总裁患上“焦虑症”
繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。
——任正非
在很多人看来，任正非就是一个“焦虑症患者”。表面上看似乎真的是这样，因为不管华为取得了怎样的成就，任正非对其始终都充满了担忧。
当年，华为用两年时间进行研发、实验以及市场推广的C&C08数字程控交换机，终于在国内市场站住脚，取得了规模商用，成为了广大农村通信市场的主流设备之一。这是华为在自主研发道路上的重大突破，华为员工为此欢欣鼓舞，同时也为公司未来的发展更加充满信心。
而此时的任正非并没有与他的员工一同陷入喜悦中，而是进行了深刻的思考。在任正非看来，当时的中国无疑是世界范围内最大、发展最快的市场，因而必然会出现拼死争夺的情势。国内外产品齐聚很容易导致市场严重过剩的危机局面，而为了获得市场，大家一定会拼命削价，展开一场价格竞争的恶战。那些跨国企业本身就有着雄厚的经济实力，而且早已占领了大部分中国市场，因而这样的局势并不会对它们产生太大的影响，但对于中国还维持着分散经营的企业来说，必将困难重重。
1996年，华为全年销售额达到26亿元，华为渐入顺利发展的佳境。就在人人都喜气洋洋的时候，任正非却尖锐地提出：面对眼前的成功，华为人要有一个清醒、理智的认识，否则成功带来的不是繁荣，而是危机。
就在这一年，任正非在华为内部发起了惊天动地的“市场部领导集体辞职”的运动。当时，很多人以为这会给华为造成混乱。可事实上，市场部经过整改后，连续三个月创造了历史最佳业绩，月销售额甚至升至3.15亿元。在这一段时期内，华为捷报频传，首先与深圳商业网、广东视聆通等顺利地签订合同，然后与天津HONET签订并实施综合接入系统备忘录，之后中国联通深圳公司与深圳市邮电局纷纷使用08机做专用接口局……每一项目带给华为的不止是利益，新领域、新市场的拓展，都是战略性的突破。
在一次表彰大会上，任正非向奋战在前线并做出成绩的华为人，提出了表扬，并号召全公司的工作人员向他们学习。在庆功会上，任正非还不忘提醒大家警惕危机。
繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。”历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。
关于对危机的阐述，任正非最著名的言论还要属他的“冬天论”。在华为的发展史上，任正非总共四次拉响“冬天”的警报。每一次，他都要求华为的高层管理人员牢固树立危机意识，戒骄戒躁。
2000年，任正非第一次发出“冬天”预警，这也是他最具影响的危机预言。此时，人们正处在新世纪的狂欢中，IT行业也是一派欣欣向荣的景象，世界各地的IT精英们都充满了乐观与自信，他们深信这是属于他们的时代。这一年，华为的销售额突破到152亿元人民币，以29亿元的净利润抢占全国电子百强之首的位置。而任正非却在这时以极其冷峻的口吻宣布道：华为的冬天到来了。
任正非的宣告并非危言耸听。放眼全球，这一年的局势并不乐观——美国科技股暴跌，互联网泡沫破灭；纳斯达克指数仅一年的时间就下跌了56%；思科、爱立信、摩托罗拉等公司也都停止了持续增长的状态；朗讯和北电等纷纷掉入亏损的局面……
任正非认为，网络股的暴跌至少会对建设预期产生两到三年的影响，而电信设备制造业也必然会惯性地进入收缩。
事实证明，任正非的预期并没有错。之后不久，整个业界都进入了低迷期，所有的IT行业都陷入了前所未有的困境。
事实上，危机意识并不是任正非一个人的专属，很多企业家也都习惯保持高度警惕。
作为公认的成功企业家，微软的创始人比尔·盖茨也常常告诫他的员工——“距离破产只有18个月”，以使他们时刻保持危机感；海尔集团CEO张瑞敏，是中国最负盛名的企业家之一，他也曾描述过自己的经营感受——“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。
由此可见，每一个充满忧患意识的领导，大多可以撑起一个成功的企业。在取得胜利时，他最关注的不是企业的成功，而是企业还能走多远，又或者企业是否有可能会面临危机，怎样的危机，以及该如何应对危机。
企业家是否具有危机意识，关系着整个企业的命脉，它反映出的是企业应对环境变化的反应能力。“生于忧患，死于安乐”，这是历史留给后人的宝贵财富。一个组织越是沉浸于过去的辉煌，就越容易跳入安逸的温水中，从而忽略了外部环境的变化，而一旦危机来临，他们只能陷入措手不及的慌乱中。对于一个企业来说，缺乏危机意识绝对是一个致命伤。领导者没有危机意识，就没有变革的意愿，渐渐地丧失的就是变革的能力和转换核心竞争力的动力。而没有创新的企业就只能停滞不前，因而在未来的竞争中也没有任何战力可言，落败只是早晚的事。
因此，企业家一定要有危机意识。
任正非显然是中国讲危机最多且最尖锐的一个企业家，甚至是把危机“常态化”了的企业家。他把危机意识融入到了企业文化中，然后传递到每一个人，让员工也无时无刻地处在这种紧张的忧患环境中，为的就是抑制他们的盲目乐观，从而时刻保持战斗状态。
企业本身就是一个经营危机的事业，任正非更是将危机的经营发挥到了极致。任正非作为一个企业家，他的忧患意识以及对企业经营管理的深度思考，已经将华为的成长基调推向了一个一般中国企业所不能企及的思想高度，这也是华为不断前进的内在动力。
失败这一天终会到来
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。
——任正非
任何事物都有其自然的发展规律，就像生命的轮回一样。企业也不例外，按照这种说法，企业最后的结局便是失败、破产、灭亡。任正非在这一点上的认识是最深刻的，他的危机意识在这个认识的过程中起到了决定性的作用，而且让他预见到了最坏的结果，即华为的末路。
危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
任正非坚信，失败这一天一定会到来。因而，他也一直在呼吁全体员工准备迎接。在他看来，只要做出了准备，即便不能避免危机，至少也可以最大限度地降低受损。
危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
所以，任正非坚持把这种失败即将来临的意识传递到企业的每一个人。华为不止需要某个人、某个部门或某个管理决策层具有危机意识，而是全体员工“严阵以待”。
为了强化员工的危机意识，任正非甚至将这种思想纳入企业的发展规划中，将其作为一项重要战略。“华为基本法”中亦有明确规定：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
这条规定出台后，曾遭到了很多人反对。大家也就此在讨论会上展开了激烈的辩论，反对方认为，“不进入信息服务业”这个决定是不明智的。在当时的多数人看来，发展信息服务业不仅能对促进企业现有产品的销售产生巨大的推动作用，而且它本身的市场发展空间也具有非常大的潜力，其利润可能要比传统的硬件设备收入更可观。总之，他们认为华为应该抓住这样的机会。
对于华为为什么不走信息服务的道路，任正非最后做出了解释：
我们把自己的目标定位成一个设备供应商，我们绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。
进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然，我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是置之死地而后生，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
不得不承认，任正非的视角是独特的，但其说出的道理也是无可辩驳的。因而，他最终还是将这大多数人给说服了。
任正非说得虽然肯定，但预见性的事情谁也没有保证。对于可能到来的失败，人们好似并不能做什么，但也一定不能什么都不做。他把这种思想传递给每一个人，就是希望他们做出应对的准备。
世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它有时会蜇人，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从它们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。
华为未必会走到穷途末路的那一天，但其发展道路不可能一直风调雨顺，狂风暴雨是一定会有的，任正非对此坚信不疑。他希望华为真到那一天的时候，华为的每一个员工都能像蜘蛛一样，不管遇到什么样的挫折和打击，都要坚强面对，然后付出自己最大的努力去应对危机。
躲不过的“寒冬”，迎面直击
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
——任正非
如果说任正非不是一位“焦虑症患者”的话，那么，他至少也算得上是一个预言家。“萎缩和破产一定会到来”的论断让人记忆犹新，而“没有什么事物可逃脱衰退和死亡”也是一个自然的发展规律，华为虽未走向衰败，但它也先后经历了几次冬季的蛰伏期。
1998年，华为经过几年的努力终于成长为国内通信制造业霸主，甚至取代上海贝尔成为国内通信市场的领军企业。但此时，国内电信行业的局势却发生了一些变化，比如电信市场的分拆。
受电信市场分拆的影响，各地的电信部门都在进行组织调整和企业内部建设，因而网络建设工作也出现了停滞的状态。面对这种局面，华为出现了自创业以来首次年增长率没有超过50%的状况。于是，任正非感受到了“寒意”。
2000年，纳斯达克股灾成为了全球电信产业下滑的导火索，而中国市场也未能幸免于难，华为自然也要受到牵连。另外，由于策略的失误还错失了小灵通和CDMA这两大业务，更加阻滞了华为的增长态势。
同年，任正非在《华为的冬天》中阐述了“失败一定会到来”的观点，并预言“华为冬天”的到来。对于一个正处在上升发展阶段的企业而言，这一信息确实显得有些突兀，但任正非的猜测也不无道理。
作为一个企业的领头人，任正非当然也希望公司能够长期处于稳定发展中，太平的时间越长越好，但这却是事物发展规律所不允许的。结合现状，任正非便看到了一个自然的发展规律的必然结果。
华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们（要）在春天与夏天就要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机？IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有做好不发展的心理准备与技能准备。
经济低迷将许多企业都带入了困境，但华为也借此寻找到了新的出路。此后，华为将更多的精力放到了海外，开始调整海外业务的进攻姿态。
2002年，华为的整体销售额虽然下降了17%，但海外市场的销售额却增加了210%。据统计，从2000年到2004年，华为的海外复合增长率为122%。至此，华为已经恢复元气，仅2004年这一年的销售额就达到了460亿元，实现了新的突破。
然而，就在这大好形势下，任正非第二次宣告了“冬天”的到来。电信行业已经回暖，所以，这一次是华为自己的问题。华为同其旧部李一男所率领的港湾之间的竞争正如火如荼地进行着，而另一方面，世界范围内的电信巨头也纷纷将目光转向了华为，开始注意其动向。英国的《经济学家》曾评论道：“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。”如此情形，那些跨国大公司又怎么可能坐以待毙？果不其然，不久之后，思科就与华为发生了知识产权纠纷。
华为最终还是挺过了冬日的严寒，继续上路前行。到了2009年，华为的收入从十年前的152亿元人民币增长到了218亿美元，一跃成为仅次于爱立信的全球第二大电信设备制造商。
然而，就在大家为此感到无比骄傲的时候，“冬天”的警报又拉响了，华为再次进入“过冬”预警状态。这次的“冬天”是就经济大环境而言的，但对华为来说其实称得上是“暖冬”。
经济危机确实波及到了很多行业，但电讯还是要继续发展的。糟糕的经济环境反而会促使人们在价格上多做考虑，而这恰恰对华为在市场上的竞争非常有利。
著名企业战略专家姜汝祥曾分析说：“未来4～5年，就是华为提升核心竞争力的时候，在战略、组织、制度层面改善提升，以应对下一轮的经济复苏。”
当时，任正非给华为的核心管理层及部分产品线的高管写了一封邮件，内容是他转发的《财富》上发表的一篇题为《思科准备过冬》的短文，以及他为此文写下按语，其中有一段是这样说的：
