〈原典〉
名与身孰亲？身与货孰多？得与亡孰病？甚爱必大费；多藏必厚亡。故知足不辱，知止不殆，可以长久。
——第四十四章
〈释义〉
名誉和身体，哪一样亲切？生命和钱财，哪一样重要？得其所欲得者和失其所欲得者，哪一样有害？大有所爱，必定大有破费；多藏钱财，必定多亡钱财。知道满足，就不受侮辱；知道休止，就不遇危险，就可以长久。
商学讲义
中国古语常说：“小心驶得万年船”，自然界中的一些弱势动物正应了这句话，所以它们能在残酷的生物竞争中保存生命。企业若想做大做久，做到谨慎地快速反应必不可少。成功企业家海尔总裁张瑞敏在接受记者采访时，讲述了海尔永不满足、不断挑战自我的原因。他说：“中国有句老话，‘慎终如始，则无败事’。我之所以没倒，是因为我不是在守业，而总是在创业，总是保持创业初期的那种精神状态。做企业其实就像登山一样，你到达的位置越高，危险性就越大。一旦失手，就是万劫不复。我现在的心情每天还是八个字——战战兢兢，如履薄冰。一个人若自以为已达到完美，便要开始走下坡路。企业发展到这么大，一招不慎，就会满盘皆输。人心不静、追名逐利时，决策很容易变味、偏向。所以我每天还是非常努力，非常刻苦，非常谨慎，做好每一件事。”
中国第一CEO尚且如此，其他人包括每一个岗位的工作者，其实都应该这样，谨慎、小心。相信每一个做过一些事的人都会在心中对“谨慎”二字持有发自内心的敬意。
无论怎样，执行都必须进行到底。临渊羡鱼，不如退而结网，我们是可以摸着石头过河的。如果一切完美的执行只停留在思想、停留在口头上，我们便只能在风沙中伫立遥望，化做美丽的传说。
企业教案
1997年6月，自发表《我的错误》后消失一年而又不甘沉沦的姜伟再度浮出水面。在新闻发布会上，他开门见山的一句话依然颇有风采：“你面对的不是一个红得发紫的企业家，而是一个曾经成功、败走麦城的企业家，一个两年专职的思考者。”
这位“专职思考者”确实在过去的两年里认真地思考着，而这思考却是使飞龙坠地的最大原因。
1995年，香港上市受挫的姜伟亲自出马巡视全国市场，而在他跑遍全国22个分公司之后，得到的惟一信息是飞龙的管理一塌糊涂。飞龙集团的财务现状是只管账不管实际，占用、挪用私分集团货款的现象比比皆是。一个业务员缺钱了，两天报了100多件破损竟无人察觉；哈尔滨有7个客户承认欠款400万元，而分公司的账目上反映只有几十万元。
飞龙集团的广告策划如一盘散沙，分公司经理随心所欲，无效广告泛滥成灾，1994年的广告预算为1.2亿元，而直到第二年的3月才算出来，竟花掉了1.7亿元，总部对广告的支出完全心中无底、调控无力；营销中心不懂得控制发货节奏，破坏了市场的正常成长期和良好的经营秩序。有的地区擅自让利30%，造成严重的冲货现象。
内部创业激情也涣散殆尽。当年那些与他患难与共的“开国元勋”的经营思路已经跟不上飞速发展的形势，他的老母亲、兄弟姐妹占据重要岗位，近亲繁殖、裙带之风显露无遗。
姜伟百思不得其解：为什么一家成员平均年龄只有28岁、创业时间不过4年的企业，会那么快就发出了腐朽的吱呀声？
如果说香港上市让他看到了自己与国际规范化公司的距离的话，那么，飞龙所冒出来的问题让他突然感到这个由他一手哺育出来的企业已经变得越来越陌生了。于是，在巨大的失望和迷惘中，他在报纸上登出公告：飞龙集团进入休整期，并向员工发出“手谕”：改造企业，不成功毋宁死。飞龙集团进入了“一次深层次的本质的休整”。
而姜伟的深入思考使“休整”终于变成了“休克”，这显然是一次亲者痛、仇者快的无谓自杀。
在这方面，海尔集团就十分注重执行的实施。海尔集团在领头人张瑞敏的打造下，有着很好的执行传统。张瑞敏本人就常说：“什么叫不简单，把简单的事每天都做好就叫不简单。”他强调的是去做，是行动，是执行。
海尔从1984年濒临倒闭的一个集体企业小厂，发展成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万多个规格的产品群，产品出口到世界160多个国家和地区，年全球营业额超过700亿元的大型企业集团。海尔的成功引起了人们的普遍关注，越来越多的人在试图探究海尔的成功经验，也有许多国内企业设想通过复制海尔的管理制度来使本企业的发展插上腾飞的翅膀。但在真正的实施过程中，却很少有企业能取得成功。它们的感觉是，海尔的管理制度好是好，但就是实施起来很难，特别是要长期一贯地坚持，更是难上加难。结果大多数企业半途而废，又退回到学习海尔前的状态。
海尔总裁张瑞敏在各个场合讲到海尔的成功历程时，总是不忘提到了13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些在现在看起来很琐碎、细小、简单得让人发笑的规定，确确实实击中了原海尔员工的要害。通过海尔领导者的严格管理，这13条规定得到了严格的执行，使海尔人的工作面貌有了很大的改善，同时在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。逐渐地，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌铸就之路。
海尔成功的反面可以说明为什么很多老大难的国有企业不成功：它们的不成功并不是缺乏制度，也不是缺乏发展战略，而是缺乏管理上的稳妥和行之有效。
