〈原典〉
曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新，少则得，多则惑。是以圣人抱一为天下式。不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。夫唯不争，故天下莫能与之争。古之所谓“曲则全”者，岂虚言哉？诚全而归之。
——第二十二章
〈释义〉
处理事物，能弯曲则将能保全，能委屈则将能伸张，地低洼则将转为平满，物破旧则将转为重新。人对于财物，少则可得而有之，多则将迷惑而尽失之。圣人掌握这个道术，可以作为天下的模范。他不自我表现，所以高明。不自以为是，所以显著。不自夸耀，所以有功。不自骄满，所以长久。正因为他不争，所以天下没有人能够和他相争。古人所谓“曲则全”一类的话，岂是空话吗？事实上不是空话，是真能以保全的结果还给他的。这就是人们经常说的自然之道。
商学讲义
有句格言是这样说的：“如果你不知道该往何处航行，那么什么风都是顺风。”说得更通俗一点就是，如果你不知道该去做什么，那么做起来就困难了。
诱惑太多，专注为好。诱惑总是伴随着成功而来。当公司经营规模扩大，手头的钱多了，市场上的诱惑也随之而来。此时，企业领导人的自信心常常会膨胀，总觉得自己有能力做很多事，仿佛世界就是自己的。原来较为清晰的简单商业要素也会模糊起来，陷入繁杂的泥潭。是聚焦专注，还是多元扩展，就成为无法回避的战略选择。
在全球竞争的经济格局里，每个企业，每个人，在一个特定的时间里，真正能做的事很少，适合自己并能做成功的事更少！所以，大多数企业倒不如凡事从简切入，专注于自己擅长的事业，集中优势资源，整合出属于自己的核心竞争力。
企业教案
对于一个企业来说，盲目出击的产业进入、不着边际的资源分配或随波逐流的价值观变更，结果都只有一个，那就是分散你原本有限的精力！——尽管你可能依靠夜以继日的勤奋来弥补，可能通过不断的锻炼来提升自己的体能指标，但精力有限的差别仅仅在于程度的差别。而残酷的是，这种差别并不足以弥补你现实状况与目标要求之间的巨大鸿沟。
既然如此，怎么办？答案必然就是：专注于你的专长。
每个中国企业都有走向世界舞台的梦想，都想成为世界NO。1，但实际上很少有企业具有穿透事物表象的深邃洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识。它们意识不到自己在哪方面拥有成为NO。1的潜能。
例如万科集团，在辉煌时期做减法，坚决抛弃所谓“日本商社模式”的构想，集中全部精力和资源在住宅领域做出了响当当的万科品牌。再如格兰仕集团，当许多家电企业纷纷多元出击时，它专注于比较狭窄的微波炉领域，做成了全球老大。如今，格兰仕又集中力量，发挥自己在国际性制造方面的优势，进入空调生产领域，其手法简简单单、干干脆脆。还有爱立信等公司，果断地把手机生产环节外包出去，只专心致志地做“价值链上自己最强大的部分”。长沙远大集团总裁张跃说：“樱桃就那么一点大，可我觉得它比冬瓜好吃多了。强比大更重要。”
1989年，索尼公司以34亿美元的高价买下了哥伦比亚电影公司。从理论上讲，这是一项明智的投资，能有效发挥“软硬件”结合的综合效应，但在实际运作中，它成了索尼几年都挥之不去的噩梦。索尼为此交了30多亿美元的“学费”。
索尼深知自己在好莱坞属于“门外汉”，被当做腰缠万贯的暴发户，更唯恐被人骂成“外行领导内行”。于是，它矫正过去，把放任当做了信任，将哥伦比亚交给了彼得斯和古伯这对活宝来经营。在此后的5年里几乎不闻不问，任凭他们疯狂挥霍——用公司的钱装潢豪华住宅和办公室，开盛大派对，买昂贵专机，甚至雇用高价妓女。与此同时，正规的电影业务没人打理，推出的影片一部比一部更赔钱。即便在“节约不是美德”的好莱坞，人们都被这种行为惊呆了。一位圈内人士总结说：“这是娱乐业有史以来最公开、最具规模的败家行为。”
造成这种现象有其深层原因。拥有一家好莱坞“名牌”公司是许多外国财团的梦想，这中间存在很大程度上的虚荣，说得好听一点就是公关效应。可口可乐买下哥伦比亚电影公司后就尝到了甜头，因为它发现这种效应可以是正面的，也可以是负面的。如一部电影砸锅也许赔的钱并不多，但足以闹得满城风雨。
索尼同样未能幸免，尽管索尼否认盛田昭夫的辞职跟好莱坞投资的惨败相关。但事实是，次年新上任的索尼总裁出井伸之对哥伦比亚电影公司实行了严格管理的措施。
