用其所长，切忌压制、打击或排挤他。狂傲的人，大都有一技之长，否则，根本就没人愿意理会他。因此，你在看到他不好的一面时，一定要有耐心地与他相处，要视其所长而加以任用，绝不能因一时看不惯，就采取压制的办法。这样，只会让他产生一种越压越不服气的叛逆心理，当你需要用他的时候，他就可能故意拆你的台或扯你后腿。因此，万一你碰到这种人，就要想想刘备为求人才三顾茅庐的故事，毕竟你是在为自己的利益着想，而不是为了别人的利益在忍气吞声，因此，在这种人面前，即使屈尊一下也不算太大的损失。
有意用短，挫挫他的傲气妄念。狂妄自大的人虽然在某些方面、某个领域内才能出众，但仍有他的不足和缺陷。因此，你也可利用这点来让他看到自己的不足，让他自我反省，减少他的傲气。譬如，安排一两件做起来相当吃力，或者估计难以完成的工作让他做，并事先故意鼓励他：“好好做就行，失败也没关系。”如果他在限定的时间内完成不了工作，你仍然和颜悦色安慰他，那么他就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会加以改正。
此外，狂妄自大的人，往往对自己说过的话不负责，信口开河说自己样样都行，其实他的特长只有一两个方面。管理者不妨抓住他喜欢吹嘘的弱点，对他说：“这件事情全公司人都做不来，只有你才行。”而给他的工作，恰恰是他陌生或做不好的事情，他遭到失败是预料之中的事。失败之后，同事肯定会嘲讽他，令他难堪，这时你要安慰他，不要让他察觉你是故意要让他出丑，这样一来，他就会服服帖帖，虽然不可能改掉狂傲的脾气，但你以后使用他的时候就顺手多了。
要替他承担责任，以大度容他。狂妄自大的人由于总是认为自己了不起，因此，做什么事都显得漫不经心，以表现自己是多么厉害，随随便便就可以把一件工作做好，所以，常常会因为这种心态而把事情搞砸。这时候，你千万不可以落井下石，相反，要勇敢地站出来替他承担责任，帮他分析错误的原因。这样一来，他以后在你面前就不会傲慢无礼了，并会用他的特殊才能来帮助你完成工作。
关注不被重用的员工
作为一个基层管理者，对下属的各种动态要了然于心。在同一个部门，每个人的性格都不一样，勤劳者有之，懒散者有之，活泼者有之，安静者有之，工作效率因人而异。但有几种人，并不因为做人的原因，也不是能力的原因，总之，他们得不到管理者的重用。
有些员工精于工作，也有知识、技术和才华，能得到一些同事的喜爱与尊重。但由于工作性质或人事关系，使他的知识、才能得不到发挥。他学的知识完全与工作挂不上号。别人升迁、加薪、晋级，他却只是增加工作量。对这种境遇，他早就不满，也早就想找个能发展自己的地方或工作，但他不能大胆陈述、努力扞卫，而只是拐弯抹角地讲一讲，信息得不到传达，或根本被上司忽视了。一切全因为他像一只绵羊温顺驯服，不知明天在哪里，一切等待别人来使之变化。
作为基层管理者应当具体分析这种状况产生的根源，把他放到有利于施展才华的岗位上，并且鼓励他大胆陈词，为单位提出良好的建议，发挥他的积极性和能动性，最终使其能够才尽其用。
几个月前，某公司的一位有问题的员工叶喜于被调到设计科。设计科主要负责厂内机器设计的维修和安装。叶喜于在这之前换过很多单位，人际关系不佳，被认为是个很难应付的人。科长在叶喜于进来之前，就详细调查了他以往的经历，得到以下结果：
叶喜于五年前从高中毕业，曾经是一位技术纯熟的机械工。不仅精通机器，也有创新的能力，曾因此而获得公司董事长的嘉奖。但是，有一次他被调到一个单位，他们使用的是一种新型的机器设备，结果叶喜于的经验完全不能派上用场，等于是从头开始学习。虽然叶喜于也是努力地去了解这些新机器，但和其他员工比起来，工作绩效还是相差甚远。因为对新机器的操作不习惯，绩效较差的叶喜于便遭到科长严厉地指责：不想做就回家算了！叶喜于并不是没有工作热忱，只不过是需要一些时间去适应这些新机器。对叶喜于而言，他这么认真却被批评为没有工作热忱，实在感到意外，从这个时候开始，叶喜于就陷入了工作低潮。虽然不久后，他又被调到别的单位，但是他的情绪一直不见好转，经常和同事发生争执。就这样，他连换了好几个单位，被当做皮球踢来踢去。
为了欢迎叶喜于到设计科来，科长和他促膝长谈。谈话中，他让叶喜于联想起得到董事长嘉奖时的风光。科长看到叶喜于谈到自己那段光荣经历时，眼里充满了喜悦和骄傲。就这样，叶喜于在设计科找回了以往的工作热忱。虽然之前因为不断换单位，使他在职位晋升上比别人慢了一步，但他在设计科的努力得到了上司的认同。现在，他已经是位上司，也可以说是站在第一线的监督者了。
有些员工工作任劳任怨，认真负责，可是他的工作很少有人知道，尤其他的上司。别人可以用他的成绩去报功、请赏，可他永远只是一个“印第安人”，当不了真正的英雄。他内心也想到荣誉、地位、薪水，但没有学会如何使人注意到自己，注意到自己的成绩、成就。一些坐享其成的人在撷取他的才智成果，他只会面壁垂泣。
优秀的管理者从不会让下属有明珠暗投之叹。有识人之明是每个管理者的基本素质，当你的单位用人时出现这种情况时，当务之急得赶紧擦亮自己的双眼，别让“千里马”被别人牵走了。
有些员工不能说不自信，甚至是自信过了头。在工作上很能干，表现也很不错，但却看不起同事，用不愉快、敌视的态度跟人相处，与每个人都有点意见冲突。行为上太放肆，干涉扰乱别人。大家对这种人“恨而远之”。他的好办法、好成绩，人家也全不理会。
在通常情况下，一个具有一定能力的下属容易自视甚高，和同事之间的关系相处得不融洽，而管理者对这类有优点、有缺点的下属应当择其优而扬之，认同他的工作能力和才华，而对其缺点也不可放过，在疏与导之间，方能显出管理者知人善用的一面。
有些员工心不在焉地工作，时常迟到早退、拖延工作或者东游西荡打发工作时间。毛病不在于他做不好工作。在用心时，他的工作是第一流的，只是因为并不促使自己很好地工作，所以他根本就没有发挥自己的潜能。由于自制能力出了问题，使他形成不良的工作习惯，阻碍了他的升迁晋级。善于观察工作能力的人，常怪他为何不能做得更好。起初，上司或许也有点失望和惋惜，可到了后来也不抱什么希望了。上司总是想方设法把这种人打发走，或者调到无足轻重的岗位上去。
基层管理者的能力就体现在把有缺点的人才转变过来上面。对于这类人，激其奋近、鼓其斗志、束其散漫、究其思想，然后与他倾心相谈，是可以收到治标兼治本之功效的。把一个个有缺点的能人打发走或调至无足轻重的岗位，是管理者无能的表现。
有些员工一边埋头工作，一边对工作不满意；一边在完成任务，一边愁眉苦脸。让人总觉得他消极、被动，而上司认为他是个干扰工作、爱说牢骚话的人，只知道对工作环境和同事的工作发牢骚、泄怨愤。也许他希望工作和环境秩序好一点，却不能在适当的场合、用适当的方式认真提出来，而只一味地抱怨。同事认为他难相处，上司认为他不顺手。结果升级、加薪的机会都被别人得去了，他只有“天真”地发牢骚。其实这种人最好应付。管理者只要关心他的生活，对他动之以情，晓之以理，加之以薪，他就会无牢骚可言。
有些员工对任何请求，都笑脸迎纳。别人请他帮忙，他总是放下本分工作去支援，自己手头拉下的工作只有另外加班。他为别人牺牲得不少，但很少得到别人与上司的赏识，背后还说他是无用的“老实头”。对自己的权利、利益从来不知道去维护，也不敢去争辩。在领导面前不会说“不”，把许许多多不能完成的工作都压到自己身上，全然不知道向上司提出来。到头来心中感到委屈，不好受，只能到家中向妻儿发“犟脾气”。
这类人是工薪阶层中的大多数，也是社会的中坚分子。管理者既要关心他的生活和内心的想法，又要鼓励他努力去争取自己应有的权利，活得顺心，结果是家庭事业两顺利，在单位是合格的员工，在家庭是尽职的父母。管理者要做的事最重要的是有一颗关爱下属之心。
把跳槽者拖回来
“经过慎重的考虑，我决定辞职，我找到另外一个机会，我接受了另外一份工作，我们能谈谈吗？”这是石占城在新年第一天给公司销售主管仲少会发的一封邮件。仲少会收到这份邮件后感觉非常惊讶，因为石占城是销售骨干，上一年的销售冠军，对于销售部来说属于“至关重要”的角色，而他却在这时选择辞职。
优秀员工留不住，能留住的都不是优秀的，员工的跳槽时常困扰着基层管理者。任何组织都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会借工作机会找上门来。即使竞争对手还没打算挖你的墙脚，但管理者想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，也始终是件艰苦的工作。但是，当优秀员工递上他的辞呈时，基层管理者不见得束手无策，但能把多少人留下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一组举措也许可以帮助基层管理者修补残局。
立刻作出反应。如果公司十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。基层管理者应该马上停止预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题的目的，向员工表明他确实比日常工作更重要。
保密消息。绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在部门清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而部门在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
倾听员工心声。管理者要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出其辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对管理者的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
组织方案。一旦收集到准确材料，管理者应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本公司长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种好处看法不切实际。
有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。管理者对辞职快速作出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，管理者可以在工作时间之外和他一起用餐，工作所需的各级管理者都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请他也一起参加。
为员工解决困难，把他争取回来。如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对公司深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本公司的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来是最佳选择。
赶走竞争对手。要让员工同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作。他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本公司，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。
防患未然。整个过程剩下最后一步也是最重要的一步。管理者要坐下来，琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。对于一个精明、有远见的管理者来说，掌握了上述有效的留人手段，良将将为你所有。
