〈原典〉
大道泛兮，其可左右。万物恃之以生而不辞，功成不名有。衣养万物而不为主，常无欲，可名于小；万物归焉而不为主，可名为大。以其终不自为大，故能成其大。
——第三十四章
〈释义〉
大道是普遍存在的，岂可以说它在左边或在右边。它是无处不存在的。万物依靠它而生存，而它不去管理，它生长万物的功已成，而不称为己有。它包容养育万物，而不做主宰，它永远没有私欲，其实也没有形体，可以称为小。万物都依靠它，而它不做主宰，可以称为大。由于它始终不自以为大，故能够成其为大。
商学讲义
现代化的大生产涉及面广，场地分散，分工精细，技术要求高，许多工业产品和工程建设往往涉及几十个、几百个甚至上千个企业，有些还涉及几个国家。如一台拖拉机，有五六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆上海牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作；日本的本田汽车，80%左右的零部件是由其他中小生产商提供的；一架“波音747”飞机，共有450万个零部件，涉及的企业单位更多；而美国的“阿波罗”宇宙飞船，则要两万多个协作单位生产完成。
这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来，形成一个统一的系统，从而保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来想像不到的灾难。如我国前些年澳星发射失败就是细节问题：在配电器上多了一块0.15毫米的铝物质，正是这一点点铝物质导致澳星爆炸。
企业教案
如果你想经营出色，就必须使每一项基本工作都尽善尽美。奔驰车有目前的声誉，全在于每个职工在每一个微小细节处的工作态度都极为严肃认真，这是奔驰车获得成功的真正“秘诀”。
奔驰厂对产品的每一个部件的制造都一丝不苟，有时可以说到了吹毛求疵的地步。在判断一辆汽车时，人们首先注意的恐怕是它的外观、性能，而很少注意它的座位，但即使在这个极少惹人注意的部位，奔驰厂也极为认真。座位的纺织面料用的羊毛是专门从新西兰进口的，其粗细必须在23～25微米之间，细的用来织高档车的座位面料，柔软舒适；粗的用来织中低档车的座位面料，结实耐用。纺织时，根据各种面料的要求不同，还要掺入从中国进口的真丝和从印度进口的羊绒，制皮面座位要先选好皮子。据说，他们曾到世界各地进行考察、选择，最后认为德国地区的公牛皮质量最好。确定了供应点之后，奔驰要求在饲养过程中防止牛出现外伤和寄生虫，保持良好的卫生状况，以保证牛皮不受伤害。一张6平方米的牛皮，奔驰厂只用一半，因为肚皮太薄，颈皮太皱，而脚皮又太窄。此后的制作、染色都有专门的技术人员负责，直到座椅制成，最后还要由1名工人用红外线照射器把皮椅上的皱纹熨平。看来，为了保持名牌，奔驰厂可以说是不惜工本。从制作座椅的这种认真精神可以推想到对主要机件的加工该是如何精细了。
凡是参观过奔驰厂的人都会得出一种印象，即车间里干净整洁，有条不紊，即使是一颗小小的螺丝钉，在组装到车上前，也要先经过检查，每一个组装阶段都有检查，最后经专门技师检查签字，车辆才能开出生产线，许多笨重的劳动如焊接、安装发动机和挡风玻璃等都采用了机器人，从而保证了质量的统一。
为了保证产品的高贵品质，奔驰公司的检查制度是十分严格的。公司下属的辛德尔芬根本分厂，日组装汽车1600辆。该厂搞生产的3.4万名职工中，有1/7的人员是进行质量控制检验的。检查部件的人员有1300余名，他们负责检查协作关系的26万家厂商提供的零部件，如厂外提供的零件一箱里有一个不合格的，就把这箱零件全部退回，该厂生产的引擎要经过42道关卡检验，连油漆箱有划痕都必须全部返工。
此外，每一个班组都有人员负责质量检查，最后还有人负责总检查。厂里有定期质量抽查制度，由董事会、车间代表和技术人员组成的检查小组，每隔14天对9个单位进行检查，遇上问题就地解决。在一辆奔驰汽车的制造工程中，大约有5%～10%的汽车零件是从别家公司购买的，其余都是自己的分公司按指定的设计、原材料、生产规格的详细范本制造。
奔驰车一向以品质卓越著称。从其对待座椅这样极少惹人注意的部位的态度来看确实非同一般。在大家都能把大的方面做得很好，基本上显现不出个体的差异时，将工作更深一步，细致入微地做好更小的细节方面的事情便能体现出你的与众不同。奔驰对汽车精益求精、尽善尽美的态度可称可敬。
一般人认为，企业的高层经营管理者不应管细小的问题，而只需要把握企业的主干——生产、经营和销售等方面的大原则就可以了，各种具体的细节问题应完全放手让部属去干。而美国国际电话电报公司行政总裁哈罗德·吉宁却不这样看，他认为这是一种欠缺的管理方法，卓越的领导人从来不会对细节问题撒手不顾，反而在适当的时候会对它追根究底。
吉宁在美国管理界颇负盛名，他的名字常与天才的、雄心勃勃的、坚忍不拔的、强有力的、苛求的和成功的这样一些词连在一起。苛求的吉宁对细节的执著几乎到了着魔的地步，但这恰恰是他的管理方法的基本内核和他取得成功的关键。他有一丝不差的记忆力和速读能力，喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精炼。
他曾经说：有许多事不需要我知道，可是在事后我要知道这是怎么回事。吉宁发现问题时，会很快地行动起来并要求介绍详细情况，以便及时解决。他的一位行政主管说过：“在国际电话电报公司由吉宁一级解决的问题——有许多是小问题——比其他任何一家大公司都要多。”
也许有人要说这种管理方法太婆婆妈妈了，其实不然。正是由于吉宁对事实持之以恒的追求，严谨的工作作风和细致的办事原则，才使该公司在他的领导下，公司规模扩大了10倍，而且变成了一台协调有效的机器。诚然，作为一个公司的领导和管理者，宏观调控固然需要，但微观掌握更不可少。
