什么品格问题的时候,还要学会试人。比如说,拿钱让一个人去帮忙买东西,扔给对方一沓钱,一副没有数过的样子,但其实是数过的,这么做为的就是看他回来怎么报账。

如果这个人回来之后大咧咧的,说明是一个粗放型的人,比较鲁莽,不拘小节,这种人多半不会贪污,但很容易将事情搞乱。第二种就是将各种票据贴得整整齐齐的,很有规矩,然后跟你解释各个票据的具体情况,将整个事情都说得严丝合缝的。冯仑觉得,这种人一定是有问题的。因为按照常理来说,很少有人会在票据上做得这么详细,花费这么大的功夫。根据他的个人经验,这么做的人也确实是常常作假的。第三种是介于两者之间的,票据也都贴了,但马马虎虎,不工整。问他具体某一个票据的时候,有的他记得,有的不记得。这样的人确实会有点误差,但一般很少有问题的。这就是识人和品人的方法了。

当然,这都是基于品格的判断,并不是基于能力的判断。一般来讲,想要认识一个人真正的能力,看平时的表现会有个大概的印象。但想要看透,想要具体掌握,还要看遇到大事时他的表现。如果一个人在遇到大事的时候足够镇定,临危不乱,那么即使有些小纰漏也是没问题的,因为这很可能是因为经验不足,如果日后加以培养,定然能够成为一个有用的人才。如果遇到麻烦事之后不知道怎么办,或者先将自己吓得不敢做事了,那么这样的人不管平日里有多么优秀,都是不太可用的。因为他们缺少气度,而这是决定一个人格局的东西。

对于手下的人,还要仔细观察。具体来说,看一个人平日里的表现,观察他是否表里如一,这一点也很重要。

当这些都确定之后,就是用人了。一个管理者能让每个人都坐到自己合适的位置,是能力,但让整个集体的人都能够严格要求自己,严格服从命令,则是更大的能力。关于这点,冯仑也有自己的看法。他觉得,最能严格要求自己的,就是教徒。教徒是不需要别人时时提醒的,有很强的自觉性。因此,作为一个管理者,要在公司确立一种价值,这种价值类似于宗教的那种归属情怀。有了这种价值之后,员工自然就会或多或少萌生教徒意识,也就有自觉性了。

一群有高度自觉性的人在一起,一定是有效率的。而且,一个依靠自觉性做事的人,展现出来的也必然是他的真实能力,这对于判定一个人是否是人才以及发现他适合什么样的岗位,也是非常重要的。

总之,作为一个管理者,要有品人、识人、用人之能。这些能力不仅在于对个体人的使用和管理,还在于整个团队的文化建构。如果建构了一个合适的文化,那么自然整个公司就是高效率的。

拓展透析

苏宁电器是靠卖空调起家的,随着业务的发展,公司规模和业务覆盖面都相应扩大了。但是扩大后不仅收入增加了,投入也相应增多了。尤其是后续的配送、安装、维修服务很烦琐,但又很重要。不过在苏宁刚刚起步的时候,这些环节还是一个空白。

这对苏宁来说是一个难题,没有现成的经验可以借鉴。不过,苏宁的带头人张近东从中看出了商机。如果自己第一个做好这些,那么必然会赢得更多的客户。可是,由于售后维修服务是一个苦差事,因此虽然苏宁有了这样的战略,却很长一段时间内都没有召集到相应的人才。

后来张近东发现,随着社会的发展,越来越多的农村务工人员开始到城市里找工作,这些人要求不高,而且肯吃苦,正是适合做售后维修的人才。虽然他们没有技术,但可以培训。就这样,张近东做了一个决定,即大量吸纳农村务工人员,之后进行技术培训,为客户做售后服务。

这一决定很快就解决了苏宁的用工问题。而张近东也根据这一事件的启示,确立了自己的人才制度,那就是先招人,后培养人。

张近东的这一计划是非常合理也非常实用的。有些企业招人的时候都是招那些有一定工作经验的。这对于某些小公司或许有效,因为他们没有独特的企业文化,找一些有经验的可以直接来干活,少了很多培训费用,比较划算。

可是,对于一个大公司或者有自己独特企业文化的公司,如果采用这种用人方式,有时候就有问题的了。人都是有惯性思维的,有的人在一家公司待的时间长了,就适应那里的企业文化了。如果他们跳槽到另一家公司,虽然有工作经验,但总会感觉跟新环境格格不入,这时候反而会出现麻烦。

而自己培养的人才就不存在这个问题。而且,培养人才的过程也是让人才了解并接受企业文化的过程。这样,当一个人培训完成之后,他也就认同了企业的价值观,自然就愿意跟企业共同成长了。

事实也确实如此,苏宁经常会举办大型的大学生招聘会,招聘那些没有任何工作经验的应届毕业生。这些人在苏宁内部经过培训之后上岗,他们不仅工作起来丝毫不比工作了几年的人差,而且还特别认同苏宁的企业文化,是一批勇猛的生力军。而苏宁也就是靠着自己的独特人才计划实现了高速发展。

张近东始终坚信,在多用人的同时,还要重视发展人,这才是企业永续发展的不竭源泉。如果一个公司没有一个完整的人才培训机制,那么总会有缺人的一天。这是关系到企业长远发展的重要因素。

其实人才的竞争也是制度的竞争。一个企业,真正的实力不在于有多少有用的人,而在于能让一个人发挥出多大的效力。如果不会用人,那么即使再多的人才也没有用,反而会因为彼此都有棱角而发生摩擦,影响工作。如果会用人,能够让人发挥出最大的能量,那么即使是一群普通人一样可以做出不凡的业绩。

作为一个管理者,一定要有发现人才、使用人才、激发人才和留住人才的手段。这些都是企业发展的重中之重,是决定企业命脉的因素,也是体现一个管理者能力的地方。

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