第一，白背狼不会连续几天在同一个地方捕猎。了解狼群的人都知道，每次狼群出去捕猎，都不会和前一天捕猎的路线相同。这并不是头狼随机选择的结果。通过对白背狼的研究，人们发现，白背狼每次选择不一样的捕猎特点，是为了不让自己的狼群陷入到固定的猎杀模式之中。
白背狼明白固定一个模式对于狼群的发展和创新是非常不利的。一旦狼群适应了某个地区的地形和猎物之后，到了其他地方就可能不适应，猎杀就会失败。为了打破这一点，每次猎杀，白背狼都会选择不同的地方进行，这样不仅训练了狼群的应变能力，还让狼群的捕猎技巧得到了创新。
第二，白背狼不会规定谁是围捕者，谁是猎杀者。
在以往的狼群中间有着明确的分工，特别是在猎杀之时，谁承担什么责任，头狼都会分配得非常清楚。但通过对白背狼群以及西伯利亚周围狼群的观察，人们发现结果不是这样的。它们之间的身份是互通的，变化的，即这条狼今天是围捕者，明天可能就是猎手。
为什么要这样呢？同样是为了创新。一旦一条狼陷入了某个身份固定的模式当中，就会安于现状，如果身份改变，它们就会因为适应不了新角色而被淘汰。
第三，白背狼不会只猎杀同一种猎物，除非是迫不得已。
对于狼群来说，真正的老师并不是老狼，而是猎物。猎物不同，狼群所需要采取的捕猎技术也是不同的。虽然狼群普遍比较喜欢猎杀羚羊，但是白背狼不允许自己的狼群每天都捕猎羚羊，这同样是为了狼群本身考虑。
第四，白背狼不会只利用一种战术，而是随时改变。
在人类的眼中，狼群捕猎无非就是使用一种战术：先围捕，再猎杀。事实并非如此。狼群在捕获猎物的时候，会使用不同的战术，比如说群追术、分段追击术、一对一战术、大规模的围捕术……不同的猎杀环境、不同的猎物、不同的群狼数量都影响狼群最后使用的战术。
综上，这些都是白背狼群为了创新而使用的方法。
一个团体，一种组织，只要它能够生存并发展成为一种势力，以致对全局有所影响，必定具有了一种特殊的创新精神。这种创新精神是团队不可缺少的，也是团队管理者不可缺少的。一旦管理失去了创新，那么整个企业、团队就如同陷入到泥潭之中不可自拔。
在市场迅速变化，特别是在科技发展日新月异的今天，可以说，有效的创新是企业的生存之本。
西门子公司是德国、也是欧洲最大的电气工业公司，同时也是世界上最大的电气电子公司之一，享有“电子帝国”的美称。西门子公司是德国最大的私营企业，居世界500强企业的第25位。
1966年，为扩大企业的生产规模，适应日益增强的市场竞争，西门子公司实行了职能与业务相结合的组织管理体制。公司首先进行组织机构调整，公司董事会下面设人事部、财务部、企业生产部、研究与开发部、销售及市场拓展部这五大职能部门，并组成总管理部。根据公司的经营业务，公司分设六大业务部门：电子元件部、动力工程及自动化部、电气设备部、通讯和信息部、医疗设备部、数据与信息系统部。公司董事会只决定公司的重大决策，公司的行政管理业务由公司单设的职能部门管理．统归总公司指挥和领导。公司的总管理部负责向下面的六大业务部门提供有关研究和技术发展、销售和市场拓展、企业管理、人事管理、财务管理等方面的意见，并协助公司的管理阶层落实有关政策。各业务部门负责有关产品在全球的业务，并负责一切有关发展、生产、销售和市场拓展等活动。各控股公司的业务，与总公司下的职能部门直接挂钩。公司的国外业务由国外地区公司代表机构协调，并与总公司的销售和市场拓展部门合作。这在当时，应当是一个划时代的组织变革与管理创新。
公司形成了三级组织管理机构，即公司——业务部——工厂。
公司增设业务部以后，虽然开始了初步的分散管理，但是企业的大部分权力仍然过分集中在董事会及总管理部，不利于企业的发展。为了使管理体制更紧凑、更灵活、管理费用更少，并且要适应企业内外的变化，如市场和成本的变化等，西门子公司在这一段时间里不断对公司的部门结构和管理体制进行调整（如1981年将公司的六大业务部门调整为7大业务部门），在1989年10月1日又建立了一套新的组织机构和管理体制。
公司的中心部门已于1988年理顺，仍为5大部门，即：财务部、人事鄙、生产和后勤部、计划和开支部、研究与开发部。各业务部门均形成集团，负责独立经营。日常行政工作由这5个部门负责，并向执行董事会报告工作。公司还改变了以往公司经理必须是德国人的做法，招聘外国人当经理，特别是地区经理，以加强对当地的了解和灵活的反应能力。同时还规定，每一个管理者员都必须深入了解国际贸易动态，会说流利的英语。对于外国人则要求熟练掌握德语，能运用自如地表达自己的思想。
进入21世纪，西门子公司的新领导又对公司的组织机构进行了调整。调整后的业务部门是：能源部、输电和配电部、工业装备和工程系统部、驱动及标准化产品部、自动化部、用户通讯系统部、公共通讯系统部、网络系统部、广播电视系统部、交通技术部、汽车技术部、医疗设备部、半导体部、无源元件和电子管部、西门子利富多信息系统股份公司、欧司朗股份有限公司、西门子家用电器股份有限公司。
由于西门子公司的不断创新战略，方使和这个具有悠久历史的企业至今仍保持着旺盛的活力和生机，雄踞世界500强之中。
可见，在不断变化的世界里，只有不断地创新，才能增强企业的竞争能力，免遭淘汰。凡成功的企业，它们都有崇尚创新并尊重创新，乐于为创新者提供创新自由的优点。
无数的企业案例告诫管理者们：这是一个优胜劣汰的世界，无论是多么优秀的企业，只要停止创新，离死亡就只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要缺乏创新，就会走向衰竭。没有创新的企业，必将不能持久；没有创新思维的管理者，只能黯然退场。因为缺乏创新，所以构想消失了；因为缺乏构想，所以产品消失了；因为缺乏产品，所以顾客消失了；因为缺乏顾客，所以生意消失了；因为缺乏生意，所以公司消失了。
在风云变化的商海中，企业一时的成功不代表可以一劳永逸。只有不断变革、创新，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让故步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是市场上“铁”的法则——市场从来不考虑企业拥有多少年的历史，拥有多么辉煌的过去。只有摒弃自我满足感，注重学习，跟随市场的变化而变化，才能持续赢得市场的信赖。
拥有130多年经营历史的美国著名百货零售商蒙哥马利·沃德公司是沃尔玛、玛莎等连锁店昔日的老对手，在20世纪末悄然走到它历史的尽头。
蒙哥马利公司最初由邮寄商品起家，之后发展成为大规模经营的目录商店，最终扩大成为集家用电器、家居装饰、家庭用品、服装、汽车修理、金银首饰于一体的大商城。它满足于自己已有的业绩，惰于对市场变化的学习，最终未能在消费者心目中建立起本企业的明确形象，收入较高的消费者感到这里的商品档次略低，收入低的消费者感到这里的商品价格偏高，因而未能形成自己较固定的消费群，在激烈的商战中被夺去了消费者。
蒙哥马利公司失败于对环境变化的麻木。英特尔前总裁葛鲁夫说：在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力？因为我们清楚地意识到当今世界唯一不变的只有一个——变化。当今世界企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。我们要想拥有持久的竞争力，唯一的办法就是比别人学得更快。
4．打破传统经验的束缚
面对死去的猎物，狼群在吃完之后除了会利用自己的嗥叫声表达心中的情感之外，很快会做另外一件事情，那就是忘记。
狼群之所以不和人类一样对自己的行为进行总结，是因为一旦总结，就会陷入到经验、模式之中，那么也就难以超越自己了。
对管理者而言，必须适应时代的变化，过去的成功经验，可能恰恰就是埋葬你明天的坟墓。所以，要变革，首先就要舍得打破条条框框，不迷信过去，而是着眼于未来，以变革思维适应当今时代的需要。
无论是在中国还是在世界，一些管理者之所以获得了巨大的成功，其奥秘在于他们有着敢于打破陈旧规则的叛逆精神。
相传有一年，鲁班接受了一项建筑一座巨大宫殿的任务。这座宫殿需要很多木料，他和徒弟们只好上山用斧头砍木，当时还没有锯子，效率非常低。一次上山的时候，由于他不小心，无意中抓了一把山上长的一种野草，却一下子将手划破了。鲁班很奇怪，一根小草为什么这样锋利？于是他摘下了一片叶子来细心观察，发现叶子两边长着许多小细齿，用手轻轻一摸，这些小细齿非常锋利。他明白了，他的手就是被这些小细齿划破的。后来，鲁班又看到一条大蝗虫在一株草上啃吃叶子，两颗大板牙非常锋利，一开一合，很快就吃下一大片。这同样引起了鲁班的好奇心，他抓住一只蝗虫，仔细观察蝗虫牙齿的结构，发现蝗虫的两颗大板牙上同样排列着许多小细齿，蝗虫正是靠这些小细齿来咬断草叶的。这两件事给了鲁班很大启发。于是他就用大毛竹做成一条带有许多小锯齿的竹片，然后到小树上去做试验，结果果然不错，几下子就把树杆划出一道深沟，鲁班非常高兴。但是由于竹片比较软，强度比较差，不能长久使用，拉了一会儿，小锯齿就有的断了，有的变钝了，需要更换竹片。鲁班想到了铁片，便请铁匠帮助制作带有小锯齿的铁片。鲁班和徒弟各拉一端，在一棵树上拉了起来，只见他俩一来一往，不一会儿就把树锯断了，又快又省力，锯就这样发明了。
在鲁班之前，肯定会有不少人碰到手被野莫划破的类似情况，为什么单单只有鲁班从中受到启发，发明了锯，这无疑值得我们思考。大多数人只是认为这是一件生活小事，不值得大惊小怪，他们往往在治好伤口以后就把这件事忘掉了。而鲁班却有比较强烈的好奇心和正确的想法，很注意对生活当中一些微小事件的观察、思考和钻研，从中找到解决问题的方法和思路，甚至获得某些创造性发明。这告诉我们一个道理，打破传统经验的束缚，会让我们会更容易取得事业的成功。
社会的发展，时代的呼应，要求企业管理模式、管理体制、管理理念的变革。如果一个企业囿于旧有的管理必然会陷入危境；反之，在管理上实现变革，就能让企业起死回生。
国内餐饮企业谭鱼头能独树一帜，把一个火锅店打造成行业的管理者，其老总谭长安运用创新思维，改造传统行业的做法，值得管理者思索。
1997年，谭鱼头火锅店成立。它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。
就在此时，一件意想不到的事引起了老板谭长安的注意：由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了两个小时还没有排到，他很生气，当时就叫来了谭鱼头的老板谭长安。不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给谭长安一拳头。
然而，那一拳头不但没有让谭长安恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。他想，为什么那个客人会那么愤怒呢？是因为等了太长时间，而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。
想到这，谭长安萌生了求变的念头。常言道，“变则通，通则久”，要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，首先必须提高效率。经过一番研究，谭长安在自己的各个连锁店开始建设IT系统。
IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据对每天的销售状况进行精确统计。
这样，从前台点菜到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭长安根据难易程度提具体要求，如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。
谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。谭长安说：“从传统管理到数码管理的转变是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后，谋求变革并获得了成功。
近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标§谭鱼头选择了IBM作为自己的主要合作伙伴，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，希望在IBM的协助下，实现“数码火锅”的梦想。
在IT应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设，而且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合，谭鱼头迅速成长为行业的管理者。
变革是一种剧烈的创新，创新的成功往往是踏在已经死去的传统之上的变革。企业创新在更大的程度上是企业内部组织结构、管理方式的革旧涤新。
具有强烈变革精神的卓越管理者认为，在企业经营管理中并不存在一种适应于任何情形的最好的长效方法。在某些情况下，宽松的管理并不一定比严格的管理效果好，分权也不一定比集权好，专业化经营并不总是比多样化经营好，等等。管理具有多变量性，在某种情境中采用一种管理方法能取得很好的效果，而在另一种情境中这种方法就未必有效，而采用与此相反的办法可能会更有效果。因此，管理就是企业经营管理者在变化着的条件下和特殊的经营环境中如何实现有效的经营管理的思想和方法。市场经济和全球化要求管理者的思维要全方位开放，要有世界眼光，从事物发展相互影响、相互联系、多变量复杂的情况出发，打破传统观念的束缚，正确对待经验，科学地运用经验，这样才能成为新时期优秀的管理者。
5．创造性思想激发团队活力
一个死气沉沉的狼群，必定是一个不懂得在新环境下猎杀新鲜猎物的狼群，对予这样的狼群来说，迟早有一天要遭到淘汰。
同样的道理，一个死气沉沉的企业，必定也是一个不懂得创造新产品、新服务的企业，在别人不知道走过多少遍的老路上徘徊前进，最终有一天要被对手淘汰。
