一是例外原则。管理者应该集中精神处理那些明显偏离正常的重要事务，而让下属去处理一般的日常事务。例外原则背后的理念是管理者应该集中精神处理那些需要其才能的事务，而不应该深陷于其下属所承担的责任中。当不胜任的或没有安全感的下属由于害怕做出决策而将一切都推给上级时，例外原则就很难被遵循了。另外，上级应该从已授权给下属去做的决策中解放出来。
二是统一指挥原则。统一指挥原则表明一个员工应该有且只有一个直接的管理者。当两个管理者叫同一个员工去做不同的事时，这个问题就产生了。这个员工因此处于一种稳输无赢的情形中。无论他服从哪个管理者，另一个管理者都会不满意。避免发生此类问题的关键是确保每个员工都清晰地了解直接影响他的权威链条。往往管理者假定员工了解了权威链条，但是事实上他们并不知情。所有的员工都应该对公司的组织图和自身所处的位置有个基本的了解。
三是等级原则。等级原则表明组织内的权威每次都是沿着管理者链条的直线流动的，并且按从高到低的顺序排列。等级原则通常叫做指挥链，是基于沟通和统一指挥的需要而形成的。围绕等级原则所产生的问题是运行过程中绕过的环节可能会有很重要的信息。
举例来说，假设A先生绕过了其直接上级B先生，去向更上一级的C先生请求允许其午餐休息时间增加30分钟。C先生认为这个请求是合理的，就批准了，但后来发现A先生所在部门的其他两个人也重新安排了其午餐休息时间。由此，这个部门从12：30到1：00整个时段都空下来了。而B先生，这个被绕过的管理者，原本是应该知道其他人重新安排午餐休息时间的。
此外，还需要注意的是，每个行动都必须通过管理链条中的环节才能进行，无论其是上行还是下行。其实，只要上级和下属之间有合适的信任和忠诚，并且双方不怕费事就其关切的事务保持通信，“等级原则”的确并不意味着没有捷径。当提供的权威是被认可的且没有逃避或替代的企图时，只要不阻止层级间的捷径，那就有广阔的空间去避免以一步爬一个台阶或从一个梯子上而从另一个梯子下这样的幼稚行为。
4.大胆授权，小心控权
春秋时期，鲁国有个叫阳虎的人，他常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中谋取私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，他也因此被驱逐出境。无奈之下他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，没想到赵王十分赏识他的才能，拜他为相，授以重权。近臣对赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能对这种人委以重任呢？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有防止臣子篡权的力量，他岂能得其所愿？”
作为君王与领导者，赵王显然是称职的，因为他既做到了对臣下授之以权，同时又不乏监督、控制他们的手腕。
管理专家彼特·史坦普曾经说过：“权力是一把‘双刃剑’，用得好，则披荆斩棘无往不胜，用得不好，则伤人害己还会误事。成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。”
的确，领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。然而，有很多经理人学会了授权，但并不通晓控权。甚至认为授权后，就应该给予下属充分的信任，不该再去过问下属的工作，应对任何事都不闻不问。否则，会让下属感到不被信任，打击下属的积极性。
管理学家彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”可见，即使充分授权，也不等于放任不管。
克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO时，就充分授权，认为应该完全放手，让高级主管充分发挥才能。然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机产业的龙头老大，可市场占有率却只剩下了13%，而诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；更让他难堪的是他上任后的2001年第一季度，摩托罗拉创下了15年来第一次亏损纪录。美国《商业周刊》为高尔文的领导能力打分，除了远见分数是B之外，他在产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面得了D，分数低得可怜。
导致这个结果的最大原因就是高尔文过于放权。高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这显然属于授权失误。
授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的强有力保障。授权本质上是通过别人完成工作的一种方法，对授权对象应该秉持的原则，一是放手和信任，即给予授权对象充分的自主空间，避免干预授权内的具体事务或者越俎代庖；二是监督和控制，确保授权事项按照正确的方向进展，并确保进度和最终结果。实际中这两个方面的关系比较微妙，需要很好地加以平衡。
一般来说，对授权的监督和控制应当超脱具体工作之外，在关键控制点上做文章。
授权监督控制的主要包括：
1.总体及阶段性目标。对授权的项目或工作确定总体及阶段性目标，并按此目标要求和督促授权对象，并且将此目标作为衡量授权对象工作绩效的依据。
2.工作进度和质量。即了解和督促工作进展、工作质量，确保进度及进度外其他目标的实现。
3.重要环节和因素。对影响进度及最终结果的环节和因素给予高度关注，参与把关控制或给以专业指导，如设计、合约、质量、营销、资金财务、人力资源等方面的管理。
4.用权情况。对授权对象在业务、人事及财务权方面的用权情况进行监督，避免授权范围内决策失误、行为失范。
5.态度支持。对大多经理来说，授权不是可不可以的问题，而是愿不愿意的问题。因此经理一定要摆正心态，充分放权，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作，尽量不要让下属产生“授权就是被控制”的感觉。
6.奖惩措施。当下属的潜能得以发挥，取得较大的工作成效时，经理一定要适时予以奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，从而激发下属的更大工作积极性。
如果当下属的行为已远远偏离原来轨道，甚至给部门造成了严重损失时；或者部属能力太低，根本无法完成任务时，经理这时应立即停止授权，以免造成更大的损失。
5.发挥下属的智慧
一名管理者的最大才能，不在于每天盯得下属有多紧，而是应该让每一个下属都发挥出最大的才干，让下属在一种轻松的氛围下工作，才是一种管理的大智慧。
一家新开的酒店，要向社会公开招聘厨房员工。第一天招聘厨师长，有两位不错的应聘者进入了老总的视线，至于究竟录用哪一位，老总拿不定主意。第二天招聘普通灶头厨师，老总决定让两位厨师长应聘者各担任半天监考官。第一个厨师长是个非常有责任心的人，他一刻不离地站在旁边，认真而严肃地看着每一名灶头厨师。奇怪的是，他们烧的菜让老总大失所望。
第二位厨师长应聘者笑着说：“我能让他们发挥出最好的水平。”说着，就坐在厨房门口的椅子上看报纸，让老总没想到的是，这次烧出的菜和上午相比简直判若两人。老总很满意，当场聘任了他们。同一批灶头厨师，为什么上午人人都“马失前蹄”，而下午却个个都得心应手？一位应聘者后来说：“如果紧盯着他们烧菜，往往会给他们造成心理压力，而如果对他们不闻不问，就为他们创造轻松的氛围，在这样的环境下，手艺自然能得到最好的发挥！”
最后，第二位厨师长应聘者顺利地成为这家酒店的厨师长。
人才，是企业和社会发展最核心的要素，特别是处于激烈竞争中的企业，人才更加重要。企业职能的“整合资源，创新价值，创造财富”唯有人才才能创造。有人才对一个企业来讲固然重要，但更为重要的是要利用人才，挖掘人才的潜力，发挥他们的智慧，才能真正提高企业效益。日本的松下幸之助就非常重视利用下属的智慧，他的用人思想启发和指导了无数管理者。这套用人思想总结起来如下：
1.管理就是开发人才。“管理不是管物，而是开发人才。”这是松下反复强调的一句话。松下认为，经营管理者的责任就是培养他的职工，帮助他们发展才能。如果这件事办好了，不仅他自己的任务得以完成得更好，为自己晋升铺平道路，而且他将有一批能干的、训练有素的、完全忠于他的和通情达理的职工队伍。谁能不忠于帮助他上进的领导呢？
2.要鼓励员工独立思考。对一个平庸的管理者来说，最大的危险就是他的下级都是一帮唯唯诺诺的庸人，下级会经常奉承他们的上司。一个精明的管理者的周围需要有一批敢于发表不同意见的人。他必须洞察那些卑躬屈膝，专事奉承的人，要不然，他们必将把他置于困境。对一个忙于事务的管理者来说，他很容易匆忙地作出错误的决定，这就是为什么在一个管理者周围需要有一批独立思考的人的意义所在，为的是便于纠正他的错误。
3.鼓励员工提建议。在一些企业中，有人把提建议看作是给管理者带来污点。管理者常认为也许有人会问：“你是领导怎么就没想到这个主意？”这种态度当然是完全错误的。应该鼓励每一个雇员积极地提出改进工作的建议，而且必须使他们知道他们的建议将会得到认真地研究。一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力，它使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。
遇事与人商量大有好处。大多数人的意见是值得听取的，其余的人也有许多丰富的常识，可以提出些建议。与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你一个人才有主意。此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关部下的事情也不妨与他们商量一下。毋庸置疑，职工是不喜欢他们的经理包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果员工感到他们也参与了作决定，那么你可以确信他们会比强加给他们的一个决定更加热心地去执行。
