1.授权的意义
杰克·韦尔奇有句名言：“管得少就是管得好。”成功的管理者，首先要是个懂得怎样授权的人。所谓授权，就是领导者将其所属部分权力授予下级，从而给下级提供完成任务所必需的客观条件。因此，授权是领导者智慧与能力的扩展和延伸，它既是领导方法，又是领导艺术。
在企业组织中，权力是非常重要的要素。从某种意义上讲，权力就是对他人的影响力。这种影响力，既可以是正式的权力，如组织法定权力，也可以是非正式的权力，如个人的魅力。这里所讲的授权的“权”主要指正式的权力，即组织法定权力。这种权力主要包括人事权力、“财与物”的支配权力。
组织管理是分层级的管理，每一层级的管理者和员工都应该拥有适当的权力。当然，不同层级的权力有大也有小。在组织中，每个人都要承担一定的职责，而职责与权力是对应的，职责与权力是统一的，职责的有效实现必须通过一定权力的运用和行使才能达到。组织中不存在没有权力的职责，也不存在没有责任的权力。
管理的最终目标在于提高经营绩效，许多管理思想的发展，均针对效率的提高而来，近100年来的管理研究与实践可归纳出两大管理原则：专门化与人性化。现今管理绩效的追求必须同时兼顾这两种原则。这就要求管理者在进行种种决策时，要首先考虑到授权与目标管理，才能达到专门化与人性化原则。
授权，是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。它具有以下四个特征：一是其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。二是授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。三是授权也是一种文化。四是授权是动态变化的。有效的授权是一项重要的管理技巧。如果授权得当，所有参与者均可受惠。
有些领导者，之所以不愿过多地授权，甚至是不授权，是因为他们总是认为自己是最优秀的，授权给下属，下属会把事情搞糟，而且他始终自信自己能把事情做好。诚然，在企业初创时期，规模小，人员少，领导者事必躬亲，还有可能应付得过来。但随着规模的不断扩大，自然也就力不能及了，这时再不授权，而整天忙个不停，也会顾此失彼；而且即便是铁打的人，身体也是吃不消的。可见，作为领导，并不意味着什么都得管。而应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
什么都干的领导是什么都干不好的。当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。许多人喜欢命令下属去干事，以显示其领导地位。“你今天要给我把这份文件写好，并且打印三份。”这种命令的口吻多少让下属有些不快。
作为领导，应多发问，少命令。发问可以使下属觉得他也是公司的一部分。他在为公司的工作而努力，这比为某一个人卖命好一些。那么前面的命令可以转换为以下的发问：“我们急等这份材料用，你看今天能写完并打印三份吗？”虽为领导有时会遇到一些事情是超过自己权限的，而且对此业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管，聪明的你不会如此受累不讨好。
事有大小之分，领导要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般说来，大事只占20%，你以百分之百的精力，处理好20%的事情，当然会轻松自如了！记住：杀鸡焉用宰牛刀，掏耳不用大马勺！只要是做领导，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会有许多事情要处理，但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。轻松自如的领导善于把好钢用在刀刃上，功夫用在事外，厚积而薄发，不失为上策。
《圣经》中有这样一个故事。
当摩西带领以色列的子孙们前往上帝那里要求给他们领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作量实在太大，每天他都要亲自做所有的事情，这样下去他必然会累得无法承受，更重要的是做事情的效率并不会提高，最终人们反而会吃苦头。于是，杰塞罗帮摩西想出了一个办法。他告诉摩西，只需要把手下的人分成几个大组，每组1000人，然后再将每大组分成10个小组，这样，每个小组只有100人，然后，再将100人分成两组，这样，分成若干组，问题解决起来就会容易很多。在杰塞罗的建议下，摩西对手下的人进行了分组。自从摩西实行这种小组式的管理后，他就有了足够的时间来处理那些真正重要的问题，而这些真正重要的问题大多只有他才能解决。
可见，摩西学会了如何做领导的艺术，运用这种艺术，摩西既可以有效管理整个团队，又有充足的时间来思考更重要的问题。因此，授权同样是领导者智慧的扩展和延伸，只有学会授权，才能左右逢源，应付自如。
现代企业中，老板和雇员的关系，当然是“东家”和“伙计”的关系。伙计的主要职责，就是圆满完成东家交给的任务。但这种雇佣和被雇佣的关系，并不意味着仅仅只是发号施令与遵守服从的关系。伙计只有具备条件能够充分发挥出自己的才干，才可以真正达到用人的目的。不用说，如果用而不能放手，被用的人总是处于一种被动地位，他的能量也就没有办法得以发挥，事实上，他也不敢让自己的能量充分发挥。
所以，作为管理者，只需要掌握好公司发展的大的方向，具体的事情应交给公司各级人才去做，不必每件事都要过问。
2.该集权时要集权，该分权时要分权
2006年，李嘉诚名下的和记黄埔地产有限公司在北京的第一个房地产项目“逸翠园”，因为质量问题及与当初承诺的楼盘标准有重大差距，遭到业主集体投诉，黄埔地产对此事没有及时做出反应，致使业主联合上告至政府。这原本是一件很平常的房屋纠纷事件，后来被迅速扩大，因为是李嘉诚在京的首盘，所以在海内外都引起了广泛的关注。
最后和记黄埔地产才姗姗来迟地拿出解决方案，而解决方案又和业主的期望有很大的差距，使得和记黄埔地产及李嘉诚的名誉受到了极大的损伤。究其根源，主要是因为香港总公司过分集权所造成。和记黄埔地产北京公司只是个数据提供者和指令执行者，香港总部不仅掌握着完全的决策权，而且还控制着市场分析、产品分析及产品设计的权力。这种集权带来的直接负面效应是，产品不能与市场需求对接，应对市场变化迟缓。
该盘建设时施工方曾提出过设计上存在问题并上报给了和记黄埔地产北京公司，和记黄埔地产北京公司再上报给香港总公司，香港总公司不予理会，这么重大的事就不了了之了，为后面楼盘的质量问题埋下了隐患。和记黄埔地产北京分公司只能完全按照香港总公司的指令执行，甚至连印发一个信封的款式都要向总部请示，获批后才能印刷。此次事件也是如此，业主提出投诉后和记黄埔地产把情况反应给香港总部，总部再把决策传递回北京分公司，北京分公司再通知业主……
这样往复几个来回后，消耗掉的不仅是金钱和时间，更是业主的耐心与宝贵的危机公关时机。而且，总部因为不了解具体的情况，所做的决策也就不具有科学性，导致事件负面影响越来越大。
这是一起典型的企业分权与集权的案例。
所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。
一个企业当其发展到一定规模时，随着总部职能部门的增多及各地分支机构的增加，管理的难度也越来越大，遇到的问题也越来越多。有的企业采取高度集权管理方式，有的企业采取适度分权管理方式，不论哪种管理方式都存在不同程度的利与弊。在高度集权管理的企业，所有的权力都集公司老板于一身，所有的事都是老板说了算。各职能部门及各分支机构，由于受权力的制约，有些事情必须等老板拍板，才能成行，否则，只能干耗着。在中国，大部分企业都是采取高度集权管理的方式。
1.企业老板牢牢掌握财务大权。公司每花出去一分钱，老板都清清楚楚。整个公司的费用没有老板签字，公司财务不买任何人的账。这么做的好处是公司财务集中管理，能有效减少财务漏洞，但对于整个公司运营来说，造成管理相对滞后，不灵活，对市场的快速发展不利。
2.企业老板拥有绝对的人事任免权。这一点无可厚非，如果老板不把人事权控制在自己手中，企业非乱套不可。即便是分权管理也不可能把人事大权给分了。一般区域经理或分公司经理以上职位的人，都是老板亲自圈点。即使因个别市场的需要，发生省区经理或分公司经理的工作调动，营销总监也要与老板沟通，经老板点头才能执行。
3.因为是集权管理，企业的老板会非常的忙，什么事都需要老板亲自过问。如果老板有事不在，整个公司就像机器一样可能会停止运转。当一个老板事无巨细、日理万机时，他还会有多少时间去思考公司的发展方向和发展战略。
4.由于权力高度集中在总部，各分公司及办事处的权力形同虚设，市场上出现的各种问题就不能及时有效的得到解决，久而久之，很容易出现拖拉、推诿、扯皮现象，分公司及办事处的办事效率也会下降，员工流动频繁，向心力和凝聚力不足。
因此，高度集权管理模式的利弊也就不言自明了。虽说这种管理方式不太民主，但大部分企业还是喜欢这么做。也有部分企业是按照适度分权管理的模式来运作的，总部对各职能部门及各地分公司适度放权。这种做法具体表现在：
1.分公司经理有一定的财务权。总部是按照年回款额的比例把费用直接划拨到分公司账上，分公司经理对这笔费用拥有绝对的审批权和支配权，总部对这笔费用的具体用途不作监督，说白了这笔市场费用就是总部给分公司经理用的，分公司经理爱怎么用就怎么用。分公司的财务只是起到做账和记账的作用，对分公司经理关于费用的使用情况没有监督权和知情权。
2.分公司经理有一定的人事权。总部只给各分公司一个大致的人事框架，具体到各办事处的设立、人员的招聘，人员定岗皆由分公司经理自行制定，所有人员的人事档案在分公司、总部只有人员的花名册，每月按花名册发工资即可。各办事处主任受分公司经理完全节制，非总部委派。
3.由于总部对分公司经理权力的下放，分公司经理的权力无形被放大，相应的分公司经理的责任也变得重大。当分公司经理拥有一定的自主经营权时，分公司经理的积极性和创造性就能够有效地发挥出来。在管理上，总部就变得省心，老板也不会太累，每月只需看看财务报表和数据分析就行了。老板也能腾出更多的时间和精力去思考别的重大事情。
当然，适度分权管理的模式相对于高度集权管理的模式来说，还是比较先进的、开明的。但是任何一种管理模式都不是完美无缺的，也不是唯一的，当企业发展到一定规模和水平时，有些事情的发生是不以人的意志为转移的；当企业的发展遇到瓶颈和困惑时，它自身也会以一种合理的发展方式去求变。
3.授权的三大原则
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
扁鹊不愧一代名医，我们发现他的观点与现代社会所提倡的治病不如防病的健康理念非常吻合。放在企业管理中，对企业可能出现的问题也是这样事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。联系到授权，它是一门很深的艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则，很容易走入授权的误区。而且应验了：为何没有一开始就做对。以下是许多企业常常出现的授权问题。
做过企业管理的人都知道，授权对企业管理的重要性，适当的授权是必须和必要的。授权前必须做好准备。但许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当或挑错了人。在几个人负责一项工作时，很容易出问题。这往往是因为分工太笼统，或同一方面的几项工作在责任上互相交叉。通过明确划分每个人的责任范围，或者把相关的几个人找到一起确定各自的分工，能够纠正这个问题。最大也最普遍的问题是，经理给下属授权时没有赋予权力。下属必须有足够的权力才能完成所担负的任务，你应该充分考虑下属完成任务需要做哪些事情，确信他手上有做好这项工作必需的资源，还要定期查看，你赋予他的权力是不是太大或太小，相应增减他的权限。
不少管理者随便把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。这样做不仅收不到理想的交易，对员工也不公平。因为他也许需要了解更多情况，才能做好这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣。你应该了解他们是否掌握了足够的有关信息。常犯的另一个错误是把一项任务限制得太死，以至于员工做决定时只有很少的回旋余地。有时管理者对自己喜欢的办法说得太多，这样就剥夺了员工解决问题的挑战和成功的信心。
一名合格的管理者必须要学会科学地授权。授权是分权的一种形式，它涉及给予下属做出决策的实质性职权。在授权行为中，管理者表达了对员工以高水准完成工作的能力的信心。员工也被鼓励去接受其工作的个人责任。
管理者对员工进行授权必须遵循以下三大原则：
